以项目管理为基础的营销物流成本管理的实证研究

  摘 要： 文章基于项目管理理论及成本控制模型， 对营销物流成本控制进行了分析， 报告了营销物流成本控制现状； 通过采用差异分析法， 进行了陕西啤酒公司 2013 年 1-10 月份物流成本相关数据的调查分析， 反映了该企业营销物流成本控制不当等问题， 最后得出的基本结论为： 营销物流成本受产品合理损耗、 装货成本、 运输成本及其他成本影响， 不同企业营销物流成本的控制过程存在差异， 基于营销项目物流成本的增长与其销量的增长具有高度相关性等。 通过对项目的营销物流成本控制的实证分析， 文章提出了统一物流成本管理与财务会计核算方法、 创新物流成本管理机制、 多方联动降低物流成本的对策建议。

  关键词： 项目管理； 营销物流； 成本控制； 物流管理

 

  企业在进行营销项目的策划与控制时， 通常需要综合考虑诸多内容， 物流成本就是其中之一。 营销项目下的一定时期的物流成本预算一般以该时期的预计销量为基础。 因此， 文章假设基于营销项目物流成本的增长与其相关的销量的增长具有一致性。 如果某公司某个时期基于营销项目物流成本的增长高于该时期相关销量的增长， 则视为该公司此时期的营销项目物流成本控制出现异常， 需要对该公司此时的物流成本进行差异性分析， 找出影响该时期物流成本的关键因素， 并对物流成本计划进行反馈调整。

  一、 项目管理的方法与一般步骤

  所谓营销物流成本控制， 就是根据项目管理过程中的计划和控制理论及其相关工具， 将企业所关注的具有关键性的物流成本整合成为一个项目； 然后， 按照项目管理的思想和步骤，将这些整合成的物流成本分解为多个互相联动有序的工作任务； 最后， 运用项目管理的专业方法对这些分解后的工作任务重新分类组合， 形成新的项目组织， 并对新的项目组织重新制定项目计划、 控制和管理的过程[1]。在企业进行营销活动中， 多数企业常常因为过分注重营销效果， 只强调营销手段在营销活动中的作用， 而忽视了营销活动的整体性， 更没有将营销活动作为一个项目来考虑， 从总体宏观的角度对其计划、 控制和反馈所谓项目组织， 在文章中特指在企业进行营销活动时， 首先将企业的整个营销活动过程看做一个项目， 然后对其进行组织和整体规划， 并组织相关部门的人员将这些项目组织有序分解的过程。 营销物流成本控制是企业营销活动的重要组成部分，直接影响销售利润的实现， 组织相关部门的人员进行项目管理化是重要环节[2]。在项目管理中， 项目计划一般是指在项目管理实施前期，对项目的编制进行协调、 对项目的执行过程进行指导以及对项目的控制过程进行描述的书面文件。 项目计划作为一种书面文件， 既具有一般文件的主要特征， 又具有自身的特点， 主要包括项目的简介或概览、 组织项目过程的描述、 进行项目管理所需要的核心技术及其实施过程、 实施该项目管理所需要完成的具体工作内容的描述、 实施该项目管理的进度信息和相关预算信息的描述。涉及到企业营销物流成本的项目计划， 主要包括两个阶段：第一阶段， 需要制定营销成本控制战略， 即将各种无序的和企业营销物流成本相关资料进行归纳、 整理， 并运用统计方法进行分析， 得出结论， 根据结论， 选择合适的成本控制方式， 编制合理成本预算； 第二阶段， 对企业营销物流成本项目进行任务分解与必要的日程安排。 在项目计划阶段， 需要将企业营销物流成本控制活动分解到具体的工作单元， 即针对每个企业营销物流成本的工作任务， 科学地估计出完成该企业营销物流成本控制活动的时间、 所需的资源 （资金、 设备、 设施、 人员等）， 然后核算出企业营销物流成本控制活动的直接和间接运营成本， 并将每个企业营销物流成本的工作任务落实到具体参与的每一个人员[3]。营销物流成本的项目实施， 就是根据营销物流成本的项目计划和项目组织， 营销部门作为项目执行者， 会同财务、 运输部门的相关意见， 对现有的物流成本构成进行核算， 对其结构重新分析， 并运用所具备的资源对具体的物流成本项目进行调整的过程。 项目实施过程中， 营销部门会对其物流成本控制流程加以调整， 而企业的运输部门和销售控制部门等相关单位需要根据调整后的物流成本控制流程重新调配相关资源， 以配合新的项目活动的要求。 另外， 在物流成本项目实施过程中， 如果物流成本控制流程重新进行了调整， 并确立了新的物流成本控制战略， 则营销部门需要根据市场现有及潜在竞争形势， 重新选择适合新的物流成本控制流程的成本控制目标和控制方法，以重新建立具有核心竞争力的物流成本控制体系。

