摘 要：未来的竞争是供应链的竞争。竞争日益激烈，单纯的购买者和供应者之间的对抗性关系已经消亡，供需双方的关系趋于合作转向战略合作伙伴关系方向发展。供需双方相互信任和尊重，信息共享，企业之间紧密的结合在一起。供应商在企业中的地位越来越重要。本文阐述了通过优化供应链管理后提高供应商的素质和企业管理供应商的能力，实现了成本的降低，增强企业的竞争力。
关键词：竞争;合作;成本;增强竞争力
Suppliers Management in Supplier Chain ManagementVenjan Wu
Abstract: Competition in future is competition of supply chain management. Increasingly competition, traditional adversarial relationship between suppliers and buyers was faded, the relationship between suppliers and buyers is trend to developing strategic partners. They trust, respect and information sharing, they are firmly connected together. Suppliers is more and more important in SCM. This article expatiates how buyers improve suppliers management skills, enhance suppliers’ capability and management skills in suppliers management, in order to decrease its total cost and consolidate buyers’ competitiveness.
Key words: Competition; Collaboration; Cost; Enhance; Competitiveness
一、 前言
1.1 研究背景
随着信息的发展，企业之间的竞争越来越激烈。如何有效的降低企业的成本和提高企业的收益成为很多企业面临的难题。在当今的竞争中，任何一个企业不可能不依赖外部资源独立存在。所以企业对供应链的管理对企业的影响越来越重要。企业要想在日益激烈的竞争中获得生存，就必须提高管理供应链的能力。
供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，在供应链中串合了从供应商到最终用户的物流计划、控制等职能。强调通过如何供应链改善上、下游关系，通过资源整合和优化信息流、物流、资金流，提高企业的竞争优势，降低成本提高收益。供应链源头的供应商管理必然成为重中之重了，所以许多公司花费大量的人力物力对员工培训，从而更好的实施供应商管理战略，减少因供应商问题而造成的成本的浪费。我国作为一个发展中的大国，通过改革开放的政策我国的工业和服务业已经形成了相当的规模。但是在供应链领域的管理还欠缺一套成熟完整的程序和方法。越来越多的企业已经意识到资源整合对企业的重要性，所有这一切的管理和整合离不开——供应链的管理。
1.2研究目的
获取利润是企业生存的动力和基础，获取利润的方法很多。随着信息的快速传播和信息技术的高速发展，企业的成本越来越透明。企业要想在日益激烈的竞争中获取利润，一方面通过技术创新提高产品的附加价值，另一方面通过有效的管理方法来降低企业的总体成本。正是由于这种特殊的背景，供应链的研究和管理孕育而生。作为一名从事供应品质保证的管理人员来说，通过研究公司在供应链中对供应商开发与管理，能够为企业节省更多的费用，创造更的利润。所以，这是我此次为何选择供应链中的供应商管理作为研究对象的主要目的。
二、 供应链中供应商管理概述
2.1供应商管理基本概念与特点
2.1.1 供应商管理的概念
供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。
2.1.2 供应商管理的特征
供应商管理的特征主要包括以下方面：
1)供应关系 采购方与供应商的关系会随时间的发展发生变化，供应关系可能会是敌对、合作、战略、命运共同体。每个阶段的关系管理策略和采购战术都不同。不同阶段的供应商关系对于供应商管理来说是一个挑战。
