人力资源管理强度对企业绩效的影响研究

  本篇论文是一篇人力资源硕士论文范文，企业人力资源管理措施各项内容的完善和理想只是巩固了实施基础，无法保证员工能对人力资源管理信息产生相同的理解并达到一致性的认可。就像组织目标，也许远大宏伟并具有可行性，但并不是每个人都懂得目标的真实含义，更难达成一致和认可。因此，高强度的人力资源管理表现为信息传递准确有效、员工理解和执行统一、部门之间人力资源管理活动协调一致等特点，在促进员工理解企业人力资源管理措施的同时，进一步推动员工个人目标与组织战略目标的协同。

 

  1.1  研究背景及问题的提出

  近三年，我国GDP以7.6%的平均增长速度从高速阶段平稳过渡到次高速阶段，这意味着我国经济发展步入新常态。结构调整、产能过剩、股市乏力等一系列问题将直接关系到各行各业企业的发展，企业要在严峻的市场环境中谋生存，修炼“内功”是关键。内功意味着企业要关注自己的内部环境和因素，尤其是自身人力资源的培育、开发和保持。经济发展趋势和市场行情变迁不断改变着企业的经营管理理念，人力资源管理也在实践中不断深化发展。作为企业管理的重要组成部分，人力资源管理不能停留在人事层面进行简单的记录和反馈，而要站在公司战略的高度规划和实施人力资源管理的具体措施。市场在不断变化，企业的管理实践也要进行相应的变革，才能在激烈的竞争中精简结构、缩减成本，通过人力资本价值的充分发挥来提高企业的绩效。因此，企业可以从人力资源管理方面加强措施的发布、执行和评价，通过有效的实施过程控制实现管理政策目标，从而增强企业的竞争优势。然而，现代企业制度经过多年的发展，我国很多企业在人力资源管理上投入了大量的人力、物力和财力，建立起较完善的人力资源管理体系，也出台了很多相关政策，但由于员工不了解具体措施的内涵并缺乏执行力度而偏离初衷，无法发挥应有的作用，从而无法从本质上提高组织绩效和竞争力。例如，目前国内很多企业建立起科学的招聘流程、全面的培训体系、诱人的薪酬结构、清晰的职业生涯发展规划以及浓厚的企业文化等，但这些制度安排大多停留在表层，即文件下发、网站信息发布及基础设施建设上，没有得到员工的广泛支持和认同，在个体和组织目标一致性上也很难达成共识，员工工作动机和行为的优化程序无法启动。因此，关注人力资源管理过程，加强信息传达、活动执行和绩效反馈，把人力资源管理与员工行为紧密结合起来，将对企业发展产生积极影响.基于前文现实和理论背景的分析，我国企业人力资源管理在形式和内容上已趋于成熟，但对人力资源管理措施的执行还有待加强和完善。因此，企业可以围绕人力资源管理强度对人力资源管理实践进行改进。就此，本文以人力资源管理强度为核心，深入分析其对企业绩效的影响，并探索组织氛围在人力资源管理强度对企业绩效的影响中扮演的角色，以期丰富现有研究的内涵和视角。

  1.2  研究意义
    “人力资源管理强度”是人力资源管理的重要概念，它强调组织不仅要重视人力资源管理各项措施本身，还要重视措施的执行、强度和效果。人力资源管理强度的提出到应用经历了近十二年时间，其理论较为成熟，但是有关维度内涵、量表开发和实证的研究比较欠缺，将中介或调节变量纳入人力资源管理强度的相关研究还很滞后。本研究将采用调查数据分析人力资源管理强度对企业绩效的影响，并对假设进行验证，为人力资源管理强度理论内涵的丰富和分析逻辑提供实证支持。面对市场需求的转变和行业结构的调整，企业急需管理理念和管理模式的转型。本研究针对普遍存在的人力资源管理措施执行不充分的现象选择人力资源管理强度作为研究主题，具有以下实践意义：第一，对企业建立强度合适的人力资源管理系统具有指导意义。企业要根据自身的内外部环境执行人力资源管理活动，加强对活动过程的监督和控制。第二，对企业营造良好的组织氛围具有指导意义。组织氛围是企业的软素质，它对员工心理和企业绩效的影响是多维的，对其在人力资源管理强度和企业绩效之间的调节作用的探索，可以为企业营造与人力资源管理强度更兼容的组织氛围提供启发。

