硕士论文网第2020-08-11期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇
人力资源文章《公司新员工离职问题分析及对策人力资源研究——以BJM公司为例》，供大家在写论文时进行参考。
本文是一篇人力资源硕士论文，BJM 公司的管理层需要真正认识到新员工的重要性及其频繁离职对公司带来的消极影响，对新员工离职问题予以充分的重视。公司管理层是否支持新员工离职管理机制优化方案的推进，会在很大程度上影响到该方案的有序实施。因此，公司应该从公司长远发展的角度，强调人才工作的重要，支持人力资源部开展新员工离职解决方案的实施工作，把新员工离职方案的实施提到日程上，将解决方案落到实处。
1 绪论
1.1 研究背景
员工频频离职是当前不少公司面临的一个严峻问题[1]。诚然，公司员工适度离职可以保持公司内部人才的良性淘汰和外部新鲜血液的注入，激发人才的活力。但新员工的流失会给公司带来巨大损失，新员工离职率居高不下也会严重制约公司的发展[2]。据美国管理学会(AMA)的报告显示，公司替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的 30%，而对于技能紧缺或者技术要求高的关键岗位，此成本相当于全年薪酬的 1.5 倍甚至更高。因此，如何防止人才过度流失，并将人员离职率控制在良性范围内，已成为人力资源管理的一个重要目标[3]。 目前，我国对影视行业的需求巨大，近几年，我国网络视频用户规模持续增长，2014-2017 年网络视频电视剧总流量由 1238 亿次增长至 5205 亿次。随着视频付费市场的飞速发展，各类影视公司的数量在过去几年迎来了爆发式的增长。在充满机遇的同时，影视行业也普遍存在着的新员工离职问题，严重制约了其发展趋势。新员工离职作为人力资源管理的重要内容，是公司在加强内部管理过程中不容忽视且不可避免的问题[4]。
作为影视行业中极具代表性的公司之一，BJM 公司成立于 1998 年，是中国最大的民营传媒娱乐集团。主营业务包括电视节目制作与发行，电影投资、制作、宣发，电视剧投资、发行，艺人经纪，新媒体互联网、游戏等。凭借着我国影视业迅猛发展的机遇，2018 年 BJM 公司已经成为拥有员工 300 人的规模化影视公司。然而，自成立以来，公司的离职率呈逐年上升的趋势，从最初的 9%上升到了 2015 年的 25%，2018 年甚至达到了 30%，远远超过了公司的离职率控制目标10~15%。员工离职率的上升导致了团队的不稳定，增加了公司的管理成本，也不利于公司文化的维系。因此，对 BJM 公司的新员工离职问题进行深入探究并寻找解决对策，在当前阶段已经刻不容缓。
1.2 研究目的与意义
通过查阅国内外相关理论和文献，结合 BJM 公司的实际经营发展现状，本研究的研究目的如下：
（1）根据 BJM 公司新员工离职的实际情况，参考既有关于员工离职影响因素的研究成果，结合访谈和问卷调查，着重分析 BJM 公司新员工离职的原因。
（2）针对 BJM 公司新员工离职的原因和当前 BJM 公司人力资源管理制度存在的问题和不足，找出相应的解决办法、设计人力资源管理机制优化方案并提出行之有效的保障措施。
本研究围绕 BJM 公司新员工的离职问题，深入剖析了其原因，设计了管理机制优化方案并提出了相应的保障措施。研究结论对 BJM 公司自身的发展、同类公司的借鉴以及整个行业的启示等方面具有重要意义，具体体现为：
（1）本研究介绍了 BJM 公司目前的整体状况，分析了其新员工离职问题背后的原因及对公司可能带来的负面影响，有助于 BJM 公司充分认识到新员工离职问题的重要性，能促使其及时准确地发觉管理过程中可能存在的隐患，并为其结合自身发展战略和实际情况，优化人力资源管理机制，实施相关保障措施以实现最大程度地降低可能产生的一系列经济及其他方面的损失提供较好的理论支持和指导价值。
（2）目前，国内影视市场中与 BJM 公司相似的影视公司众多，本研究探讨了 BJM 公司的新员工离职问题，提出了相应的解决方案，能为类似的影视公司提供较好的借鉴意义和参考价值。对于那些同样面临新员工频繁离职问题的影视公司而言，本研究的结论可以起到“预防和免疫”的作用，能促使其及时做出战略上的调整，将可能产生的损失降到最低，减少新员工流失对于公司业务所造成的负面影响，从而使得各部门可以在一个良性、可持续的环境中发展。