  二、 营销物流成本控制实证分析

  不同行业的营销物流组织形态一般也都不尽相同。 营销物流系统作为一种复合型的物流状态， 不仅需要规范强化物流的各个环节， 更需要全方位组织、 计划、 协调、 控制整个物流管理系统[4]。

  （1） 营销物流成本构成

  一般来说， 企业的营销成本控制项目是从产品完工入库开始， 而至产品售出、 货款收回结束。 因此， 营销物流成本计算也是从产品出库开始， 至产品转移到客户时结束。 由此可以将营销物流成本分解为装货成本、 运输成本、 卸货成本、 其他成本等， 即营销物流成本等于装货成本、 运输成本、 卸货成本与

其他成本之和。

  （2） 营销物流成本控制原理

  基于营销成本控制项目的物流成本主要包括装货成本、 运输成本、 卸货成本及其他成本。 由此， 对于在营销过程中的物流成本的控制也主要是对以上几种成本的控制[4]。 控制的方法主要采用差异分析法[5]。首先， 根据销售量目标计划确定物流成本的总体计划， 然后根据具体物流业务量将物流成本目标计划分解为装货成本、运输成本、 卸货成本及其他指标， 并且根据行业特征分析各个指标的影响因素；其次， 分析项目各项指标的执行情况， 根据项目执行情况，找出实际执行与项目计划的差异；再次， 对项目各个指标所产生的差异进行深入剖析， 从而找出影响项目差异的关键因素；最后， 根据项目差异分析的结果， 在对项目关键因素进行控制基础上， 对原来的目标计划进行反馈调整。（1） 编制预算文章营销物流成本预算编制是以啤酒行业为准的， 考虑到啤酒行业的特性， 在整个项目管理过程中， 物流成本的预算计划总是以啤酒的销量为基础。 由于啤酒企业大多采用的是大区客户负责制， 而且卸货成本不便于管理， 在签订合同时， 为了便于管理， 很多啤酒企业会把卸货成本转移给客户。 因此， 啤酒行业的物流成本一般不包括卸货成本， 而主要包括装货成本、 运输成本和其他成本， 其中， 产品合理损耗一般计入物流成本。 如表 1所示， 啤酒行业基于营销项目的物流成本预算明细清晰可见。

