中国电信员工基层管理探讨—以NS分公司为例

摘要：随着社会主义市场经济的不断发展，它给现代企业带来更多的机遇与挑战，在经济转轨的过程中，如何做好企业的基层员工管理，对于企业的 可持续发展有着重要的意义。没有一个良好的基础员工管理体制，企业将缺乏稳定性与安全感，很难在变化多端的市场中健康、平稳的发展下去。因此必须加强企业的基础员工管理，形成真正意义上的员工一体化，创建优秀的新世纪企业。本文以中国电信为例，分析其基础员工管理存在的问题，如人力资源管理方面存在较大的漏洞；个人职业发展空间狭窄；管理不科学，基层员工流失严重；缺乏完善创新的激励机制，基层员工的积极性难以调动；员工归属感不强,企业文化缺乏认可等。然后基于以上问题深入研究其基础员工管理问题的原因，如：对基层员工的不重视；文化因素的影响；基层员工待遇较低等，最后就中国电信基层员工管理的问题制定了如下措施：对基层员工的价值和岗位价值识别；注重基层员工的职业生涯规划；注重培训,提高技能；认可和尊重基层员工；建立科学有效的沟通机制；建立以人为本的企业文化；建立与绩效管理挂钩的激励策略。
关键词：基层员工、管理、问题、原因、措施
引言
    中国电信公司是中国大型的国有通信企业，是中国最大的综合信息服务提供商，拥有全球最大的信息网和固话网。2002年5月，中国电信集团公司注册资本158亿元挂牌成立。其下辖21个省级电信公司。2003年,中国电信进一步实施走出去战略,加快推进整体上市步伐,稳步拓展海外市场,取得了新的突破。2005年初,中国电信在提出战略转型,重点是加快业务与服务转型、网络与技术转型、组织与人力资源转型,通过企业收入、投资、成本和人力资源的结构性调整,实现企业价值增长方式由投资成本拉动型向规模效益型转变。2005年至2008年,是中国电信战略转型的重要时期。2006年,中国电信稳健发展,实现了预定目标,全集团完成通信主营业务收入178.48亿元,同比增长4.7%。其中,增值业务收入完成114.52亿元,同比增长3.54%,占通信主业业务收入比重达到6.43%,为企业战略转型提供了支撑。经过多次的转型与发展，目前，中国电信企业的研发和基层人员的管理稳定问题,成为了直接制约企业的发展关键问题。因此本文从基层员工的管理问题入手,试图寻找出完整的基层员工管理的具有可操作性的方案,使得中国电信企业得到更好的发展。
中国电信公司人力资源管理的用人原则是用好人、吸引人、育好人、留住人。但是在这个激烈的市场环境中，要实现企业的可持续发展、经济效益的快速增长，就必须加强人力资源的管理。做到以人为本，科学的进行基层员工的管理工作。在改论题中，笔者重点分析了中国电信公司基层员工管理存在的问题，通过学习和借鉴东西方的优秀的人力资源管理经验，实现人力资源管理的创新，建立科学有效的人力资源开发、应用和激励机制，尝试研究探索出适合中国电信公司的基层员工管理方法,使之在激烈的市场环境竞争中处于不败之地。实现电信企业的可持续经营的目标，具有重要的现实意义。
 

 

一、基层员工的基本概述
（一）基层员工的定义
    企业人员按组织机构可分为: 董事长、 总经理、 各部门负责人、 基层员工。企业员工按其是否直接参加作业可分为作业人员以及非作业人员。作业人员又可分为技术类作业人员与普通作业人员, 非作业人员可分为管理类与技术类人员。基层员工一般指一线员工 , 颜爱民认为基层员工的工作主要以显性的体力或手工劳动为主。
本研究的基层员工具体指在企业的组织体系中一般不担任任何职务, 处于被管理者地位技术人员、 生产一线个人和其他各类服务人员。
中国电信的基层员工主要包括前台部门的接待人员、业务办理人员。技术部门的外勤人员，负责宽带安装修理。市场部门的营销人员主要负责派单的员工。还有行政部门的负责资料输入的文员等等。
 
（二）基层员工的重要性
俗话说：万丈高楼平地起，基础决定上层建筑，如果根基不牢固，上层建筑设计的无论多么美好，最终的结果也还是只有一眼，就是倒塌。建的越高，损失越惨重！做企业就如同盖房子，企业能有多大的发展其实很大程度上决定于企业基层员工的力量，当大家各司其职，认真的完成领导安排的工作，打好了企业根基，领导才能够在这个好的根基上再去规划添砖加瓦，当基层员工的工作出现问题时，一个工序就可能会影响整条流水线作业，进而影响整个产品的产量，出现客户投诉，然后领导就会为此进行补救，当基层员工时常出现问题，占用了领导大部分时间和精力的时候，领导完全成为了现场救火员，已经失去了去规划未来的时间和精力，企业的发展也就可想而知了。由此可以看出基层员工对于企业的可持续发展是多么的重要。