2)成本管理 从发出采购需求到产品出售及售后的服务、处置的总体成本。供应链管理的目的旨在通过有效的管理降低采购成本，提升采购方的竞争力，互利双赢。
3)需求为导向、客户为中心 客户需求是企业生存的动力,企业因客户存在而发展壮大。供应链管理就是以顾客为中心的“拉式”营销，出发点和落脚点，为顾客创造更多的价值，以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心。
4)学习 学习和教育是持续发展和改进的动力源泉。供需双方共同学习，共同进步，相互促进。
5)管理和领导 这是供应商管理的重要任务。通过有效的管理手段和领导才能，开发优秀的供应商；挖掘潜在的优质供应商；降低成本，增强采购方管理供应链的能力和提升采购方的竞争实力。
2.2供应商管理的内容及常用指标的定义
2.2.1 供应商管理的内容
供应商管理的主要内容包括供应商的开发、选择、审核、信息管理、绩效评价。其中供应商开发、选择、审核和商绩效评价是供应商管理工作的重点，他们对采购的成本又直接的影响，是供应链管理的核心内容。
简单的说，供应商的管理的内容就是如何实现——“供需互利”。
2.2.2 供应商绩效指标
通常来说供应商管理绩效指标包括：质量、成本、交期、服务、技术。其中质量、成本、交期，相对容易统计，属硬性指标可测量可量化，常用来考核供应商的硬性指标；技术相对难于量化，属软性指标，不好量化，但是他们是质量、成本、交期绩效表现的支撑。服务介于前两者之间是增加价值的重要表现。质量、成本、交期3个指标广泛的运用于各个行业和领域，其他指标的运用取决于管理供应链水平的高低。
1)质量指标Quality
产品与要求的符合性。表现为当前产品与客户期待的符合性，产品满足或超越客户的要求，客户的满意程度越高。质量是动态的，不但包括明示的要求，还包含潜在或行业通用的要求，而且随时间的推移动态的变化。
质量管控有很多指标，例如合格率、批退率、PPM等等。无论采用什么质量指标，供需双方共同的认可、理解，才能使指标的结果，运用到对不良表象的改善当中。统计的目的在于为改善提供方向和效果评估。
2)成本Cost(TCO)
这个名词不难理解，这里再次强调一点。成本是指从产品发出需求到产品取得所有环节的费用，当然还包括产品售出后的服务、回收、处置费用。
3)交期Delivery On Time
准时交货与质量、成本三个指标常常用来综合的评估供应商的绩效。交期计算方法很多。例如按批次、按数量统计，不同的统计方法结果页不一样，一般用百分比表示。交期的评估的目的在于监控、评估供应商的交付，保证供应商交付产品、服务的连续性，避免由于交期的问题造成服务和供应的中断。
4)服务Service
服务是供应商实现自我增值的活动之一。服务的价格难以量化，价值上却很明显。比如，同样为采购方开发同一款产品的供应商，一个有专业的设计团队和完善的管理团队，能对采购方提供跟多专业的建议和优质的服务；另一个只会按图样加工，机械的应对采购方；二者之间服务的价值显而易见。
服务是无形的，对于服务的评估主要来源于感官认知--满意度。服务评估时应让采购方内部更多的职能部门参与，这样的评估结果能更客观的评价供应商，同时也能让供应商意识到目前服务上的不足之处，以便更好的服务采购方。
5)技术Technology
供应商的技术实力决定着采购产品的先进性。对于技术要求高的行业，寻找适合的供应商尤为重要。不幸的是，大多数的供应商管理常常忙于交期、质量、价格谈判，没有考虑到供应商技术的领先性，随随便便的选择供应商，采购的产品也没有什么技术领先性、落后的技术或淘汰的技术，直接的或间接的增加了采购方的成本、削弱了采购方的竞争力。
值得注意的是：绩效指标设立时应该综合考虑。避免对成本、质量和交货或其他的指标的单向偏倚，造成评估绩效不符合现实的结果、预期的效果、没有达到设立指标时的目的。通常绩效评估会依照不同的比重进行加权平均以有效的评核供应商，客观的指导供应商进行绩效改善。
绩效指标设定时要符合SMART原则。
Specific详细的 绩效指标是清晰详尽的，没有模糊不清的定义。
Measurable可测量的 绩效指标是可以通过量化的数字展现出来。
Attainable可实现的 绩效指标是可以通过实践达到的。
Relevant 关联性的 绩效指标与公司的目标紧密的关联性。
Time-based 时效性的 绩效指标有测量周期和有效期限。
三、 供应链中供应商管理的现状
3.1供应商开发和审核流程
样品评估合格后，由采购方对供应商进行现场审核。
6)登入合格供应商
通过审核的供应商，登入采购方合格供应商清单。
3.2供应商的管理