  （2） 分析差异

  按照基于营销物流成本控制项目的物流成本预算明细表，以某啤酒集团陕西啤酒销售公司 2013 年 1-10 月物流成本预算控制为例， 进一步对啤酒行业基于营销项目物流成本的控制进行分析说明。2013 年 1-10 月该销售公司预计销量为 10 万吨， 单位运输成本按照每吨 200 元计算， 其他成本包括运输途中各项杂费，预计每吨 10 元， 每箱预计售价为 20 元， 产品合理损耗预计为1670*0.3%*20=100.2 万元； 由于物流成本等于产品合理损耗、装货成本、 运输成本以及其他成本的总和， 则其预计物流成本为 2160.12 万元 。2013 年 1-10 月该销售公司超额完成了销售计划， 实际销量为 20 万吨， 实际比预计销量增长了 100%； 由于恰逢啤酒销售旺季， 为了促销， 啤酒实际销售价格为 18 元/箱， 产品实际损耗为 20.04*18=360.72 万元， 装卸工实际工资为 0.05 元/箱，单位实际运输成本为 220元/吨， 物流成本实际支出为 5227.72万元， 比预算增加 131.41%。可以看出 ，2013 年 陕西销售公司销售数量比预计高出 1670 万箱， 增长 100%， 而物流成本比预计高出 2967.4 万元， 增长 131.13%， 物流成本的增长率高于销售数量的增长率。 造成这种情况的原因有很多， 如果假设其他因素不变， 仅考虑产品合理损耗、 装货成本、 运输成本及其他成本， 则物流成本的增长率高于销售数量的增长率的原因可归结为： 装货成本、 运输成本、 其他成本等增长率均高于销售数量的增长率。 各项数据表明， 物流成本各项明细支出远远高于预算支出。 而差异分析表明， 物流成本的增长主要是由于产品合理损耗、 装货成本、 运输成本、 其他成本分别增长引起的。其中产品合理损耗增长最快， 为 260%， 其次为其他成本， 再次为装货成本， 运输成本增长率最低。 尽管运输成本增长率最低， 也在 120%左右， 远高于销售数量的增长率。 因此， 尽管销售数量增长了 100%， 而物流成本却增长了 131.13% 。 文章将对影响各个成本增长的因素进行具体分析。第一， 产品合理损耗相关影响因素分析。 产品合理损耗是指产品在运输途中由于产品包装等原因造成的一定程度的破损， 啤酒行业损耗标准为每吨 0.03%。 根据此标准， 2013 年陕西销售公司共销售啤酒 20 吨， 每箱售价为 18 元， 则该公司2013 年产品合理损耗应为 20*167*0.03%*18=180.36 万元， 而该项目的实际支出为 360.72 万元， 实际损耗为 0.6%， 比预计的 0.3%高出一倍。 通过实地走访调查， 发现产生该问题的原因为： 一是， 在装货时， 工人们基本上采取最原始的搬运方法，而啤酒本身有属于易碎品， 在此过程中的损耗没有被很好地控制； 二是， 由于陕西地形原因， 运输途中的碰撞造成的损耗也明显增多； 三是， 卸货过程中除了一般损耗， 还有管理不善等原因造成的损耗。第二， 装货成本相关影响因素分析。 装货成本一般以装货工人工资为标准， 啤酒行业一般装货成本为 0.036 元/箱， 而实际上， 2013 年 1-10 月陕西销售公司的装货成本为 0.05 元/箱。通过实际考察发现： 装货主要靠人工执行， 装货工人工资支付主要是计件工资， 而工人们多为当地的农民工， 由于青壮年劳动力多外出打工， 造成装货工人供应量减少， 另一方面， 销量的激增有时需要增加装卸工人的数量， 而按照 0.036 元/箱， 很难找到合适的装卸工， 为了保证货物的正常发送， 只有将装卸工工资提高到了 0.05 元/箱； 装卸工工资的提高又进一步刺激装卸工人增加工作量， 他们为了能够多挣钱， 往往超过工作时间， 而过长的工作时间又反过来影响装货工人效率， 从而延长了装货时间。 特别在旺季时， 这种情况尤为普遍。第三， 运输成本相关影响因素分析。 由于啤酒的特殊性，啤酒行业物流运输多采用陆地货运方式， 室内运输一般由公司内部车辆承担， 而市外运输大多采用承包制， 在运输环节上一般也采用一次运输到目的地， 尽量避免二次转移运输； 运输费用多按吨/公里计算。 案例中陕西公司的运输方式也是如此， 从表面上看， 基本符合运输原则，但经过实证调研发现： 该公司所负责的整体市场多处于山区，山上山下温差很大， 山路崎岖等等客观原因都给运输带来了困难。 尤其是当遇上阴雨天气时，运输时间很难保证， 这样虽然从表面上看， 运输成本不受损失，但由于运输不及时， 使得啤酒不能及时到位， 从而严重影响销量。 由此可见， 运输时间成为影响运输成本的关键因素。第四， 其他成本影响因素分析。 在该公司， 啤酒的包装成本包括在啤酒的生产成本中， 并且啤酒的配送一般为客户的事情， 因此， 该公司物流成本中其他成本一般为相关的管理成本；通过对该公司 1-10 月份的物流工作总结发现： 由于该公司物流相关环节出现问题而导致管理成本突增； 特别在销售旺季3-9 月， 物流成本结算与装货工人工资结算不一致， 导致装货数量与实际数量的差异， 因而出现装货成本增长高于销量的增长问题； 而根据合同规定， 运输司机凭运输费用结算单据结算运输费用。 2013 年 3 月份， 由于微机系统出现问题， 未及时修理， 在此期间， 结算凭证为手写凭证， 一些运输司机因此漏洞涂改结算单据， 导致运输成本增加近 20%； 而由于相关管理问题， 其他成本增加 133%。 因此， 相关管理成本成为其他成本的关键影响因素。通过对该公司 2013 年 1-10 月物流成本的各个组成部分的分析可以看出： 装货成本的关键影响因素为装货工人的工作效率， 运输成本的关键因素为运输时间， 而其他成本的关键影响因素为相关的管理成本。

