硕士论文网第2020-09-14期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇
职称论文文章《基于财务共享中心角度分析企业业务财务融合模式——以X公司为例》，供大家在写论文时进行参考。
财务共享中心负责每个业务部门的财务会计业务，并不意味着所有财务职能都转移到财务共享中心，当地业务部门的财务部门仍然存在，但只有少数财务状况在当地处理，财务人员工作职能从最初的财务会计变为财务监督，在转变业务流程后，还需要分清业务部门财务部门的职能，以便明确权利和责任，如果出现财务问题，避免业务部门和共享中心逃避责任。当地财务人员仍需要监控业务的实物资产和真实性，并保持财务信息的完整性。两地财务人员需要监督对方的工作，并核实财务会计是否重复。
1 绪论
1.1 研究背景及意义
在 2016 年第四届管理会计论坛的成功举办后，CIMA 通过与上海国家会计学院以及安永华明会计事务所进行合作，共同推出了一篇名为《业务财务融合2016——全球的考察与中国的进展》的 CGMA 研究报告，通过研读此份报告我们从中了解到，由于中国经济的不断发展，企业中所面临的财务会计信息问题的处理将日益严峻。这导致了业务财务融合这一创造性财务管理的概念应运而生。在此次论坛上，学者朱耿斌证实了业务财务模式的实践指导意义。2017 年，孙继忠在中国会计学会管理会计专业委员会年会上，就财务融合以及管理会计问题发表了演讲，演讲的主题为“深入推进业务、财务融合，助力企业财务转型发展”，并在会议上分享了有关集团针对国家管理会计发展规划的具体落地措施[1]。不断促进业务与财务的有机结合，促进金融转型，为公司的发展做出了重大贡献。顾惠忠先生对企业的业务财务整合表达了意见，并认为当业务与财务相分离时，无疑会对二者产生严重冲击，进一步明确了业务、财务相互融合的重要价值。基于此，在未来中国企业管理实践中，必须给予企业财务整合工作足够的重视，不断尝试进行相关工作。其一方面是企业管理结构优化的重要内容，另一方面也是刺激企业内部协同效应最大化的有效方式。随着中国市场经济的逐步发展，企业在经营过程中面临的挑战和竞争也越来越激烈。对于传统的财务会计，由于过多关注基础财务数据的收集和组织，其对公司深层管理的能力和影响不足。面对中国瞬息万变的市场背景，传统的财务信息系统已经无法适应时代的需要。作为企业的管理者，应该更加关注能够充分反映企业经营和运营状况的企业财务信息，使企业财务部门能够给予企业活动提供数据以及理论支持，最终能够为企业既定目标的实现助力。为了实现上述目标，建立科学可靠的企业财务整合模式至关重要。传统的财务会计信息与业务信息相互分离已经不能满足当前企业管理的需要，因此，企业当前迫切需要构建内部业务与财务信息管理系统，搭建企业财务共享平台，这有助于打通企业内部财务信息交流的通道，进而加强部门之间的沟通联系，切实提升企业经营管理水平，降低企业的财务风险。基于此，只有找到适合企业财务整合的模式，才能帮助企业在业务发展的过程中真正实现资源的优化配置和效率的最大化。目前，大多数关于企业业务财务整合的研究都是从信息处理的角度进行分析的，很少有学者从企业运营管理的角度进行分析，如何全面推进企业财务与业务的整合，然后实现信息时代企业管理中的财务价值，最终可以优化企业的整体运作流程，增强企业应对风险的能力和市场竞争力，笔者认为这是一个有非常现实意义的课题。
1.2 文献综述