（3）一个公司的发展离不开员工这个核心要素，因此，将新员工的离职率控制在可接受的范围内对于维持整个行业的平衡和健康发展具有深远的意义。本研究的结论有助于引起 BJM 公司以及同类影视公司对新员工流失的不利影响产生高度重视，并在一定程度上激发其对人力资源管理机制中存在问题的进行反思，并尽快采取相应措施应对。因而有助于进一步改善影视公司整体的发展氛围和质量，促进整个影视行业在更加健康、持续的环境中逐渐发展壮大，对推动国内整体影视行业及其类似衍生组织的发展能起到积极的作用。
2 相关理论基础
2.1 相关概念界定
新员工指没有经验或者新进入公司的人员。部分学者表示，“新员工”一般划分为两类，一类指的是刚走出校园进入组织的职场新人，处在职业生涯探索初期，没有工作经验；另一类指的是通过公司外部社会招聘的人员或因人事调动，刚调整岗位的员工，有过工作经历。杨莉莉（2006）认为新员工是指工作不满 3 年的员工，可具备一定的工作经历。他们往往刚从高校毕业，拥有较高学历（大专以上），没有社会经验，初次入职而且工作经历不超过 3 年的员工[34]。喻晓（2015）在相关研究中把入职 12 个月以内的员工作为新员工[35]。当前对“新员工”没有权威的统一界定，参考前人的做法，考虑到中国劳动法规定的试用期不能超过 6 个月，本研究中的新员工为入职时间未满 12 个月的职工。 新员工的招聘过程主要表现为，公司为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本公司任职的新人员，并从中选出适宜新人员予以录用。用人单位通过制订招聘计划，并且通过一定方式录取新员工的活动一般由公司的人事部门或者人力资源管理部门负责完成。
员工离职的概念，从广义方面而言，以美国的理论学家普莱斯提出的观点最具代表性，他认为公司员工所有发生的动态变化具体包括员工的入职、离职、晋升、降职、岗位调整、平调、岗位职责的改变等，其中离职是指个人作为组织成员的一部分这种状态发生改变。而狭义的定义方面，则以莫布雷的观点最为经典。他认为员工离职就是员工从组织中获得物质收益，然后终止组织成员关系的整个过程。这一定义只是对员工的离职环节进行了阐述，而没有将员工的流入、员工在组织里面的各种状态描述出来，相对于广义的定义来讲具有一定的局限性[36]。广义的员工离职，是指个体离开原来组织，个体在组织内的职位变动、退休、死亡等均属离职范畴。而狭义的员工离职是指员工主动性离职行为，即员工自愿从组织内部流向外部的劳动移动现象，解雇、退休、死亡不属于主动离职的范畴，公司内部的人员流动、晋升也不属于主动离职的范围[37]。本研究所探讨的离职，均为狭义的主动性离职行为。本研究的新员工离职指的是入职一年内的员工从组织内部流向外部的主动性离职行为。
2.2 相关理论概述
马斯洛需求理论是由美国学者亚伯拉罕·马斯洛于 1943 年在《人类动机理论》一文中所提出的，该理论从人的需求内容出发来研宄人的动机和行为。该理论认为人的需求包括五个层级：生理的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要以及自我实现的需要[38]。他认为，这五个层级之间就像一座金字塔，生理的需要位于金字塔的底端，自我实现的需要位于金字塔的顶端，按层级逐渐递升。生理需要和安全需要是低层次的需要，情感需要、尊重需要和自我实现需要是高层次需要，只有较低层次的需要得到满足之后，才能向较高层次的需要发展，追求更高层次的需要就成为行为的动力，而已经满足的需要就不再具有激励作用。
双因素理论又叫激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，也叫“双因素激励理论”。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，试图说明员工重视某些与工作绩效有关因素的原因[39]。双因素理论是目前最具争议性的激励理论之一。 首先，双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。赫茨伯格把公司中的有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素；不满意因素是指容易产生不满和消极行为的因素，即保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，员工能够得到很大的激励，若得不到满足，也不会像失去保健因素那样产生不满情绪。