3.2.1 建立供应商信息
在ERP或专业的供应商管理系统、表格中输入详细的供应商信息。通常包括以下信息供应商代码、供应商级别、供应产品名称、产品规格型号、供应商的注册地、联系方式等等。系统内的数据由采购部门协同其他职能部门共同完成并定期的更新，以保证信息的实效性。
3.2.2供应商绩效考核系统
对供应商的考核时管理供应商的重要内容之一。绩效考核每月评估一次，通常供应商评估的指标为：质量、成本、交期、服务、技术。评估由各个职能部门对供应商的绩效进行评核，评核可能多的让采购利益相关则参与，并就评估结果反馈供应商。
对于评估不合格的供应商要发出SCAR，要求供应商在规定的时间内提供纠正措施和预防措施。连续考核不合格的供应商视情形: 开发新的供应商替代或开发类似的替代品的。
3.2.3 合格供应商的管理
ASL: Approved Supplier List，被批准的供应商清单。所有通过采购方、免检供应商或第三方审核认证的供应商名单全部收录在合格供应商清单内。对于ASL内的供应商应采取以下管理：
1)ASL清单定期的更新
2)ASL内的供应商绩效评估
3)定期的审核计划、审核实施的报告和追踪报告
4)供应商供应资格的淘汰管理
5)ASL供应商的分级管理
3.3供应商管理存在的问题
3.3.1单一供应源
单一供应源是指：对某一种原材料或外购件只从一个供应商那里采购。在现实采购中我们可能会面临这种情况，某一种产品的采购只从一个供应商购买，或者供应商是有客户指定的唯一供应商。对于这种单一的供应来源的采购管理，我们从事供应商的又将何去何从呢？
在进行外部采购时，最重要的一点就是：保证供应顺畅和安全。避免由于单一供应源的问题造成供应中断或外部批退时，没有其他的可选供应商，影响供应链的安全。所以在供应源开发时要充分考虑到供应链安全，保证关键物资、瓶颈物资的安全供应。
供应双方的关系是在进行供应商管理的重要内容之一，供应双方因为供求的物资重要等级的不同决定他们之间关系不同。不可能对所有的供应商采用相同的采购战术和关系管理，作为从事供应商管理的我们来说如何的管理与不同等级的供应商之间的关系是我们不得不面对的问题。
比如，XX医院的办公文具用品供应商、电脑设备供应商、清洁服务商、医疗设备供应商，我们应该如何区别对待？分别采取什么策略和战术管理他们呢？
3.3.3价格/质量/交期/地理位置因素
1)价格/质量因素
价格主要是指获取供应商产品或服务所花费的全部价格。供应商产品、服务的价格决定着采购方的成本，对采购方和销售商的利润率有较大的影响。
质量主要是指供应商所供给的产品或服务与采购方期待的符合性。采购产品的质量是供应链的关键，也是我们供应商管理的核心指标，产品的质量是产品的使用价值的为基础。对于质量，供应链可能中存在着以下问题：
Ø 那就是在供应商的突发质量问题时，如何及时有效的保证生产的持续性和订单的如期完成呢？特别是供应商地理位置相隔甚远，如何有效的验证供应商整改的有效性？
Ø 因为供应商质量问题产生的由于无法交货而造成的损失由谁来负责呢？
在采购价格和质量之间我们期望供应商交付的产品、服务是物美价廉的，一方面，产品或服务的成本是最低的；另一方面产品或服务是高质量的。对于价格/质量之间的冲突我们有如何的去平衡呢？
2)交货准时性因素/采购前置时间/地理位置因素
交货准时性是指供应商按照采购方要求的时间和地点，将采购方订购产品准时送到指定地点。如果供应商的交货准时性较差，直接的影响到采购方的生产计划和销售商品计划。同样在供应链管理中，供应商的地理位置也是不得不考虑的问题。供应商的地理位置，也从一定程度了决定了产品的采购成本，其中包括运输成本，库存成本以及管理成本；产品交期，其中包括产品交付周期，采购前置时间。供应商的地理位置和交付的准时性二者之间的内在联系和冲突该如何处理呢？
3.3.4 供应商绩效考核中的问题
在对供应商的绩效考核中通常采购方会存在以下问题：
1)考核时没有综合利益相关者
每月执行的供应商考核由采购单位主导，品质部门辅助，这样的供应商考核通常局限于质量、成本、交期、服务，但是没有综合到采购活动的其他的利益相关者对供应商的评价。比如，在ABC压铸公司，ADC12铝锭原材料供应商的绩效考核只由采购部、品质部执行，铝锭利益相关者生产部门、财务、收货部等等，都没有参与对供应商的绩效评估。
2)考核的指标不合理
供应商绩效评估的各个指标没有进行合理的配比，造成评估出来的结果与采购方队供应商的认识不一致。比如，在设定指标是质量和成本占80%，10%服务，10%交期（绩效>=85% 合格供应商），某A供应商的服务非常不及时，经常造成产线的停顿，显然这样的供应商是不合格的，但是绩效评估结果显示质量和成本占75%、2%服务、10%交期， 综合：87% 合格供应商。这样的绩效评估是我们想要的吗？