（三）基层员工的特点
    基层员工占企业员工总数的比重较大, 是企业发展的基础动力。大部分中小企业的基层员工来源于本地, 他们具有吃苦耐劳的精神, 对物质和精神追求不高,思想纯朴, 但同时基层员工也具有一些不可忽视的以下的弱点。
1、学历偏低
基层员工来源广泛, 队伍素质参差不齐, 但整体素质偏低 。绝大多数中小企业基层员工学历低, 接受教育少, 员工素质偏低是中小企业长期发展最大的瓶颈。部分基层员工还是文盲。 半文盲的文化水平。学历偏低, 知识水平不够 , 不仅导致基层员工的工作效率不高, 企业文化建设难度增大, 也直接影响基层员工自身的职业生涯发展。
2、企业归属感不强
    对于大多数的企业而言，基层员工对于企业的认同感、归属感相对欠缺。企业经营者将企业作为赚钱的工具，谋取最大的利润是他们的唯一目的，为了节约成本，不重视对人力、物力的投入去提升基层员工的素质、技能以及基层员工的物质、精神生活。有些企业管理者管理方式的粗暴，造成基层员工对企业归属感的流失。因此，基层员工对企业的归属感不强，没有把企业的事情当成自己的事情来做，对工作也就采取应付的态度，工作效率低，导致企业经济效益难以提高。
3、制度意识不强
    相当一部分基层员工来自农村, 习惯了自由散漫的生活模式, 不喜欢被制度约束, 工作随意。散漫, 缺乏制度与流程意识。遇事以个人爱好为标准, 不按企业规定做事。这种状况严重制约了员工自身的职业生涯的发展, 同时也制约了中小企业的发展。
二、中国电信基层员工管理存在的问题
（一）人力资源管理方面存在的问题
1、人力资源管理理念陈旧
    据调查，中国电信企业中的人力资源管理人员大约有65%不是科班出身，这主要是因为中国电信企业以技术为先导，造成人力资源管理理论的缺乏。在现实管理中，很多的管理者都是从技术岗位上走上管理者的岗位，以”一种我管你，你被我管“的理念去对待自己的员工，表现出极强的个人主义管理观念。强调个人服从组织需要、服从工作需要，而很少注意员工个人的特长、兴趣、爱好和需要。长此以往，企业变成为了一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动的完成自己份内之事，不愿意为企业主动的出谋划策，导致管理工作陷于被动的状态。
2、管理缺乏规划,人才结构有待优化
    在中国电信公司的人员结构中，技术人员占较大比重，而管理人员与基层人员所占比例小。中国电信公司要求前端销售、后端技术和支撑的员工比例为5:3:1，但是现实管理中，并没有满足这种要求。如2011年中国电信一家分公司前后端员工结构为：市场、网络、综合支撑、管理者的比例为45%:10%:12%:4%。虽然人员体现了向营销倾斜，但是还是没有达到6%的比例。当然这与电信经营性质以及市场管理有关，但是通过仔细分析发现，各大企业在竞争水平上差不多，决定企业的成败是对人员的管理，不重视对人员的管理，会造成企业秩序的混乱、工作效率的低下，自然经济效益难以提升。目前，中国电信公司就是缺乏对基层员工的管理，一味的注重人员的年轻化，导致人才结构的不合理。
（二）个人职业发展空间狭窄
    一方面，大多数中国电信服务企业基层员工的职业培训机会和职务升迁机会很少或几乎没有；另一方面，大多数电信服务企业给基层员工安排的工作大多是简单的 、重复性 、单调有限的工作，而不会安排一些复杂性高和重要的工作 ，这样就无法满足基层员工的发展需要 ，会使基层员工感觉个人发展机会渺茫 ，给基层员工造成个人发展压力 。
（三）管理不科学，基层员工流失严重
    虽然俗话说“三百六十行,行行出状元”,我们受到的教育也是“工作没有高低贵贱之分”,然而中国多年的传统封建思想在很多人的心中根深蒂固,因此很多人都觉得服务员工作不体面、丢脸,从事服务员工作的员工自己也会觉得低人一等,再被别人问起事不好意思说出自己的工作岗位。受这些因素的影响,员工玩玩不能安心工作,离职也变成了他们放在心里挂在嘴上的事情。
（四）缺乏完善创新的激励机制，基层员工的积极性难以调动
    企业之所以能过吸引并留住人才，关键之一在于能够承认与实现员工的价值，使基层员工得到应有的尊重和地位。目前，中国电信的各级企业都实施了一系列的用人、引人和留人的激励机制，但是不少的企业在具体实施的过程中还存在一定的问题，企业内部虽然有激励约束制度，但是缺乏弹性。有点甚至只考虑物质激励的手段，而忽略员工需求的多样性。由于缺乏科学合理的激励机制，没有给基层员工提供有刺激性的一揽子奖励方案，导致员工工作积极性不高，人员流失率攀升。
