硕士论文网第2021-03-17期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇
会计专业论文文章《基于产品生命周期理论的制造企业成本管理分析》，供大家在写论文时进行参考。
【摘要】 成本管理是企业管理中的重要组成部分。文章突破只从生产领域研究降低成本的传统成本管理局限，结合某汽车制造企业的管理实践，基于产品生命周期理论，对制造业企业的产品生命周期成本管理的应用进行了探讨。
【关键词】 产品生命周期；成本管理；价值流；非增值
一、产品生命周期的相关理论
最初的产品生命周期一般包括引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。随着产品生命周期理论的进一步发展，一般划分为产品需求及设计分析阶段、开发阶段、生产阶段及售后四个阶段。产品生命周期理论是一种系统性的管理思想，基于产品生命周期的成本管理，能降低产品在各阶段的成本，提升产品的附加值。随着时代发展和技术的进步，对产品生命周期理论的研究也越来越多，内涵也不断的拓展及丰富。Wayne（1996）认为，产品生命周期管理可定义为“一个跨越产品开发全阶段的产品信息行为模型”，从改变企业角色的视角，讨论了产品生命周期管理。英国学者斯达克2008）曾系统地阐述了产品生命周期管理的概念、理论及实施方法等，将企业产品管理的时间拓展到了产品整个生命周期。在国内学术界，产品生命周期管理的研究也在逐渐受到关注、渐渐兴起。如：黄双喜等（2003）在国内外研究情况与成果的基础上，阐述了产品生命周期管理在现代企业管理中的重要
性及其关键技术与功能；刘建刚等（2009）从产品生命周期的角度，把产品成本管理与管理学相联系进行研究，并建立了相关模型。
二、传统企业成本管理中存在的问题
传统成本管理存在很多弊端，总的来说，可以概括为以下几点：第一，成本管理对象太过狭窄。传统成本管理只注重生产过程的成本核算及管理，忽略了产品研究设计阶段、项目开发阶段、生产阶段和售后阶段的成本管理。第二，局限于事后管理。缺乏事前的预测和控制，起不到预防作用；缺乏前瞻性和战略眼光，是一种片面追求短期低成本的管理思想。第三，忽视了市场竞争和客户需求。从企业长远发展及可持续性角度而言，需将成本管理与竞争优势相结合，以追求成本的持续优势，促进企业长期竞争力的形成和提高。传统的成本管理，由于未与客户的需求相匹配，会存在由于质量或功能过剩造成成本浪费的问题，削弱了企业的竞争力。第四，缺少系统性的成本管理。传统成本管理局限于减少支出，很少从效益角度分析成本的效用。降低成本的方式也主要依靠节约，较少从优化、改进流程等方面进行分析。对诸如企业规模、地理区位、产品复杂性、厂房设备的布局、企业的管理制度等潜在成本未给予足够重视，难以全面准确地反映企业的成本信息，成本控制也无法有效开展，不能为企业的经营决策提供有价值的参考，甚至会导致企业生产、投资决策的严重失误。为了弥补传统成本管理的不足，本文将成本管理的范畴拓展到产品全生命周期，并进一步探索生命周期各阶段的成本管理方法。
三、产品生命周期成本管理的应用
在产品研究设计初期，就需要运用成本企划的方法进行成本管理。
（一）产品研究设计阶段
1.确定目标价格。首先，要进行消费者需求分析。在进行商务活动的过程中，业务部门应充分考察整体市场情况，如：宏观经济走势、行业发展趋势及需求预测等；并与客户进行充分沟通，深入了解顾客对功能、质量的要求及愿意为产品支付的价格。其次，进行竞争者分析。分析竞争者的研发能力、服务水平；其产品的特性、质量、功能、价格等市场表现，为本企业产品定价提供参考。最后，研究竞争对手产品。对竞争者产品进行拆分，详细分析产品的结构特性、成本，并为本企业产品的设计、改善、降低成本或报价提供思路。
2.确定目标利润。目标利润的确定需要结合企业的近期规划与远期发展战略，真实反映企业对产品盈利能力的预期。在目标售价已确定的前提下，目标利润的合理性直接影响到目标成本，所以应充分考虑行业的竞争状况、企业的财务状况、技术管理水平等，让目标利润切合实际。3. 确定目标成本。目标售价减目标利润即为目标成本。产品的设计在满足客户性能要求的情况下，不应超过该目标成本。研发部门应提供性价比最高的设计方案，这就涉及到对价值工程的研究及应用。衡量价值的大小主要看功能与成本的比值，一般以价值系数表示：V=F／C。V为产品或服务的价值；F为产品或服务的功能；C为产品或服务的成本。价值越高表明完成同等的预定功能所花成本越低，产品设计更有竞争力。例如：离合器表面从镀锌改为涂抹油脂，两种方案起到同样的润滑作用，但涂油脂的方案在成本上会降低。