3)供应商的褒奖制度
一直以来我们只对供应商绩效进行评估，对于绩效优秀的供应商没有完善的褒奖制度激励供应商。认为这一切都是供应商理所应当做的，忽视了对供应商物质或精神上的奖励和激励。合理的褒奖可以有效的激励供应商保持高水平的供应。显然在对供应商的褒奖方面，我们可以做的还有很多。
4)绩效考核的结果没有沟通
绩效评估的结果没有和供应商进行沟通，双方就评估的结果没有正确的认识。评估没有得到供应商的认可和理解。供应商只是机械的接收采购方队他们的评价，没有对评估结果进行改善，招致采购方与供应商的沟通产生屏障。双方之间的沟通太少，失去了绩效评估的目的——指导供应商的改善方向。这是我们要的结果吗？
3.3.5 供应商的沟通和信息共享
沟通和信息传递时采购部门与供应商日常工作的重要内容。在以供应商的沟通中存在以下问题：
1)采购部门支撑整个供应链的外部沟通
在与供应商的沟通方面，采购部门充当着重要的角色，是采购方内部与供应商连接的桥梁。承担着内外部沟通的信息传递、反馈、跟踪。这些沟通中会涉及跨部门的沟通，包括内部和外部的跨部门沟通。这些沟通对于采购部门来说有产品技术上的沟通、品质上的沟通、交期、价格、合同等等，其中涉及很多专业的知识，这些都是普通采购团队所不具备的，造成采购部门与内外部沟通上的不畅通。信息的反馈、传达不能有效、及时的得到处理。
2)信息传递不及时
由于采购部门承载着的内外部门沟通的桥梁，太多的信息经由采购部门反馈、传递，影响了信息的传递效率和沟通的质量。信息传递、反馈更多的停留在邮件上，信息的实效性有待改善。
四、 供应链中供应商管理的解决方案
4.1单一供应源的解决方案
单一的供应源对供应链的影响显而易见，为保证供应链的安全和连续供应。可以通过以下可选的解决方案来削弱单一供应源带来的影响：
1)供应商开发时开发2家或以上的供应商
2)建立安全库存
3)发展与供应商的长期供应关系
4)开发替代品
5)收购供应源或自行生产
4.2不同供应商的关系的解决方案
针对采购物资的分级采取不同的采购关系管理策略，具体如下：
4.2.1 一般物资
此类物资的特点：低价值和低风险。此范畴的产品通常是大量采购、低价值、低风险，是满足日常的运作而需求的物资，采购的比重占60-70%,但是物资的价值占采购总额的比例很少约占10-20%。此类供应商管理的方法是简化采购过程，减少其购置成本。供需双方的关系多为对立型和松散型，市场有很多可选的备用供应。比如，XX医院的办公文具用品供应商。
4.2.2 杠杆物资
此类物资的特点：利润驱动力，高价值和低风险。供应商管理的重点在于供应商短期的承诺和利润最大化的供应寻源。供需双方的关系为松散型、交易型、较紧密战术型和单一供应源关系。市场同样有很多可选的备用供应商，但是由于此类物资对采购方的成本很大的影响，所以供需之间的关系多样化。与供应商的关系考量的因素很多。比如，价格、支付条款、服务、折扣、品牌。比如，XX医院的电脑设备供应商。
4.2.3 瓶颈物资
此类物资的特点：确保供应安全，低价值和高风险。此类物资相对成本低或利润提高作用不明显，这类物质的成本与供应风险相比造成的损失，几乎微不足道。此类供应商的管理重点在保证供应的安全和生产的连续性。供需双方之间的关系多为单一供应源、较紧密的战术关系。比如，XX医院的清洁服务商。
4.2.4 关键物资
此类物资的特点：对采购方至关重要，高价值和高风险。此类物资相对成本高或利润提高作用明显，这类物质的成本与供应风险，对采购方至关重要。管理的重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密关系，通过合作，寻求双方的利益最大化。比如，XX医院的医疗设备供应商。
4.3质量/价格/交期/地理位置的解决方案
4.3.1 从质量、采购价格成本方面的考虑
品质监控和品质保证，一方面对供应商的来料品质进行监控。比如，采购方在厂内检验、测试；采购方在供方检验、测试；第三方在供方检验、测试；另一方面定期的对供应商进行稽核、品质会议和交流大会，包括文件、过程、产品、财务稽核、供应商品质大会。
采购价格，在采购订单发出之前邀请3家或以上供应商进行报价。然后结合历史交易绩效或行业内的声誉、付款条款、折扣、质量、其他条款等等，进行综合的比价后选择适合的供应商。
4.3.2从交货准时性、采购周期和地理区域方面考虑
