关于优化酒店企业综合预算管理的思考

 

  A 酒店企业成立于 2000 年，位于厦门旅游城市。企业业务包括酒店住宿、客运、旅游以及地产等业务。其中酒店板块主要以餐饮、住宿、会议、休闲为主。A 酒店企业依据天然地理优势在海边建立起一家特色酒店。酒店总体面积达到 21000 平方米，酒店住房包括总统套房、商务房、标间、单人间以及太空舱等。目前酒店共有客房 261 间，13 间会议室，3 间健身房以及酒廊等配套设施。从 A 酒店企业组织结构特点来看，由总经理直接领导下设营运部门、销售部门、行政管理部门以及财务部门。部门间各尽其责，相互协调配合，保障酒店正常运转。其中，财务部门不仅需要负责日常财务管理，还需要负责企业预算管理工作。( 1) 季节性影响。A 酒店位于厦门市，该市旅游行业发展比较成熟，属于国内著名旅游城市，拥有较多知名旅游景点。受到季节性影响，许多景点一年四季景色特点不同，游客群体主要以休闲度假为主。通常情况，每年 5—8 月是厦门市旅游旺季，特别是海岸周边旅游，每年 12 月—次年3 月通常为旅游淡季，酒店的客流量以及入住率会大幅度下降。因而，由于存在季节性影响导致企业 A 酒店企业销售收入存在季节波动，在制定预算目标时要选择适合的预算编制方法，并且合理预测市场需求，将预算指标精细化到各个月份，根据市场需求变化，及时调整预算计划。( 2) 服务多样化影响。A 酒店为更好服务旅客，产品服务更加多样，从住宿、交通、餐饮、休闲、会议等一应俱全。酒店内部囊括了会议室、健身房、商务中心、桑拿洗浴等服务。通过多样化服务满足消费群体的不同需求，从而实现消费群体不出门也能享受特色化服务。因而，A 酒店企业在制订预算计划时要充分考虑经营业务多样性特点，根据酒店内部外部软硬件设施，预测计划各项服务的预期需求，从而有效配置各项服务所需要的资源，制定科学、合理的预算方案。( 3) 竞争性影响。厦门市酒店行业发展具有特色性，初期以中档酒店为主，随着地区知名度不断提升，许多高档酒店不断进驻地区市场。近年来，许多经济型酒店在该地区异军突起，支撑起厦门市旅游行业发展。由于经济型酒店投资成本较低，不存在市场进入门槛，导致地区出现许多经济型酒店、公寓式酒店，通过低价吸引潜在消费群体，该类酒店产品服务同质化严重。A 酒店企业定位于中高档，虽然区域内存在部门竞争者，但相对于经济型酒店，产品服务具有异质性，能够吸引中高端消费群体，但是由于价格较高，与经济型酒店竞争会处于劣势。在实际编制预算方案时企业需要以发展战略为导向进行准确定位，确定潜在消费群体，从而提高预算编制的合理性与科学性。