  （3） 反馈控制

  通过对陕西公司 1-10 月营销项目中物流成本的差异分析，文章总结出影响该公司物流成本的关键因素为： 装货工人工作效率、 运输时间及相关的管理成本。 该公司对基于营销项目的物流成本控制采取的措施为：第一， 加强对装货工人工作时间的管理， 严格规范其作息制度， 按照销量增加或减少装货工人人数， 比如旺季时可以适当增加工人人数， 以保证工人的工作效率， 同时保证装货时间；第二， 对于山区的客户， 注意其货物的保有量。 由于山区不可控因素的存在， 在保证运输时间和其他市场正常运输的前

提下， 可以适当增加山区客户的运输次数， 以增加其货物的保有量， 特别是要将天气因素考虑进去， 避免由于天气突变延误运输时间而造成的销量损失；第三， 规范物流流程， 避免不必要的管理损失。 开票、 验货环节应严格把关， 避免开错票、 发错货而增加管理成本； 做好货品的调配， 把握市场的动向， 避免市场货品的分布不均；减少司机的等待时间， 特别在旺季时， 科学调配运输车辆则显得尤为重要。

  三、 物流成本控制过程的对策及建议

  营销物流成本控制项目的结项主要是在一定时期内能够制定一套控制成本的规章制度和手段以及需要注意的因素， 并能够在以后的营销活动中得到实现。该企业在实施营销物流成本控制过程中， 注意到了以下几个问题：第一， 物流成本的控制研究以营销项目为基础， 即从完工产品入库到产品销售出去、 货款收回整个过程， 而不包括材料采购过程的物流成本。第二， 物流成本的控制指标因行业不同而有所不同， 其影响因素也因行业不同而表现出差异， 同时， 地域问题也是不容忽视的因素。 由于啤酒运输具有其自身特点， 文章以啤酒行业为例， 重点考虑了装货成本、 运输成本、 产品合理损耗等影响因素， 而且，陕西地处秦岭， 山路崎岖， 无形中也增加了相关不可控因素。总之， 在进行物流成本控制影响因素分析时， 需要考虑行业和地域因素。第三， 基于项目管理的营销物流成本的控制程序主要包括：物流成本预算、 计划与差异分析、 控制与改进三阶段， 以营销物流成本与其相关的销量的增长具有一致性为假设前提。 因此， 在进行相关物流成本控制时， 应该以分析期的销量为准；第四， 企业营销物流成本的控制没有对企业在进行产品配送过程中所出现的意外风险和产生的损失进行有效的估计， 这些意外损失有时会影响企业某个时期的物流成本构成。针对以上问题， 结合项目管理理论， 物流成本控制过程的对策及建议为：第一， 建立以物流成本控制为核心的企业营销项目系统，明确物流成本在企业营销活动中的重要性， 使企业物流成本控制和企业营销活动有效统一。确定营销物流成本控制流程， 建立以物流成本控制为核心的企业营销项目系统。 对于很多企业来说， 营销物流成本常常被认为“冰山一角”， 企业往往很难控制。 尤其当大量资金处于被库存占用状态时， 资金的时间价值得不到体现， 机会成本大大增加。 营销物流很好地解决了这一难题， 但营销物流成本的出现又会使得企业整体成本上升。 企业性质不同， 对营销物流成本的投入也不同。 不考虑企业性质的前提下， 将营销物流看做一个系统， 该系统的核心则是物流成本控制， 在此基础上，根据企业性质， 选择营销策略， 确定营销物流成本控制流程，则不仅可以有效地解决库存资金占用问题， 而且可以很好地控制物流成本。按照物流会计相关制度， 统一营销物流成本核算的计算标准， 反映营销物流的实际成本。 按照财务会计的核算要求， 企业的物流成本常常被分为直接成本、 间接成本和日常费用等三大项。 关于费用的分配， 成本核算中给出了相应的分配标准和方法。 但是在实践中会计人员需要依据自己的职业判断和估计考虑按照怎样的分配标准和方法将这些费用合理地分配到特定的物流活动中去。 