（二）产品开发阶段
1.资源整合、模块化设计。在项目开发过程中，跨国公司要善于整合国际化研发体系。多地协作开发，优势互补，资源共享；尽可能地运用模块化设计，减少重复劳动所造成的人力及投资上的浪费（模具、专用设备、工装等）。
2.项目预算管理。项目预算与传统预算不同，传统预算是年度预算，而项目预算贯穿于整个项目周期，从研发设计伊始直至产品停止生产及销售。
（1）优化预算编制流程。根据客户提供的预测数据，销售人员结合现有市场表现及未来发展前景进行评估，给出合理的销售量，编制销售预算，以销定产。根据技术部门提供的产品 BOM（Bill of material，产品物料清单）确定材料消耗的预算；根据BOM中确定的工人人数、生产节拍，确定直接人工及直接制造费用的预算；间接人工及间接制造费用=（项目预算中直接人工+项目预算中直接制造费用）×年度实际生产中间接人工及间接制造费用/年度实际生产中直接人工及直接制造费用。专门为项目投资的模具及设备的折旧。如果客户没有付款购买，那么设备的产权就归属于本公司，应采用平均年限法进行折旧，例如：模具按4年折旧，普通设备按8年折旧，如果项目年限短于上述折旧年限，应按项目年限进行折旧；若客户付款购买模具或设备，则该模具或设备应该按存货进行销售，不进行折旧。
（2）根据项目开发部提交的研发费用需求，编制研发预算。根据历史经验、项目开发的难度系数及产品的不同类别，设定开发人员的标准工时，用于研发人员费用的预算。项目进程中，项目组成员每周在SAP系统上登记各自的实际工时，财务人员根据项目进度进行比对、审核，严格控制人力成本。项目开发过程中的各项费用，如：测试、样品、试生产报废等，均按以往经验设定标准值，根据标准值及所需数量确定预算。以预算金额为限，每个项目在SAP系统中设定唯一WBS号（Work Breakdown Structure）。各项目按其唯一WBS编号进行费用申请及审批管理。若超预算金额，系统将无法提交审批；如需申请超预算费用，需要提交特殊申请，经区域总经理及集团更高层级领导批准。
（3）财务部门审核、修订、整理基础数据，编制利润表，预测产品在开始量产时、量产后各年及全生命周期的利润情况。
（4）根据产品生命周期内的投资活动、经营活动和融资活动，确定其在各年份产生的现金流出及流入，计算出各年的现金净流量，编制出现金流量表。计算投资回收期、净现值等财务指标。
3.经济指标管理及考核。项目经理每月或每季度，在SAP中对产品成本、售价、利润指数、采购指数等信息进行更新。财务人员每月或每季度审核数据的真实性、计算项目的各项经济指标，保证预算的完成及优化，做好事前及事中的管理。上述经济指标是各项目开发人员工作的绩效考评项，与其薪资福利挂钩，以引起足够重视。
（三）产品生产阶段
1.标准成本管理。标准成本法是包括标准成本制定、差异分析、差异处理三个组成部分的完整成本控制系统。
（1）标准成本制定。根据技术与工艺的清单，设定材料及零部件的标准用量，每道工序所需要的工人人数、生产节拍（Cycle Time）等。根据采购合同确定材料及零部件的标准价格。在SAP中科学设定小时费率（Hourly Rates），包括直接、间接人工小时工资率，直接、间接折旧小时费率，直接、间接制造费用小时费率等。每半年进行一次更新，保证标准成本的准确性及可靠性。SAP 中标准成本的计算如下：某工序需要工人2人，生产节拍为20秒，直接人工小时工资率为 100 元/小时，直接折旧小时费率为 150 元/小时。标准人工成本=人工数×生产节拍×直接人工小时工资率=2×20/3 00×100=1.11（元）。标准直接折旧成本=生产节拍×直接折旧小时费率=20/3 600×150=0.83（元）。（2）标准成本差异及处理。在固定的期限内进行实际成本与标准成本的比较，进行差异分析，使标准成本起到控制作用。清晰划分责任，各部门明确自己的职责，如：采购部门应对材料价格差异负责；车间应对材料数量差异负责。
2.价值流分析。“价值流”这个词汇源于上世纪70年代丰田生产方式中的“流动作业”。1996年，詹姆斯·P·沃麦克和丹尼尔·T·琼斯将丰田公司的生产管理方式总结为“精益思想”，并概括了过度生产浪费、过度库存浪费等八种浪费。运用价值流分析意味着在整体上进行优化、改进、降低成本，而不是局限于个别生产过程。价值流分析是以过程为基础的精益管理方式，目的是消除非增值活动。使用价值流分析可以发现并减少浪费、不断地减少非增值活动、降低成本，赢取更高的利润。价值流分析的方法如下。一是确定价值流的组成，包括客户需求、生产流程、供应商供货及质量情况、存货周转情况、设备状况等。二是发现各环节中存在的浪费及非增值作业。三是消除浪费及非增值作业，改进流程。四是使各部门明确对现状及改进目标的认识。