1、激励是人力资源管理的精髓和基层职能
    英国剑桥大学的丹尼斯研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜能职能发挥出很小的一部分，大概15%-25%，但是受到充分激励的情况下，人的潜能就可以发挥到75%-85%。当前，中国电信公司跳槽的基层员工呈现着上升的趋势，绝大部分的人把原因归结于企业的待遇差。其实，人的需求是多方面的、多层次的，收入仅仅是人需求的一个方面。在社会主义市场经济高速发展的时代，单一的激励手段已经不能满足基层员工的需要。在传统国有企业中长期存在“干好干坏一个样,干与不干一个样”的大锅饭现象,没有相应的奖惩制度。没有相应的奖惩制度。再加上企业人员的不合理流动，业绩突出的基层人员没有得到相应的提升与表彰，单纯上的奖金上的小幅度的变化并不能起到奖勤罚懒的作用，相反会严重挫伤基层员工工作的积极性，导致基层员工不断流失。
2、薪酬规划不尽合理
    目前，中国电信公司在薪资分配不合理，主要受传统收入分配制度的影响。作为基层员工,与企业所有者追求的目标并不一致,这是在信息极不对称条件下确立起来的一种委托代理关系。基层员工所从事的主要是服务性工作,企业实际上不可能根据员工的行为识别基层员工所付出的努力,甚至也找不到一种满足充足统计量的参数,对员工的行为实行比较低成本的有效监督。企业对基层员工的产权激励没有给予应有的重视,即便是在知识雇佣资本的今天,在知识员工的报酬方面,即使某位基层员工的贡献很大,最多也只是给予一定的奖金,也无法参加企业的纯利润分配。所以,基层员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩,基层员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。不像私有企业或者外资企业,建立实行产权激励,如员工持股制等个性化和完善的薪酬机制。由于没有形成科学合理的激励机制,没能为基层员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案,使得许多基层员工的工作积极性呈现降低趋势,并且流动意愿增强。结果严重挫伤了员工工作的积极性,最终导致人员流失率的不断上升。
（五）员工归属感不强,企业文化缺乏认可
    对于中国电信的新员工而言，在他们被分配到不同岗位工作以后，如果没有得到升迁或者违纪等这类事情的发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。使得员工内心产生空虚感、没有组织归属感的思想、没有人对他们的价值给予确认,为他们设计以后发展的方向,造成一部分基层员工开始懈怠,产生了混日子的思想。一部分员工开始跳槽,严重影响企业的发展,使得企业变成了竞争对手的培训基地。
    另外,中国电信公司普遍存在着大企业病。中国电信公司是由中央设立集团公司,然后再由各集团公司在各省市、自治区、直辖市、地市等设立分公司,公司结构庞大、分散,不利于人力资源集中化管理。由于中国电信公司的子公司在成立时间、经营规模、市场环境方面存在差异,因此在人力资源管理上存在地方特色。这样的分散结构不利于集团公司人力资源的集中化管理。首先,对人力资源实行统一管理,可以把企业的人力资源管理优势发挥到最大化。中国电信公司的统一管理的部分阻力来源于其子公司的本为化和区位利益,来源于现代企业制度和过去习惯的矛盾。其次,庞大的副作用也比较明显,其人力资源的管理存在着大企业规模后面大额隐患,且员工的满意度没有专门部门进行管理。时间一长,员工的个人目标与组织的目标就产生了分歧。按照中松义郎的个体与组织函数理论,如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下,就很难在工作中充分展现才华,发挥潜能。基层员工满意度低下,归属感不强,企业文化这个软性制度并没有在此刻起到战略呈托的作用。