无论企业对营销物流的要求怎样， 按照成本会计相关制度， 统一营销物流成本核算的计算标准， 可以反映营销物流的实际成本， 可以很好的解决资金占用的难题。树立营销物流的总成本意识， 用系统论的观点管理营销物流成本， 使企业物流成本控制和企业营销活动有效统一。 通过实践调查发现， 很多企业在物流核算中疏忽了对总成本进行细致的核算。 为此， 必须要求管理人员在研究总体经济效益的基础上， 关注物流总成本核算； 同时要求管理人员学会运用系统论的观点， 在总成本最低总原则下， 协调各个分支系统的矛盾，并使之形成有机的联系， 最终成为一个整体， 达到物流总成本最小的目的， 实现企业效益最大化。第二， 在企业内部实施创新物流成本管理机制及人才激励培养机制， 在物流成本意识强化的基础上，全面实施成本管理(TCM)战略。企业拥有一批善于运用现代信息手段，精通物流业务， 懂得物流运作规律的管理人才是开展物流业务的一个重要条件。为此， 企业必须重视物流人才培训， 解决物流管理人才短缺问题， 在责权利一致的原则下， 完善人才激励培养机制， 加快物流人才的培养与建设。实施成本管理(TCM)战略， 为构筑有效物资成本控制体系打下基础。 TCM “以人为本” 的现代管理理念， 整合了全体员工成本效益观， 能够使企业员工积极参与成本管理， 有利于权威管理机构的组建及对物流管理工作的全面负责和协调， 便于企业物流成本管理远景任务和目标的研究与规划， 能够为构筑有效物流成本控制系统打下基础。利用系统分析和综合控制体系， 实现企业供应链一体化，有利于建立现代物流成本控制及综合管理框架。 系统化的综合控制是现代物流成本控制的核心。 企业应在现代系统理念的指引下， 在分析物流各环节成本控制的基础上， 系统整合各项物流业务， 最终实现物流系统整体效率化及供应链一体化。第三， 采取多方联动措施降低物流成本， 通过物流成本合理化、 加快物流速度、 优化流通全过程、 整合物流职能管理。在实践中， 物流系统各个环节的成本往往呈现此消彼长的趋势， 即使运用系统论理念， 也不可能完全消除这种趋势， 因此需要从企业经营的整体视角合理地综合考虑物流费用总走向， 这就需要运用物流合理化来设计和规划实际的物流流程，目的是使企业所有物流活动及物流设施均趋于合理， 从而能够使企业以尽可能低的成本开展高质量的物流活动。物流速度的提高， 不仅可以缩短商品流动周期， 减少闲置资金的占用， 同时也可以起到降低储存费用的作用。 海尔公司运用系统论的观点来优化流通的全过程， 并提出零成本运用的理念。 海尔公司“零运营资本” 的实践是提高物流速度的成功案例之一。 海尔公司运用系统论观点优化流通实践， 通过采购、 生产、 销售等各环节物流速度的加快来缩短整个公司物流的运营周期， 由此带来的是资金利用率的提高， 成本整体下降。从国际视野的角度比较各国的物流速度， 美国的生产企业平均每年为 16～18 次， 而我国的生产企业还不到 2 次。 可见， 通过物流效率的提高来降低物流成本的措施有效可行。如果说系统合理规划物流成本、 提高物流速度及优化物流流程属于系统论指导下的实践活动， 那么通过物流部门管理职能的整合、 物流服务的优化来降低物流成本则属于供应链理论的延伸。 物流部门管理职能的整合不仅要求人力资本的整合，而且需要现代化的供应链系统做支撑[6]。 这是由于当今企业的竞争很多时候是价格方面竞争， ERP、 ECR 等新型供应链管理系统不断更新、 发展。 这些新型的供应链系统使客户不仅具备了价格优势， 同时也满足了客户能有效缩短商品流通周期的需求。实际上， 在多方联动降低物流成本的措施中， 除了上文所述的物流成本合理化、 加快物流速度、 优化流通全过程、 整合物流职能管理等措施外， 还包括合并策略、 减少退货成本等。合并策略不仅指方法合并， 也包括配送上的合并。 减少退货成本则指通过专门的退货管理策略达到降低因退货所产生的相关费用的目的。