3.标准成本和价值流分析的效果。
（1）提高企业内部管理水平。对企业现场进行详细数据采集，从工艺设计、生产节拍、操作工数量、班次、操作准备时间、库存设定、车间布局等进行分析。分析存在浪费及非增值作业的原因，消除浪费及非增值作业，加速价值链上的价值流动。价值链上价值流动的加速，可以优化企业资源配置、提升生产效率，在同等的时间内增加产量，变动成本及分摊到单件产品上的固定成本就会降低很多。例如：生产节拍加快，从60秒降到30秒，则每件的变动成本、直接人工、水电等直接制造费用就会减少一半；设备的使用时长降低50%，则每件分摊的折旧成本（固定成本）也相应减半。另一方面，缩短特定资源的使用时间，可使可变成本所占用的资金加速流动，减少对资金的占用，从而使成本降低。例如：加速产成品的周转，可以更快地收回货款、回笼资金；加快原材料的周转，可以减少原材料采购对资金的占用。
（2）改善企业外部价值链关系。一是与供应商建立起良好的战略合作关系。建立供应商评价指标体系，与优质供应商建立长期、良好的合作伙伴关系；严格控制供应的质量和到货准时率；与供应商充分沟通、紧密协作，加强库存管理，缩短并逐步消除原材料、半成品、产成品的滞留时间，追求零库存；与供应商合作开发、设计，资源共享，缩短研发时间，减少投入。二是与客户建立良好战略合作关系。建立完善的销售体系，注意自身产品质量的维护并提供优质的服务，形成稳固的销售渠道，降低销售成本；建立高效的销售信息系统，一方面可以降低订单管理的人工成本，另一方面可以进行合理的生产安排，避免过度生产造成的库存积压。
（四）产品售后阶段
1.售后持续跟进、管控产品成本及盈利状况。可以根据产品售价、成本和利润的现状及未来发展走势，绘制产品成本路线图（Product Cost Road Map），预测产品的未来盈利情况。售价要考虑到市场变化对价格的影响，销售合同中客户的要求及预计的额外降价；成本涉及到产品的设计变更，价值流优化降低成本（材料、人工数、生产节拍）等，以此得出产品在整个生命周期中的利润情况，预测工厂未来的盈利性，为预算及管理层的决策提供的数据支持。
2.售后服务费用的控制。售后服务费用的控制，不应仅关注费用的降低，而应注意良好的售后服务对公司品牌形象的提升，对客户关系的维护以及对后续业务发展的帮助。因此，企业应根据历史表现，合理设定售后费用的预算。但即使在设定预算后，在保证售后服务质量的前提下，仍应不断降低售后服务的费用：（1）成立售后服务中心并建立相关制度，为售后费用控制提供组织及制度保障。（2）优化售后服务渠道和技术支持方式，力求以最低的成本解决售后服务问题。如只是简单问题，可以利用便利、经济的网络在线支持服务，有效降低直接售后服务成本。由技术部门根据问题的复杂程度，设定服务的标准工时和费用。对于较复杂的问题，确需人员现场解决的，根据设定的标准工时和差旅费标准，控制售后服务费用。
3.及时反馈质量问题，持续改进，降低成本。质量问题的出现是企业成本增加的重要因素。在售后服务中发现的质量问题，要及时反馈给技术及质量部门，深入分析根本及解决措施。如是设计问题，技术部门改进设计；如是生产人员操作问题，则应培训操作人员，质量部门加强检验。持续改进，防止不合格产品流出，提升产品质量、企业品牌形象，减少质量问题，降低质量成本。
四、结语
企业不应只把成本管理的注意力放在生产阶段，更要着眼于产品的研发设计、采购、售后等；不应只局限于企业内部，还需关注企业外部的供应商、客户等。财务人员需要加深对产品、业务的了解，与各部门通力合作，渗透到企业的方方面面。成本管理也并非只涉及到财务类学科本身，还需要与工程类学科相结合。这种全过程、全员参与、多学科融合的产品生命周期成本管理，是企业不断降低成本、提升竞争优势的重要方法。
【主要参考文献】
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［3］朱志红，高洁，徐平，薛大维 . 生命周期视角下公司治理对能源上市公司财务竞争力的影响研究［J］. 商业会计，2019，（03）.
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［5］魏薇，张蕾 . 工位制节拍化模式下的成本管理研究［J］商业会计，2017，（19）
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