  2.1  人力资源管理强度研究
  人力资源管理强度概念的形成不是一蹴而就的，经历了漫长的演化、积淀和形成过程。近年来，学者们就人力资源管理实践如何影响员工及企业表现进行了广泛讨论。以往的研究将人力资源管理视作完整的系统，强调企业协调运用各项措施来实现目标并提升绩效。人力资源管理普适观认为，存在普遍适用于所有企业的人力资源管理制度和措施，例如激励性的薪酬体系、发展性的培训开发、参与性的决策管理等，若企业执行这样一套人力资源管理措施可以显著提高绩效表现和竞争力。后来，有学者提出高绩效工作系统、合作与创新性人力资源管理体系。其中斯坦福大学的Jeffery教授1994年提出16项人力资源管理实践，后来又于1998年将16项归纳为7项。此外，构型理论（configurationtheory）认为，人力资源管理实践的各项措施相辅相成、相互影响。企业持续竞争优势来源于企业总体人力资源管理系统，而并非个人独立的实践活动。人力资源管理权变观认为，企业战略对人力资源管理与绩效的关系有很大的影响。因此，企业可以根据战略目标制定和执行兼容的人力资源管理制度，促进员工进行有利于战略目标实现的知识技能开发和态度的行为转变。综上所述，基于以上两种人力资源管理观的相关研究强调人力资源管理措施的内容，也证实了其与企业绩效的关系，但对内容的传递和措施的执行过程缺乏关注。如Bowen和Ostroff所说，在评价人力资源管理措施的执行效果时，过去的研究总是关注人力资源管理政策、措施和制度等内容的选择问题，而缺乏对人力资源管理内容实施的讨论。基于人力资源管理主流观点的演变，在总结过去研究不足的基础上，Bowen和Ostroff（2004）提出了“人力资源管理强度”（strenghtofhumanresourcemanagement）概念，强调企业员工集体对人力资源管理的促进作用，并指出企业能通过人力资源管理人员、直线经理以及各项措施创造员工参与、相互信任的组织环境和氛围，使人力资源管理的各项措施能在良好的组织氛围中执行，从而改善员工的工作态度和行为，提高企业的绩效。

  2.2  组织氛围研究
  Tomas（1926）提出的“认知地图”是组织氛围一词的起源，开创了组织氛围研究的先河，它是指个体理解周围环境的内部示意图。后来，Kurt（1936）最早提出“团体氛围”概念并将其定义为组织内部个体的共同知觉，也可以理解为个体所形成的“认知地图”之间相互重叠的部分。“组织氛围”在实际研究中的使用则始于1950年代。早期研究者视组织氛围为组织的整体属性，是组织成员感知到的稳定持久的组织环境。其中Forehand（1964）提出了组织氛围的三个特征：组织间的区分性；稳定性和持久性；组织行为感染性。Litwin和Stringer（1968）从总体性及其作用的角度提出组织氛围是成员在特定环境中直接或间接感受到的气氛，它影响组织成员的态度、信念、动机和价值。后来Tagiuri（1968织氛围的形成原因进行了延伸，认为它是组织成员对所处环境的一种与经验相关的感知，并对其行为产生稳定影响。Campbell（1970）和Stern（1970）也分别从形成原因和影响效果方面对组织氛围进行了定义：特定组织中组织、成员和环境三者相互作用形成的特征集，并影响个体行为。Pritchard和Karasick（1973）将组织氛围定义为区别于其它组织的较为稳定的内部环境特质。Schneider（1975）指出组织氛围是成员在过去经验和现行环境的微观理解中获得的宏观认知，具有整体性、持久性、互动性和知觉性，由抽象的心理过程塑造而成。Robert，Hulin和Rousseau（1978）指出，组织氛围是从组织成员行为和组织制度政策中形成的放映组织内部状态健康程度的多维概念。后来组织氛围的研究视角从“个体感知”转向“集体感知”，形成了新的定义：组织成员对员工福利、工作环境产生的心理影响的共同感知，强调个体感知对行为的引导性。Silver（1983）认为组织氛围是组织特有的能区别于其它组织的整体心理感知并影响组织行为的意义建构。Schneider和Reichers（1983）将组织氛围的形成与发展归纳为组织成员的相互吸引、选择和冲突并最终达成一致；组织成员对所处相同客观环境的普遍认同；组织成员通过互相沟通和影响来达成一致的理解。Hoy和Miskel（1987）将组织氛围界定为成员对工作环境的独特感知。Kopelman（1990）认为组织氛围是成员对组织功能与核心内容的理解与感知。后来的研究则不仅强调“个体感知”，还注重“集体感知”（整体客观环境），认为组织氛围是员工对组织支持、推崇和奖励的相关工作行为和程序的认知。这一定义被较多的研究采用。国内学者方面，许士军（1972）认为组织氛围是主观整体环境视角下的内部成员的心理认知和行为动机，它在集体与个体之间架起了联通的桥梁，并通过组织系统影响个体行为。黄昆辉（1996）指出组织氛围具有持久性、抽象性、可感知性和影响成员的特征。张瑞春（1999）对组织氛围的理解与许士军类似，即成员对所处环境的感觉及其对工作行为的影响。陈维政等（2005）在研究了大量的组织氛围文献后总结认为，组织氛围具有多维性，包含组织内部所有稳定的能被成员感知并通过行为公式影响员工行为的特性。从某种程度上说，组织氛围是组织与成员之间的一座隐形的桥梁，起着联结作用。段锦云等（2014）在总结以上组织氛围的定义时认为，与组织文化和绩效等组织层面的概念相似，组织氛围源于个体对组织环境中支持的行为活动和制度政策的主观感知，并通过个体间的沟通交流逐渐形成共同的心理和组织氛围。该定义强调个体与个体、个体与环境的相互影响和作用是形成组织氛围的根本动力。虽然学者们对什么是组织氛围莫衷一是，但从大家的理论中仍然可以归纳出以下共性：组织氛围是组织成员（微观）与组织环境（宏观）相互作用和影响的综合，其概念和定义可以归纳为三类：组织氛围具有宏观性、独特性（能区别于其它组织）和持久性；组织氛围是成员对所处工作环境的主观感受；组织氛围通过成员对工作环境各个方面的综合感知来影响行为输出。