  四、 结论

  企业通过进行有效的营销物流成本控制， 提高物流运营效率， 降低物流运营成本。 文章基于陕西某啤酒销售公司项目的营销物流成本控制实证分析， 可以看出营销物流成本控制是一个不容小觑的问题， 受产品合理损耗、 装货成本、 运输成本及其他成本影响。 文章在给出基于项目的营销物流成本控制的对策及建议的基础上， 梳理出如下结论。第一， 将营销物流成本作为一个项目进行管理和控制， 有利于企业形成营销物流运营系统， 便于企业降低成本控制过程的无效控制问题。企业进行项目管理的一个重要的目标， 就是运用项目管理的专业方法对这些项目分解后的工作任务重新进行分类组合，以形成新的项目组织， 并对新的项目组织重新制定项目计划、控制和管理的过程。 企业营销物流成本作为企业运营中必不可少的成本控制内容之一， 由于营销手段及目的存在多样化， 而且现代市场变化很快， 企业必须根据市场需求导向不停地变换其营销手段， 因此营销物流成本也呈现分散、 零星、 难以控制的趋势。 而将营销物流成本作为一个项目进行整合和控制， 则能够有效克服营销物流成本的缺点， 有利于整合企业营销物流运行系统， 避免企业无效的成本控制。第二， 不同的企业营销物流成本的控制过程存在差异， 其成本控制内容也会有所不同。由于企业存在经营管理上的差异， 营销物流成本作为一个运营项目， 不同的企业， 其营销物流成本运营过程会有所差异。因此， 其成本控制内容也会存在不同。 比如啤酒生产销售企业和一般的商业企业， 其经营管理过程不会相同， 而营销物流成本也会存在差异。第三， 基于营销项目物流成本的增长与其相关的销量的增长具有高度相关性， 但不一定具有一致性。营销的目的是为了扩大产品销量， 一般来说， 营销物流成本的增长与其相应的销量增长呈现一致性， 但也存在不一致的情况。 文章是以基于营销项目物流成本的增长与其相关的销量的增长具有一致性的假设前提， 而进行的营销物流成本控制，目的是为了简化控制过程不可控因素， 便于成本控制过程分析。但在实际物流成本控制过程中， 物流成本的增长可能和其相关的销售量的增长不一致。 比如企业在产品衰退期进行的营销策略， 有可能会出现产品销量并不一定增长的情况， 因此， 在实际的营销物流城控制过程中， 还需要考虑企业的产品市场需求及产品的生命周期。

  总之， 尽管营销物流成本由于其控制流程差异而存在差异，但将营销物流作为一个项目进行管理和控制， 不仅简化了企业营销物流成本控制过程， 而且可以形成有效的营销运行反馈机制。 从物流成本控制结果反馈其营销手段及营销策略， 便于企业营销策略的进一步优化。

 

【参考文献】

[1] 黄健仓. 建设企业多项目管理中的资源调度问题研究 [J].中国软科学，2016(1).

[2] 杨光，孙浦阳，龚刚. 经济波动、成本约束与资源配置 [J].经济研究，2015(2).

[3] 严玲等. 工程项目管理研究中的实验研究方法：以承包人履约行为实验为例 [J].工程管理学报，2016(1).

徐宪红    郑州师范学院