3 BJM 公司新员工离职现状
3.1 公司简介
3.2 公司新员工离职状况
3.3 新员工离职对公司带来的影响
4 BJM 公司新员工离职原因调查
4.1 调研设计
4.2 问卷统计结果分析
4.3 访谈结果分析
4.4 新员工离职原因
5 针对 BJM 公司新员工离职问题的对策制定
5.1 对策制定的目标与原则
5.2 对策制定的总体思路
5.3 降低公司新员工离职的对策
6 BJM 公司新员工离职管理的保障措施
6.1 加强组织领导
6.2 重视人力资源规划与合理配置
6.3 重塑组织文化
7 研究结论与展望
7.1 研究结论
总的来说，新员工离职问题是现代公司普遍存在和关注的问题，BJM 公司的新员工自 2014 年开始离职率居高不下，使得对离职进行管理，降低离职率成为其一项非常重要和迫切的任务。本研究通过对离职相关理论的回顾，了解了离职的一般影响因素，在此基础上通过访谈、问卷调查方式对 BJM 公司离职员工的真实离职原因进行调查，从而系统分析 BJM 公司员工管理方面可能存在的问题，并据此提出了降低新员工离职问题的对策及保障措施，期望这些措施的实施能有效降低 BJM 公司的员工离职率。研究结论如下：
（1）BJM 公司新员工离职的主要影响因素为组织因素，其中四大主要离职影响因素为：一是不适应复杂的公司文化；二是对公司培训体系不满；三是缺乏公平的考核和激励制度；四是与领导相处不融洽。
（2）新员工对于公司员工管理方面的意见主要集中在以下几方面：上下级沟通不畅，上级关怀不够；内部缺乏公平考核制度和激励政策；新员工的融入难，包括新员工管理、培训等方面；对员工缺乏有效的职业发展规划；没有留住新员工的有效措施等。这与调查问卷存在一定的一致性。
（3）针对 BJM 公司新员工离职原因调查结果，本研究提出了降低新员工离职的对策及具体的保障措施，在一定程度上能够有针对性地改善公司的人力资源管理问题，提高员工的满意度，降低公司新员工的离职率。其中，针对新员工离职问题的对策包括：建立有效的沟通机制、重塑公司文化、优化岗位设计和制定科学的激励制度。新员工离职率降低对策的保障措施包括：其一，加强对新员工离职管理的组织领导，具体从提高管理层的重视程度和改善领导风格两点展开；其二，重视人力资源规划与合理配置，具体从提供足够的职业发展空间和建立科学的培训体系两点展开；其三，重塑组织文化，具体从经营公司文化环境建设、抓好公司文化的“软实力”建设和落实人文关怀文化建设三点展开。
7.2 研究展望
由于本研究是在 BJM 公司当前的发展阶段内和特有的内部环境下做出的实践分析研究，反映的只是当前公司可能存在的问题，所以随着组织的发展和时间的变迁，后续的研究可能会出现不同的情况。另外，由于时间和自身能力的限制，本研究的研究结论不可避免的还存在着不足之处。例如，对人力资源中员工能力开发、绩效考核、人员测评以及动态优化配置的分析还不够深入；没有对离职后的员工进行后续的跟踪调查。另外，文中提出的改进建议和方案还缺少验证，需要在今后的实践工作中进一步进行检验，并继续探索和完善。 后续研究可以从以下两个方面进一步展开：
（1）加强对于离职管理的动态 研究。离职管理是一个相对复杂的过程，受到了公司内外部环境和员工个体之间的相互影响，而且这是一个动态的过程，探索如何进行人力资源的动态管理，例如将人员招进来并进行合理有效配置后，还需要通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化配置，以及如何对离职进行动态管理和调整，可以对公司发展起到不断优化和完善的作用。
（2）本研究通过访谈法和问卷调查法剖析了影响新员工离职的各方面因素，未来研究可以考虑进一步细化，通过定量研究的方法来考察不同影响因素对新员工离职的具体作用机制。
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