黑龙江省制造业两个视角的人力资源管理沟通模型的构建与应用研究

  1.1 研究背景

  随着“互联网+”、大数据、智能控制等技术变革制造生产方式，各国战略重点开始再度回归到大力发展制造业。德国引领发展的重点是未来工业的发展和重构，美国关注的是信息化、智慧化的牵引作用，“中国制造 2025”的发展目标也是表明了其要向高新制造转型的决心和信心。制造业转型升级需要人员胜任水平更高，要构建兼顾研究、策划、生产、把控全面的人才体系。经管人才要有国际视野，对内外环境变化准确了解；技术人才要精通前沿技术、善于创新；技能人员要具备工匠精神、专精专业。制造业人力资源管理水平的提升，为技术人才提供良好的职业环境，推动构建高素质人才队伍，反作用于人力资源管理体系，实现协同互动，无疑是实现“中国制造强国战略”目标的重要举措。作为国家老工业基地建设工程的黑龙江省制造业，人力资源管理整体水平处于制约现代制造业发展的层次，具体表现为：在管理过程中管理主体（人力资源管理者）与管理对象（技术人员）的沟通效果不佳、企业管理信息化尤其是人力资源信息化程度低、企业战略与人才结构的匹配性等问题的存在。究其原因是人力资源管理者和技术人员双方思维方式和专业术语认知不同，双方互不理解，并且企业沟通渠道单一，决策控制与决策管理分离。制约了员工参与创新改革的积极性，进而降低了企业感知市场、客户和技术变化信息做出决策反应的速度及能力。另外，信息化的低水平是直接反映出企业的利用产出低的难点，信息技术对于企业管理作用甚微，甚至可能增加企业成本。管理信息化是未来企业管理的趋势，高度发达的企业管理信息化有利于人力资源信息系统的升级，企业必须采取措施充分利用好这一工具，并充分覆盖企业全体成员，优化企业沟通的渠道和方式，实现整体管理效率的提高。传统的人力资源管理中，管理主体是主动发出视角，无论是沟通还是配合都要以他为基准，多种事务性工作的开展多是由工作分析来分配的。但是当今这个社会下，企业单凭这种方式是不能立足于环境的，不能提供长远的发展保证，必须要丰富职能包含和性质。HR 角色正在从传统的“事务型”过渡到“战略型”。HR 开始融入企业的具体业务，在业务融入中深刻领悟企业发展，能够更接近员工真实情况，进行管理，实现企业战略规划的保驾护航。之后，开始有人注意员工的资源作用度，提请员工获得了一定的工作自由度，并有机会发表意见管理，但并没有真正地从员工的视角来看待企业管理，从员工角度来优化企业管理。因此，在原有基础上，再度强调员工视角的企业管理，基于三支柱原理，更详细规整制造业 HR 角色定位，号召企业从员工自我开发、职业生涯规划、自我心理健康管理等方面考虑员工自我管理，对各类员工的胜任力提升有极大的帮助。同时关注信息化在管理改革中给企业带来的益处，尤其是沟通方面的作用，有助于对全面分析企业管理沟通，丰富人力资源管理沟通理论内涵，实现企业人力资源管理升级。

  1.2 研究目的及意义

  研究以人力资源管理三支柱、组织结构理论以及管理沟通相关理论为支撑，结合制造业转型升级新环境下的新要求，以黑龙江的制造业企业为研究对象，深入企业调研，联合专家访谈，构建双视角人力资源管理沟通模型。从管理主体和管理对象的切身利益、个性特征、思维模式对制造业人才的生成和使用进行深入思考，试图站在人力资源管理者和员工双视角来重新审视企业管理沟通，以期看到人力资源管理沟通全貌。针对调研企业出现的管理沟通问题，从人力资源管理者角色突破、员工自我管理以及信息化程度提升三方面提出优化措施，试图培养出精通管理、深入业务的管理人才，专业技术、懂管理常识的技术人才，以期提高管理沟通效率和人才综合素质，带来人力资源管理沟通新思路，深刻提升管理水平。（1）理论意义,首先，西方国家有大量管理沟通研究成果，其中不乏一些优秀成果，然而中国研究开展相对较晚，成果产出较少，通过梳理国内外人力资源管理沟通相关研究，结合企业现状形成人力资源管理沟通模型，对定量研究人力资源管理沟通具有一定的启示作用。其次，分析目前的研究成果，人力资源管理沟通方面的研究多是从 HR 视角进行观察，缺乏从管理对象视角看待人力资源管理沟通的研究，双视角人力资源管理沟通研究同时关注两个视角，不仅对管理主体角色突破做了深入的研究，还创新性地关注了员工的自我管理进行了分析，拓展人力资源管理沟通研究新的思路。最后，当前，有关于各地区结合细分行业来研究人力资源管理沟通的资料较少。本文将黑龙江地区与制造业结合研究，指出一系列针对当地和专属行业的沟通优化措施，开拓了地区及行业的人力资源管理沟通的研究范畴，提高了人力资源管理沟通研究的针对性和特色性。（2） 现实意义，首先，基于理论研究，结合省级具体情况，提出提升黑龙江制造业人力资源管理沟通效率和人才整体素质的优化对策，有助于为解决黑龙江制造业管理瓶颈问题提供思路，促进黑龙江制造业的健康繁荣发展；其次，本文可以增强黑龙江省各部门、各级政府的区域规划及人才统筹意识，能为有关政府部门了解黑龙江制造业的人才现状，制定黑龙江制造业人才规划提供借鉴；最后，本文可以为黑龙江制造业各类人才资源的合理使用提供一些可行性建议。如何吸引、保留黑龙江的人才，使其更好的服务于行业和区域经济发展，是值得关注的问题。