就财务共享而言，伴随着研究工作的日益深入，已经累计了较为可观的数据支撑与分析理论。在通过对相关财务共享案例的深入分析研究之后，Bergeron（2003）[2]率先对财务共享进行了定义。根据他的认识，财务共享是财务信息收集和分析功能的集合，最初分散在不同的业务单元中，成为专业的财务信息功能。该部门称为财务共享中心。在张瑞君（2010）[3]的研究中，财务共享服务的发展需要建立在独立的财务共享组织的基础上，也被称之为共享服务中心（SharedService Center，简称 SSC）。在业务研发阶段，会与诸多业务单元产生关联性，而这些业务单元通常指的是企业集团下设子公司或者是分支部门。基于 SSC 模式，一方面需要针对全部业务利益相关人员所进行的财务活动实施全程的监测与记录，还需要针对特定的服务对象进行有针对性的合同签订服务。然而，中国研究人员陈虎（2011）[4]在进行研究后指出，企业所创建的财务共享管理模式，需要与传统的企业经营管理部门进行严格区分，保持独立存在。财务共享平台作为企业内部最频繁的财务信息交换和传递机构，必须能够保证企业财务信息的绝对准确性和可信性。此外，对目前备受关注的企业财务共享平台的建设，文章也给出了有针对性的解决方案。基于上述理论，完善的监管机制是推动企业财务共享模式有序推广的有效支撑。张庆龙（2015）[5]指出，财务共享服务必须从传统的琐碎工作中分离出来，专注于企业的战略创新。因此，他们的观点也为未来财务共享平台的建设提供了许多有创意的建议。针对财务共享的应用，国外学术界已经开展了丰富的研究，取得了丰硕的成果。在这些研究结论中，Poter（2013）[6]的相关研究，发现截止到目前为止，绝大部分 500 强公司都开始着手建设财务共享平台，其中高达 90％已经完成了国际财务共享中心的建设。随着财务共享中心的不断建立和完善，这些公司大大提高了收集和处理财务信息的效率。就美国而言，其财务成本降低了 50％，而对于欧洲而言，其财务成本平均减少了 35％-40％。由于剔除了传统金融模式的诸多漏洞，财务共享中心的普及度与接受度都大大增加，导致企业必须通过创新的手段来更好地应对当前残酷的经济竞争形势。张庆龙（2015）指出，财务共享中心的接受度之所以如此之高，一方面是受到经济全球化的显著影响，另一方面还受到企业规模扩张过程中而滋生“大企业病”的影响。相较于经济全球化的影响力，企业规模引起的“大企业病”应引起管理者的重视。当然，“大企业病”并不只存在于大型企业，小型企业也可能有这种病。由于“大企业病”的本质在于企业管理效率低下，企业的监管控制能力减弱，这类问题在传统的财务管理模式中也被广泛发现。因此，构建财务共享中心显得尤为必要。学界查阅大量的文献资料，针对财务共享方式对企业财务管理效果进行总结。2014 年研究者何瑛发表了一篇文章[7]，文章中重点介绍了中国移动公司在采用财务共享模式时的侧重点。文中指出，移动公司实施的财务共享模式是建立在传统模式的基础上，同时优先考虑客户所需，然后再考虑其他措施确保满足客户需求，在这种基础上完成财务共享模式建设。2015 年莫娟[8]对于电信行业又进行了详细的分析和研究，文章中指出这些企业采用财务共享模式主要是想通过这种方式实现成本费用降低的同时更好的实现对企业的管理和控制，降低成本、实现对流程的控制，对于实现企业的发展目标，不断提高自身竞争力具有积极意义。这不仅解决了企业资金管理的难题而且实现了财务流通的安全、高效，进一步缓解了财务体系重组的压力。
2 概念界定与理论基础
2.1 概念界定
针对财务共享这个概念，笔者通过总结国内外不同的学者对其提出的各类概念阐述，最终认为可对财务共享如此理解：在集团母公司创建一个专门的机构，主要负责对从原来的不同业务单元中分离出的事务性活动（人力、财务等）和专业性活动进行统一管理工作，并集中管理拥有多个经济实体的集团。为了降低企业成本、提高效率创造更大的集团价值空间，共享需要不断地整合资源，使服务更加标准化、统一化、专业化。企业集团下的所有子公司在共享创建完成后，达到了流程统一标准化，不再同以往的工作步骤和流程那么复杂，实现复杂工作简单化，提高了效率，同时也增强了对子公司的管控能力。财务共享的确为集团降低了成本、提高了效率，但同时还存在着以下一些弊端：
（1）创建前期内部合作效率低下。共享是企业集团建设的一个专门的运营机构，它要完成向内部子公司提供服务的工作，而且需要子公司其相关部门与共享中心完成相应的业务对接，然而在这个过程中难免会因为观点上的分歧而产生不同程度的矛盾，这也是企业集团产生内部合作效率低下的主要原因。
