双重激励制度在物业管理企业人力资源管理中的应用

  关键词：物业管理；人力资源管理；双激励体系
 

  在如今的企业管理中，人力资源管理是关乎企业发展的重要因素之一，市场竞争激烈的加剧意味着企业的人力资源配套机制可能会影响到企业成败。物业管理作为一个涉及专业领域广泛、劳动占比大的行业，与其他行业相比，物业管理对人力资源管理工作的要求更高。目前物业管理行业内的优质资源主要集中在一些骨干企业中，整个行业从业人员素质水平参差不齐，在我国众多行业中，物业管理企业相对来说入职门槛较低、同时收入也不高，如果采取提高薪资的方式激励员工，对物业管理企业而言存在诸多困难。因此，探索有效的人力资源管理方式对于包括物流管理企业在内的任何一个企业都是非常重要的，一方面可以激励员工，提升员工的工作积极性、提高工作效率；另一方面可以促进企业发展的同时推动整个行业的进步。本文通过对物业企业物质激励和精神激励的问题进行分析，以此为基础阐述双激励体系构建的必要性，并对双激励体系的构建方式进行探究。

  1.1 绩效考核制度不适应企业的特定要求

  在众多行业中，我国的物业管理从 20 世纪 60 年代开始引入中国香港 , 20 世纪 80 年代才从中国香港引进大陆，物业管理行业起步时间较晚，很多物业管理企业现在运用的考核制度都是从其他行业业绩评价体系中借鉴来的。这种情况下形成的绩效考核制度会存在与物业管理企业不匹配的问题，具体表现在以下几个方面。首先，考核指标考察不全面以及考核指标的不稳定都会带来一些问题。例如员工的工作能力、工作效率没有被准确纳入考核范围内，这会在一定程度上降低员工的工作积极性。其次，考核方法的不科学、不合理会在一定程度上降低员工的工作积极性，影响工作效率。物业企业现行的绩效考核方案中存在将一些非量化指标人为“量化”的问题，这些指标并没有严格的考核标准，人为“量化”在一定程度上会导致不公平、不公正的问题出现，影响到员工的工作积极性。一些企业，考核制度评价信息的来源主要是上级领导，这就会导致激励方向与员工需求不符，影响企业发展。此外，物业管理企业现有的绩效考核制度针对性不强，对团队合作的考虑不够，难以顺应时代的发展。

  1.2 行业薪酬缺乏激励机制

  物业企业的人力资源管理中的物质激励主要是员工薪酬，目前物业企业的薪酬体系存在的问题主要是两个方面。第一，薪酬结构竞争性不强。由于物业工作专业性要求不高、工作门槛较低，很多刚刚毕业的大学生都认为物业企业的待遇较低，甚至是大学专业是物业有关的也会因为较低的薪酬而选择跨专业就业。与其他行业的薪酬结构相比，很多物业工作人员的薪资弹性较低，特别是住宅类物业项目，且薪资较稳定。第二，薪酬结构缺乏激励性。调查数据显示，2019 年全国各大区物业管理行业平均工资为 4890 元 / 月，这一薪资水平在众行业中位居中下层。此外，物业企业员工年度工资收入变动幅度相对于其他行业来讲相对较小，在员工总收入中占的比重非常低，企业对员工开展的绩效考核对员工薪资的影响程度也非常小，由此可见物业企业的绩效考核很难起到激励作用。很多物业企业现在设置薪酬的方式还是从岗位出发，不同的岗位级别会设置不同区间的薪资待遇，员工的工作效率对薪资待遇影响也较小，这种薪酬结构的激励作用非常低，当员工的工作表现与工资报酬不成正比时，员工的惰性心理就会开始发挥作用，这在一定程度上会挫伤员工的工作积极性，不利于员工工作效率的提高和企业的发展。