开发基于JIT的采购模式。JIT可以归结为在恰当的时间、地点,以恰当的数量和质量提供恰当的物品,消除浪费，保证及时供应的需求。JIT十分重视对物流的控制，合理的运输方式、线路；主张在生产活动中有效降低采购、物流成本；要求供应商高水平的质量供应；良好的供应商关系以及对准确的需求预测。
4.4供应商绩效考核问题的解决方案
4.4.1利益相关者共同参与评估
让与采购活动关联的利益相关者共同参与对供应商绩效的评估，对供应商绩效的评估不再单由采购和品质部门完成，要让生产部、工程部、收货部等其他利益相关者共同参与。更加综合全面的评估供应商的绩效表现。
4.4.2优化供应商考核的绩效指标，全面的考量供应商的能力
传统的供应商绩评估多数只针对品质、成本、交期、服务，指标设置不合理不能综合的评估供应商的绩效表现。在绩效指标设定时考虑到内部的利益相关者，让他们一起参与到供应商绩效指标的设定。只有整个采购活动的利益相关者的感受被真实的体现出来，对供应商的绩效考核才能站在全面的角度，供应商的考核更加客观和真实。
4.4.3优质供应商的嘉奖
对于劣质的供应商我们会选择淘汰，但是对于优质的供应商我们没有予以太多的奖励。对绩效优秀的供应商嘉奖，这种嘉奖不仅仅只是加大采购量和发展更多的商业机会。更多的是对供应商予以物质、精神上的嘉奖。比如说，对绩效优秀的供应商颁发奖状；运用采购方自身的影响力在行业内广泛的宣传与供应商成功的合作；让供应商参加公司年度的表彰大会，等等。如业内的东芝公司，对绩效优秀的供应商颁发“优质供应商”奖章，并邀请各个领域对公司有着杰出贡献的供应商参加公司年度的表彰大会，一方面肯定供应商过去的付出；令一方面激励供应商继续努力和激发其他更多的供应商。
4.5与供应商的沟通和信息共享的解决方案
4.5.1优化采购组织架构
合理的组织架构有利于改善采购方各职能单位的职能功能和沟通；促进组织内资源的有效配置和利用；节约资源；提供效率。随着对供应链的管理不断深入，采购部在供应链中的地位越来越重要，但是传统的职能型组织架构制约着的采购部门、制约着管理供应链的水平，为了更好的管理供应链建议采用以下组织架构：
矩阵式组织架构 在矩阵式组织架构中改善了传统职能型组织中改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。在矩阵组织结构中组织是固定的，人员是机动的，需要谁，谁就来，项目完成后就可以离开。项目小组和成员都是临时的在任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目，分担采购部门的任务，更好的推动项目的发展。具体特点如下：
1)加强组织横向的沟通，具有较大的机动性和适应性。
2)发挥了专业人才的潜力，利于培养人才。
3)利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
4.5.2供应商大会
供应商大会内容可以从两个方面进行：一是供货交期和价格谈判，另一个是质量问题和供应商绩效沟通。原则采用月度召开，也可以根据突发事件随时要求供应商到厂检讨、沟通。交期和价格，包含对上个月度供货情况的回顾，下个月订单的展望以及相关问题的解决和沟通；成本价格的谈判。质量问题和供应商绩效沟通，上月出现质量事件的跟踪和回顾，以及以后的预防措施的验证问题进行沟通；供应商绩效考核的说明、解释和绩效考核的意义。
供应商大会为供应商与采购方提供了一个面对面的沟通机会，增进了双方的认识、了解和感情。此外通过供应商大会制度让供应商更加清晰的了解到目前面临的问题、采购方未来发展的憧憬、更多的商业机会和信息。既节约了与单个供应商之间沟通的时间，又增进了供需双方的感情，改善了双方的沟通。
4.5.3开放的信息查询系统
把更多的信息放置在采购方公司的网页上，供应商输入ID就能进入网站，查询采购方放置在服务器上的各种技术规范、图档、测试方法和要求。
一、 总结
供应商的管理已经成为整个供应链中企业运营中很重要的一部分，它是采购方获取外部资源的基础。供应商管理的目的就是在于互惠双赢，降低采购成本、风险，提升采购方的竞争力和管理、整合供应链的实力。它是建立良好供需关系的前提，开发、发展供应商关系的基础，合理的供应商考核体系是供应商管理的保障。通过合理的供应商管理策略和方法，有助于建立和改善供应商的供求关系，从而达到供需双方互利双赢的效果。在供应商管理的路上，还有很多的研究和探索等着我们一起去学习、发现。
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