  ( 1) 缺乏完善的预算组织体系。从 A 酒店企业组织结构能够看出，酒店企业管理采取垂直管理模式，总经理下设机构中并未设置独立的预算管理部门专门负责企业预算管理活动。A 酒店企业产品服务具有多样性特征，并且酒店受季节等因素影响较大，预算管理涉及企业各个业务，包括餐饮预算、住宿预算、物流运输预算等，缺乏专门的管理部门，极大程度影响企业预算管理效率。另外，A 酒店企业预算管理由财务部门负责，财务部门根据酒店以往经营状况编制预算方案，未充分考虑酒店内部、外部因素，而且财务部门对各个部门实际需求了解不够，导致实际预算编制缺乏合理性与科学性。( 2) 预算编制存在较强的主观性。A 酒店企业在编制预算过程时，财务部门根据企业历史经营数据，按照经验值进行适度调整，从而确定预算目标。由于信息充分度缺乏，财务部门难以全面了解各个部门具体需求，导致预算目标设置准确性不足，存在较强的主观性。从 2018 年 A 酒店企业部分项目预算完成度来看，2018 年营业收入预算数为 1964. 98 万元，实际数为 1693. 25 万元，预算完成率为 83. 95% ，营业成本预算数为 178. 25 万元，实际数为 161. 74 万元，预算完成率为 89. 79% ，期 间 费 用 预 算 数 为 1027. 21 万 元，实 际 数 为1273. 18 万元，预算差异率为 19. 32% 。从部分项目指标决算完成率与差异率能够看出，A 酒店企业营业收入、营业成本预算指标存在高估，企业高估了潜在销售规模，对期间费用存在低估，未合理全面估计经营需要支出的费用。( 3) 预算执行松弛缺乏日常监管。A 酒店企业预算执行控制偏向于事后控制，缺乏对预算管理的事前、事中有效控制。通常管理层年初向各个部门下达预算计划后不再进行后续调整，当外部环境发生巨大变化时，预算管理方案失去了有效作用，从而导致企业实际预算完成率较低。从 A 酒店企业营业收入、营收成本预算完成率能够看出，主要营业指标未达到预算目标。又例如，A 企业 2018 年酒店正常修缮费用前三季度预算完成率达到85% ，第四季度未按照预算计划执行维修管理，导致年末修缮费用预算完成率达到 368% 。这充分说明 A 酒店企业缺乏对预算执行的有效监管。

  ( 1) 完善酒店企业预算组织体系。全面预算管理的重要特征是全员性，企业首先需要培养员工的全面预算管理意识，将预算管理权利逐步下放到各个岗位，制定明确的岗位预算执行计划，从而推动预算管理全面实施，将全面预算管理提升到酒店战略发展高度。同时，酒店需要重设组织结构，设置独立的预算管理部门，负责企业预算编制、预算执行监督以及预算考核等工作。将预算职能从财务部门剥离，然后在各个部门专设预算联络员，负责部门与预算管理部门之间沟通交流、信息反馈等工作。在预算编制过程中，由预算管理部门主动与各个部门进行沟通交流，合理预测部门需求，然后针对各个部门提交的预算计划进行适当调整，从而确定预算目标，并将企业细化分配至各个部门。( 2) 提高预算编制的科学性。A 酒店业务收入以及成本受到业务量波动影响，并且 A 酒店业务量受季节性因素以及其他因素影响较大，收入、成本以及期间费用可能存在较大变动。因而在编制预算时，应当全面考虑酒店的预期入住率、不同业务消费使用率以及潜在消费群体的消费水平。在编制预算时首先应当进行充分的市场调查论证，合理预估预算业务量，而非通过历史经验值进行预估。另外，编制预算时根据不同业务可以采用不同的预算编制方法，从而提高预算编制的科学性与合理性。例如，客户收入、餐饮收入、餐饮成本预算、市场推广费用预算等存在较大波动，采用零基预算编制方法，人工成本、维修保养费用、财务费用可以采用增量预算编制方法。( 3) 健全酒店预算执行监管体系。预算执行监管是有效落实预算计划的保障机制，通过加强预算执行监管，及时发现并完善预算管理工作存在的问题。首先，酒店应当建立常态性分析体系，通过定期对酒店预算执行情况进行分析，了解预算执行差异率以及酒店内部、外部环境变化，及时调整预算计划，保障预算方案能够发挥有效指导作用。同时，酒店需要建立完善的预算反馈机制，针对部分预算完成度超标的项目通过预警机制及时提醒预算管理部门以及相关部门进行修正与改善。另外要按照酒店营收等特点，将酒店按照季度或者月份进行划分，通过分期监管合力管控预算执行工作，保障预算方案有效落实。
 

［1］ 王宇宁 . JM 酒店全面预算管理现状及优化研究 ［D］． 太原: 山西大学，2019.

［2］ 任艳青 . 浅谈酒店业全面预算管理 ［J］． 经济师，2011( 5) : 164，218.