  企业在设定发展目标、开展工作任务时都是以利益最大化为目标的，正因为如此，很多企业都会在公司的发展中忽视公司员工，对员工的关心远远不够。对于一个企业而言，员工创造效益的多少，取决于员工的工作能力和工作态度，工作能力可以通过组织培训来提高，但是工作态度只能靠管理者对员工进行有效的激励，才能把员工的潜能焕发出来。公司薪资低、员工工作压力大、福利待遇不好等问题的存在都会严重影响到公司员工的工作积极性，这会进一步增加员工的流动性，甚至于像安保、保洁、绿化工以及水电工这类工作岗位很难招到人，即使招到员工的任职时间也不会太久，员工的流动性会比较大，这会在一定程度上影响工作业务的正常开展，甚至会影响到物业管理企业的发展。对于物业企业而言，这些需要执行具体操作的一线岗位非常重要，是保证企业业务开展的关键。如果单一选择提高工资作为激励措施的话，会导致企业的运营成本增加，同时这种激励方式也很难对服务品质产生影响，所以单纯的物质激励并不能从根本上解决问题。如果企业想要提高员工积极性的同时提升物业的服务质量，就要在物质激励中引入精神激励，加大对员工的人文关怀，提高员工对企业的归属感，让员工为企业更好地贡献自己的力量。

  当前，许多企业不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使员工的工作效率低下，甚至导致企业优秀人才严重流失，降低了企业的核心竞争力。因此，如何能够有效地运用激励手段，完善和加强企业的激励机制，有效地吸引人才、留住人才及更好地调动人才的积极性，进而提高企业的管理效益也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。马斯洛需求层次理论告诉我们生理需要是人类最基本的需要，这个层次的需要是我们从事一切社会活动的基本动因，因此，物质激励是目前大多数行业企业内部首选的一种激励方式，薪资的高低会直接决定我们生理需要得到满足的程度。但是，物业行业整体利润（特别是住宅类物业项目）比较低，如果仅仅靠物质激励方式对员工进行激励的话，有限的物质激励很难达到激励目的。物业企业的人力资源管理部门在对员工进行激励时要将精神激励纳入进去，以满足马斯洛需求层次理论中论述的人类最高层次的需求——自我实现的需求。可以根据不同部门员工的工作内容，制定差异化激励机制，将物质激励和精神激励充分结合在一起，充分运用体现“人文关怀”的福利制度，调动员工工作的积极性。

  4.1 建立合适考核制度
  任何一个企业任何一个部门的绩效考核制度会直接关系

到员工的晋升情况，考核制度考核的主要是员工的工作表现和工作业绩。对一个物业企业而言，不同部门、不同岗位的人员工作内容、工作要求以及工作目标不尽相同，如果用统一的考核标准进行考核的话会存在不公平的问题。因此，人力资源部门的人员在制定考核制度时要针对不同层次的员工制定不同的考核制度，并将相应要求书面化、具体化，例如对中高层管理人员进行考核时应该注重观察工作计划、沟通能力、工作能力以及领导要求等方面；对于客户服务、安保、保洁等工作人员可以通过检查和量化工作成果进行评定；对于维修岗位的工作人员可以将设备完好率、返修率等指标作为考核内容。如果想要评估一个工作人员的综合能力，必须从不同角度出发对工作人员进行考核，考核人员可以设定360 度的考核指标对员工进行科学、客观的全面评价，还可以灵活运用 KPI，科学选择物业服务的关键绩效考核指标对员工进行考核。人资或者部门领导在进行考核时必须秉承实事求是的态度，尽量做到客观评价、不带个人感情色彩，公平、公正地对每位工作人员进行考核。

  4.2 建立公平薪酬结构

  物业企业在构建物质激励体系时，要建立公平的薪酬结构。首先，结合企业自身发展的特点、现况提供一定竞争优势的薪资。物业从业员工资水平较低是导致相关工作人员流失的原因之一，如果企业设定具备竞争优势的薪资，可以在避免人员流失的同时吸引到行业内专业素质较高的人才，还可以在一定程度上激励员工，激发员工的工作积极性和创新能力，提高员工的工作效率便于员工为企业做出更好的贡献。其次，优化薪资结构。物业企业在设定薪资结构时要明确企业内部各岗位的相对价值，科学评价员工的价值创造和相对价值结果，构建完善的绩效考核体系，以此为基础制定富有弹性、激励性的薪酬体系。例如，就专业技术性差距而言，对于专业技术相对要求更高、工作难度更大的岗位，在设定薪资时就要有价值体现。最后，物业管理企业可以从物业管理的特点和企业的实际情况出发，建立一人多岗制度，例如管道工在必要时可以兼任瓦木油、泥水工的工作，这就需要员工具备丰富的专业素质，企业可以通过内、外训相结合的方式对员工进行培训使其达到一专多能的要求，进一步控制用人成本。