（2）执行过程中每一个环节的影响甚大，牵一发而动全身。公司管理层的能力在改进管理流程方面相对较薄弱，而现今企业集团的共享中心大都依靠管理层已拟定的流行进行运转，如果仅仅只是执行，而没有相应机制支持其进行改进，则会出现很大的弊端。
（3）缺乏有效的人才培养机制，致使基层职工技术含量低下且离职率较高。财务共享中心的操作复杂性较低、重复性较高，而这与最初企业创建时对职工的素质要求相差较大，导致员工应有的能力无法得到发挥，造成了资源浪费，同时也很大程度地影响了员工的工作积极性和离职率。目前企业需要急切解决的一个问题就是让职工不停地接触了解新知识与共享中心共同发展。业务财务融合（finance business partnering）思想多次被 CGMA 研究，其发源于美国高顿培训机构。业务财务融合主要是联结经济活动和财务二者的信息，在开展财务活动时为业务人员提供方向，转变财务部门的相关职能，使对组织活动所创价值的评价方式完成事后核算到事前预算的转型。财务部门需要积极参与公司的日常管理，包括战略制定，战略实施和结果评估。此外，财务管理应以市场需求为基础，并应根据外部市场环境和公司的经营状况及时调整公司的财务战略。企业财务整合也指企业与财务的整合，这意味着当企业发生时，财务部门可以及时收到业务反馈，从而确保企业产生同时包含业务和财务两方面信息的信息流。企业的财务状况之所以更加地真实准确，主要是因为业务财务融合使得企业财务报表的数据精准地融合了财务和业务两方面数据，为实现企业价值最大化，财务部门需要主动地步入业务前端，完成从后台职能部门到业务财务融合的转变，消除业务和财务之间的障碍，实现有效连接。业务财务融合就是实现业务和财务的高度结合，延展财务至业务前端，实现业务财务一体化，反映企业的价值链管理。换言之，财务管理内嵌于业务活动就是业务财务融合。业务财务融合的核心内容是业务流程、财务会计流程和管理流程。由于财务部门和业务部门工作的一体化是建立在业务事件驱动的基础上，所以若要有机结合财务数据和业务数据，就要在设计流程中通过网站或其他组织的数据库等信息技术将事件驱动概念体现出来。为充分发挥会计管理控制的核心功能，只有通过业务财务融合将数据共享实现最大化，实时有效地管控经济业务。财务工作还要尽早地与业务工作进行融合，例如从填制单据到事前申请费用、事后报销费用以及支付等财务的具体审核流程就开始进行有机融合，再到具体管理方面的高度融合，进一步实现财务系统、预算管理和网上第三方数据三方面的对接工作，使报销审核过程在线即可完成，全方位落实资金、财务、预算与项目等各个具体管理环节的电子化、信息化。管理者通过网上报销系统可以实时实地核查单据，统计同意单据信息，使报销工作实现电子化，通过这种报销网络信息化管理可以有效地结合财务信息，全天无限时无缝隙地完成与财务系统的对接工作，对预算进行随时随地地控制和管理，并且在网上报销系统的帮助下，业务人员的财务管理得到了全面提高，企业集团可以对费用进行更高效地事前管理、事中控制和事后分析等工作，使得资金管理更合理，由于报销审核过程的在线信息化，财务凭证在审批结束后即可实时生成，对网银付款工作进行集中化管理，很大程度上提高了企业的工作效率。企业的业务财务融合就像一座桥梁，有机结合企业集团的财务信息和业务信息，高效地完成了对财务管理与业务管理的信息化，在这座桥梁的连通下不仅帮助各个工作岗位有效地完成本职工作，还为后续的岗位工作铺就了道路。事件驱动与流程的对接完成，使数据的整体性和联系性一目了然，企业长期面临的报表不一问题得到了有效地解决，同时，管理也脱离了原本分散落后的状态逐步转为了面向过程的顺畅的动态管理模式，财务业务信息系统的质量和运行水平得到了极大的改善，大幅度提升了企业集团的工作效率以及管理水平。现代化管理手段与先进管理思想的有机结合透过基于业务财务融合的一体化管控思想完美地展现出来。