  3.1  研究的理论基础

  3.2研究假设

  3.3  量表设计与说明

  3.4  样本选择与问卷调查

  4.1  量表的信效度分析

  4.2样本的描述性统计分析

  4.3  员工不同特征的差异性分析

  4.4  假设检验

  5.1  研究结果讨论

  5.2  管理对策建议

  本研究从实际问题出发，经过了选题立意、文献研究、假设构建、问卷设计、问卷发放、问卷回收、数据整理分析和得出结论等全部过程，历时6个月。虽然在问卷发放和回收环节遇到了很多困难，但还是沿着研究计划的的路线完成了预期任务，达到了预期目标。对人力资源管理强度、组织氛围和企业绩效三者之间关系的初步探索有了一定的发现，也积累了很多实证研究经验，为以后工作和学习提供了指导。首先，由于国内还未开发出适合我国情境的人力资源管理强度量表，故通过严格的翻译法将Delmotte和Winne等（2012）开发的量表作为本研究的人力资源管理强度量表具有一定的局限性，未来以人力资源管理强度为主题的研究应该在已有成果的基础上系统思考，量开发出质量更高、内涵更广的适合于我国管理情境的测量工具。其次，本研究对企业绩效的测量存在两方面的局限。一是企业绩效指标的局限，本研究用市场财务指标、员工吸引力指标和员工关系指标来测量企业的综合绩效，在合理性和全面性上还有待深入分析；二是没有对两个前因变量与财务绩效、人力资源绩效和员工关系绩效之间的关系分别进行探讨。人力资源管理强度的“度”多少是合适的呢？适当的人力资源管理强度有利于企业战略的执行与调整，强度太高会造成僵硬和死板，缺乏政策变通空间；强度太低则无法充分调动员工的积极性，阻碍企业绩效的提升。这一研究为思考人力资源管理强度的“度”提供了视角和依据，未来人力资源管理强度的研究可以以此为切入点，甚至根据不同的企业性质和企业类型探索人力资源管理强度的的规律。从组织氛围定义的文献梳理来看，虽然学者们对组织氛围的定义各持己见，但是对组织氛围最核心的内涵达成了共识，即微观层面的组织成员与宏观层面的组织环境的相互作用和影响，是一个社会认知、沟通和意义构建的复杂过程。但是仍然缺乏对组织氛围的系统研究，即既包含内涵归纳，又根据定义进行维度构建，最后编制量表采用实证方式不断修正和完善的整个过程。因此，未来研究可以总结现有的组织氛围的定义，提炼其中的共同点，根据管理环境的变化增加或删减维度，并通过实地访谈和调查编写问卷，最后采用大样本数据进行探索，得到信效度较高、适用面较广且经得起不同样本检验的组织氛围量表。加入中国文化因素，开发适合中国情境的组织氛围量表虽然国内很多学者都对组织氛围进行了研究，也有学者对组织氛围进行了测量，但不论是概念的阐释和维度的划分都在很大程度上依赖于国外学者的研究。组织氛围具有很强的意识形态、思维观念、文化背景和价值观上的差异性，需要在概念构建的初期就将这些因素纳入思考，在借鉴东西方企业管理中的相同点的基础上增加我们所特有的组织氛围，从而更科学地进行维度划分，开发出能真实反映我国组织氛围的量表。组织氛围是否也具有最佳强度，目前的研究多集中讨论组织氛围与其它变量（包括前因变量、结果变量和中间变量）的关系，但是没有深入挖掘组织成员对不同强度组织氛围的实际感受和行为结果。未来研究可以对不同强度的组织氛围产生的不同效果进行对比分析，探索什么样的强度比较适中，或者进一步探索不同类型的企业对组织氛围强度需求的差异。