  5.1 专业发展与培训激励

  企业对员工进行培训一方面可以提高员工的专业素质，使其为企业贡献更大的价值，另一方面有助于员工职业生涯的发展，有助于员工职位的晋升。培训激励作为精神激励的一个激励因素应该被企业重视，大多数员工在应聘时就已经将岗位的晋升路径和晋升速度作为考虑因素，企业对员工定期展开培训可以使员工感受到企业对自己的关怀和重视。物业企业相关部门的工作人员可以根据不同部门的工作特点制定培训计划，不同部门、不同层级的工作人员工作内容、工作能力都有很大差别，培训内容也应该以此为基础展开，企业还应设置轮岗的工作模式，让员工对不同职位的工作内容都有一个明确的了解。在对作业层工作人员的培训中应重点关注操作，使其熟悉相关的物业基础知识、职业道德以及这类员工工作范围内的专业知识；而对于管理层的工作人员，在要求他们掌握物业管理的基本知识外，还要对经营管理、物业管理法律法规以及相关的房地产及财务管理知识等有较全面的了解。员工在培训中可以吸收知识、提升技能，在更高的层次上实现自我价值，进而提高自己的工作热情，为企业的发展尽职尽责，促进企业的良好发展。

  5.2 企业民主活动的管理

  随着居民整体文化水平的提高，大学生的逐年增加，物业企业就业员工的层次逐渐提升，员工平均年龄也逐渐降低，而年轻人对工作的期望相对较高。企业对员工单方面的关怀效果可能并不明显，一些员工甚至意识不到企业对自己的关怀。因此，企业还要努力增加员工对公司发展的参与度，让员工参与到企业经营发展战略制定中，企业应该成立专门的部门，可以定期召开员工大会或职工代表大会，向员工汇报公司近期发展状况以及下一步的发展目标，在一些重大问题尤其是与员工切身利益相关的问题上广泛征求员工意见，同时让员工充分获得企业信息，使得员工意识到自己与企业的发展息息相关。培养员工以企业为家，与企业共命运的归属感，拉近员工与企业价值观、经营理念以及企业文化之间的距离，让员工全身心投入到工作中，为企业带来更高的收益和效益。此外，民主管理也是工会自身建设的需要，工会组织在组织企业员工实施民主管理的过程中要注重引导职工增强民主参与意识，提高参与民主管理素质。

  5.3 注重员工的人文关怀

  企业注重对员工进行人文关怀，有助于提高员工工作的投入度。企业要在劳动生产率和经济效益提高的基础上，不断提高职工的工资水平，改善职工福利。要切实关心和帮助困难职工，保障困难职工的基本生活，给员工及员工的家属

以关心，建造一个温暖、团结的集体，让员工可以毫无后顾之忧地投入到工作中，进而发挥员工最大的工作能力。企业在员工待遇、节日福利、家属慰问等方面要给予支持，各种节日问候、节日礼物都能够让员工及其家属体会到公司的人文关怀。严格来说，物业企业的很多工作岗位对专业技能的要求并不高，更需要的是员工的责任心和工作态度，因此物业企业可以创建家属岗，将员工家庭集中在同一企业中可以加强员工的稳定性，有效避免人员流失。

  在目前的发展过程中，单纯的物质激励很难实现企业的激励目标，企业必须加强对员工精神激励的重视，根据本企业的发展背景和经营特色开展双激励体系。本文分别从物质激励和精神激励存在的问题出发，阐述双激励体系构建的必要性。最后又从物质激励和精神激励两个角度出发，对两种激励方式的构建给予一定建议，主要包括企业应从合适考核制度、公平薪酬结构两个角度出发构建物质激励体系；从专业发展与培训激励、企业民主活动的管理以及员工的人文关怀三个方面构建精神激励体系。管理者在工作中应该实时关注员工的需要希望对物业企业的人力资源管理有所帮助。

 

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