2.2 理论基础
根据目前的理论研究，通常可以将“业务与财务融合”划分为四种不同的概念主张：第一种是主张合作关系。吴金梅，陈生寿（2014）[18]提出业务与财务一体化和业务与财务融合在本质上是一致的，其实质是企业市场运作线与行政综合线的协同与整合。在会计视角分析的基础上，财务整合归属于管理会计，企业管理人员可以依据企业财务整合完成企业各个方面的事务处理。易宜红指出，各个行业都已经采用管理驱动模式，财务角色也将从“管理账户”变为“管家”，从“记录员”“主管”“分析师”逐渐转变为“业务伙伴”，财务管理和业务管理要处理好两者的接口环节，这一转变大大提高了企业的资源利用率，同时也提高了企业的市场竞争力。第二种是主张合作与制衡关系。何瑛（2014）[19]提出，企业要想进行业务与财务融合，必须充分发展企业的信息化建设，大力培养人才，在价值文化的指导下重塑业务和财务过程，管理财务管理的整个过程。在有效的绩效评估下，监督和管理财务团队。殷起宏和胡懿（2015）[20]提出，企业发展业务与财务一体化是企业精益管理的体现。商业与金融之间的关系是合作与制衡，合作指的是企业的决策需要财务支持，而平衡是企业的财务监督和评价。第三种是主张价值链融合。张庆龙[21]提出要想进行价值链管理必须进行企业财务整合。财务整合首先需要对财务管理进行延伸，将财务管理扩展到前端业务，突破会计与业务、外部利益之间的界限，实时控制和管理信息。其次，业务链上的非增值环节和节点是企业进行财务与业务整合的重要方面，其中非增值环节可以通过信息化和智能化消除。谢晶（2016）[22]提出，未来很多基础的财务工作和技术处理将被计算机系统和机器人所取代。未来每个人都可以分析财务数据，财务信息在价值链的发展会是财务管理方面的发展重点。第四种是主张信息系统一体化，程平（2017）[23]提出企业财务集成把业务流程、资本流动流程和数据流程集成在由网络、数据库和软件平台组成的 IT 环境中，并建立业务运营驱动的业务，集成信息收集、处理和分析流程，集成财务数据和业务信息。通过理论分析，不难看出，企业业务财务的融合是会计从业人员或相关会计咨询从业人员最为关注和探讨的问题。因此，可以推断，“企业业务与财务融合”是一个会计专业问题。虽然对“业务经营”有较深的关注，但相对更注重对会计问题的探讨，或突破专业与管理的界限，力求实现财务与业务之间的无缝衔接[24]。
3 案例选择
3.1 行业现状
3.2 X 公司选择的原因
3.3 X 公司财务管理问题
4 X 公司财务共享中心下业务财务融合模式分析
4.1 公司概况
4.2 财务共享中心总体设计
4.3 财务共享中心架构设计
4.4 基于财务共享中心的业务财务融合实施
5 财务共享中心下业务财务融合运营效果与问题分析
5.1 问卷设计
5.2 运营效果分析
5.3 问题分析
6 优化设计
6.1 绩效管理优化
6.2 人员管理优化
6.3 加强财务风险防范
7 结论与展望
7.1 结论
在业务与财务融合的财务共享中心系统建设过程中，X 公司强调业务梳理、注重方案可操作性，结合试点反馈的信息，总结完善既定实现方式，公司员工强大的执行力，使上千个项目在短时间内，全面上线成为现实，并通过真实完整业务的运行，反馈大量宝贵运行意见，反向完善了这套管理规范和系统，为国内其它企业计划建设完整财务共享中心的单位，提供了参考和启示，在此基础上，本文提出了基于业务与财务深度融合的优化方案，并进一步提出了方案实施的基本条件。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，其建设最初源于一个很简单的想法：将集团内各分校的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目的在于通过这种有效的运作模式来解决大型集团财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。