  2.2 理论基础

  Dave Ulrich 首次提到该概念模式，经过不断的更新与完善，开始在各个大型组织中得到实践。事实证明，人力资源三支柱模式在理论层面丰富了理论研究，在实践层面帮助企业员工管理实现了效率的大幅度提高。该理论于 2001 年进入中国，并在一些企业中得到了推广重视，并依据中国国情和各个企业自身特点，不断演绎出新的具有自身特点的架构模式，其中以华为公司、腾讯企业等为主要代表。普遍的三支柱模式都包含三大部分，只是根据企业性质不同各有侧重。支柱一：专家中心。COE 是该领域的权威存在，拥有丰富的经验与知识储备，无论是处理遗留问题，还是解决新进状况，都发挥着重要作用。他们为企业高层建设服务，自身也是高层，为战略制定出谋划策，发挥人力资源对企业决策支撑作用。接受来自HRBR 的反馈，立足于业务发展和企业特点，制定 HRM 规划，重要组成企业战略。支柱二：HRBR。HRBP 主要是深入业务部门用业务的知识和视角来对业务员工进行服务和管理，他们通常是领域内的全才，处理具备相关的 HRM 专业知识之外，还要通晓企业业务的发展和专业术语。此外，他们通常具备为丰富的经验和沟通技巧，他们主要是协助业务经理对业务人员进行六大模块的管理，并向企业专家中心，汇报企业业务痛点，以协助高层制定企业战略。支柱三：共享服务中心。SSC 是事务处理中心，他们为企业全员提供系统化、智能化、自动式的平台服务与咨询。通过为组织成员提供智能系统，全流程标准化的跟进与服务，实现管理的规模化，为员工提供定制化、可信赖的 HR 服务。依据人力资源三支柱理论，对文章中阐述 HR 角色的行为形成基础，也从理论中提取出双视角人力资源管理沟通模型关键要素。明茨伯格在《卓有成效的管理者》提出组织结构理论，包含 5 种协调机制，即调整交互、直线监理、标准作业、标准结果以及标准技能。调整交互存在于简单组织中或者是复杂组织的简单作业线中，其只要运用简单易懂的语言就可以实现沟通。但该种模式只能适用于一定范围成员中，当人数达到一定阈值时，则需要领导者。领导者通过发布命令并监督工作的完成实现直线监理。随着规模进一步扩大，组织中开始出现管理中间层，并逐渐形成了员工的工作标准和相关的企业管理的规章制度。最后随着工作或组织越来越复杂，最后演化为一个协调机制的循环。可以看出由战略主导、运行中心、中间层、技术支持和管理支撑共同构成组织。基层人员是运行中心，标准化的工作模式有利于防止外部干扰工作。战略主导负责制定战略、代表企业与利益相关者沟通、监督企业运转等，而中间层和技术支持则是确保组织高效运转以及服务高层决策，并管理下属。因此高层管理者的协调机制则是负责资源分配、决策、发出指示、结局争端、建立组织以及人员规划和管理。中层管理者则在中间，借助中间管理线，保证权力的连续性，主要负责在直接监督、收集信息进行反馈，参与部分决策等。技术支持则是通过简化流程等方法来更好促进员工服务。它和管理支撑相互配合，履行通常意义下的职能义务。包含 5 部分的组织结构图，虽然无法表示组织动态，但是却明确的展示工作的分工。不同的组织会因为公司业务和管理方式的不同，而注重不同的部分，出现不同组织形态。一般而言，组织中会同时存在几种不同的组织结构特征，只有一种的压倒性优势的组织结构是较为少见的。组织结构理论对接下来构建沟通流程图以及分析模型各要素之间的关系有理论基础作用。

  3.1 双视角人力资源沟通模型构成要素的分析与提取

  3.3 基于双视角人力资源管理沟通模型的沟通流程的构建