当企业的业务流程具备以下特征时，公司会考虑建设应用共享服务中心：有着存在大量重复性高的工作，多个业务单元有相同的业务流程、大量重复性的交易(如付款)；流程所涉及的业务处理中需要与客户交流的频次很少；这些大量的重复性的工作需要专业技能支持；已有较好的信息化基础；从管理上期望流程和方法的规范统一、期望充分利用公司有限的资源。有足够多的核算实体、且比较分散，存在管理难题。财务共享中心应用一定要有功能完善的信息化平台的支持。能够解决人力资源问题，能将财务人员集中到一处，并能解决编制等问题，共享中心办公地点薪酬水平不高，能够有效降低成本。
X 公司财务共享中心建设初期，针对建设何种形式、达到何种效果、解决哪些问题进行了深入的探讨，并在当时国内已建成的财务共享中心进行了考察、分析，总结经验教训，最终形成了 X 公司业财融合的建设方案。在项目规划中，将任务分解将难点切割到不同时间段内，各个击破。在项目实施过程中，结合实际企业情况、抽调骨干人员，分工合作，根据确定的详细项目实施计划，由董事长、总经理亲自部署工作目标，统一思想与目标，充分调动相关资源确保满足项目的需求。依据国际标准项目管理思路，从进度、成本、质量、安全等多方面，对项目进行监控，每周组织项目组成员召开项目分析会。每月组织向项目领导小组汇报，及时发现问题、处理问题，形成一套良性运转模式，最终达成各个环节的里程碑任务，达到项目目标。
X 公司财务共享中心建设是企业的大事，除各级领导大力支持外，对与财务共享中心人员的选择也应该十分重视。筹备组成员的选拔和任用，应该经过集团领导多次研讨，选择业务能力强，管理思路明确的人员，把他们初步确定为财务共享中心各部门部长及储备人员，可以极大调动起了员工的积极性，责任感陡升。这些成员在对应业务梳理分析、系统实现、管控点设定、企业制度细化、共享中心业务输入输出进行认真反复地推敲，最终形成规范的业务流程、标准化规则，在项目过程的各个环节起到了至关重要的作用。
X 公司财务共享中心建成有 19 个子系统，围绕业务、财务共享中心运行形成了企业独有、涵盖内容丰富的生态圈。这些子系统的建设主要着重于数据的再使用、业务的控制关联，数据在系统之间无障碍流动，帮助 X 公司实现了财务共享中心与业务财务管控的深度融合，有助于提升 X 公司各层级机构日常业务的运营管理水平，达到管控目的，是战略落地的强有力抓手。
财务共享中心不仅只提供优质高效财务服务，更要将财务管理前移到业务源头，指导业务发展，从关注结果到重视过程、从规范制度到注重发现、从聚焦内部到统筹内外。建立业务财务融合的财务管理体系，会计核算基于业务执行过程形成。以经济事项发生为源头，以业务实际发生为依据，事前与事中控制为手段，加强过程管理，实现业务到财务的整体融合，同时财务共享中心为成员单位及项目提供及时有效的财务数据，通过数据分析为决策分析提供指导，这正是业务财务融合的价值体现。
由此看出，财务业务一体化是共享中心的立足点和出发点，是实现共享中心的重要支撑，要充分发挥共享中心管理信息系统的管理效力，需要融合基础业务，只有将业务的关键环节、关键控制点与财务核算环节相结合，才能有效将共享中心进行全面的推广以及应用。
7.2 展望
笔者在充分学习和研究的基础之上，针对 X 公司这一具体案例进行了深入系统的研究。但是，由于研究的样本相对单一，获取的相关资料可能还不够丰富，使得本文研究还不够全面。但是本文选择的是大型企业，且成功实施了在财务共享中心平台下财务与业务一体化管理，因此，根据本文对案例公司的研究和分析结果来看，经过优化的业务财务融合模式可以作为其它企业参考和借鉴。如何在信息化背景下使企业财务与业务深度融合，进而实现智能化的业务财务一体化管控，使企业管理提高效率和效能，是今后财务与业务融合管理课题研究的重点。
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