    纵观电信运营企业及其下属各级子公司,无不积极宣传公司的企业文化。中国电信运营企业定义了企业自己的一套理念体系,包括企业使命、价值观、经营宗旨、企业精神、服务理念五方面的内容。公司管理层己经深刻认识到优秀的企业文化对企业的发展和增强凝聚力的重要性。但是企业文化只有得到广大员工的普遍认可,并与员工的价值观尽量保持一致,才能增强员工的归属感和满意度。尽管企业己经给予了企业文化足够的重视,但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容,过分追求统一,对员工个性尊重不够,等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可,企业就缺乏足够的向心力和凝聚力,激发不起员工更大的工作热情,进而导致人员的不断流失。但要持续长期地发展,必须把企业文化的培养与贯彻落实到实处。如“用户至上,用心服务”的服务理念在员工中没有得到很好的落实,由此引发了顾客的投诉,造成了客户的流失。
   此外,由于电信运营企业一直处于社会期望值非常高的环境,从各个方面给电信运营企业的压力都非常大,这无形中给企业的全体员工带来很大压力,如指标压力、工作压力、服务质量压力、舆论压力、竞争压力和管理压力。如何建立激励和关怀性的企业文化,建立良好的工作氛围和人际关系环境,是中国电信公司需要抓紧的重要工作。
四、基层员工管理不足的成因分析
（一）对基层员工的不重视
    中国电信公司的战略管理层己经开始逐步认识到人力资源,尤其是其中的基层员工对企业价值创造的重要意义。然而,他们并不知道基层员工的本质价值,对人力资本范畴较为陌生。这样,他们就不可能接受让基层员工参与价值分配的制度安排,不可能通过企业的激励制度设计对基层员工的人力资本进行充分补偿,也就不可能对基层员工的管理有个全程全网的战略规划。
（二）文化因素的影响
    传统经营体制下国有企业文化是建国初期中国传统儒家思想与前苏联管理体制融会后形成的大一统式的文化堡垒。其主要思想特征是:共性大于个性的管理思想;产值高于一切的经营思想;平均主义的分配思想;论资排辈的用人思想。中国历来“官本位”思想比较浓厚,中国电信是百年老店,受这种观念的影响较为严重,其在员工身上则体现为相对保守、中庸及崇尚权威的行为观念。在传统的国有企业内部,往往是论资排辈,年轻人只能在基层锻炼，很难得到提升，尽管他们可能拥有较高的工作能力。在员工报酬方面,忽视个人贡献,岗位级别和工龄成为收入分配的重要依据,这就导致了一些基层员工收入不理想的情形。在每个管理决策或每一项管理措施的背后都必须有某些关于人性本质及人性行为的假设。
（三）基层员工待遇较低
    员工激励手段包括物质激励与精神激励。精神激励固然重要,但仅靠它是不够的,传统国有企业里单纯的“评先进、抓典型”的方式,在与时俱进的人力资源管理中,不配以物质激励会造成员工荣誉感的淡化。毕竟现阶段劳动仍是员工谋生的手段,员工的行为或工作动机产生于他的某种需要和欲望,员工总把自己努力的过程看作为获得某种相应报酬的过程。并且市场经济下人的价值要靠市场价格来体现，必须把人才的贡献与待遇切实结合起来才能体现人的能力高低,进而满足人的自我实现的需要。物质激励必然构成激励成本。再者,中国电信公司的人力资源改革的外部成本内部化极大地增加了企业的交易费用,诸如退休金、下岗员工安置、裁减冗员、接收大中专毕业生等均因不得不考虑社会承受力等外部因素而使企业背上沉重的包袱,限制了企业用于在岗职工激励的资金投入。随着国企改革的深入,中国电信公司原有的优厚的待遇,如:福利分房、公费医疗等政策己不复存在,这也在一定程度上削弱了中国电信运营企业对基层人才的吸引力。自2010年起,中国电信公司不仅在整个国有电信运营企业中业务增长比较缓慢,而且基层员工的整体薪酬水平也远远低于其他运营企业。不改善这种状况会使企业陷入效益差、人员缺乏活力的恶性循环中。
五、改进中国电信基层员工管理的策略
（一）对基层员工的价值和岗位价值识别
1、重新进行工作分析与评估
    工作分析是所有人力资源工作的基础。只有做好工作分析,才能为基层员工提供需求职位的工作职责、内容、要求和人员的资格要求;为选择基层员工提供客观的选择依据,提高选择的可信度和有效性;为业绩考评标准的建立和考评的实施提供依据,使员工明确工作的要求和目标;明确工作的价值,保证薪酬分配的公平、公正;使基层员工清楚了解工作的发展方向,便于基层员工制订自己的职业发展计划,并对职位的等级和职级重新核定划分。工作分析常用方法有访谈法、问卷法、观察法,现场工作日志法。人力资源部门要根据部门基层员工的工作性质采取科学的方法进行工作分析。
2、确定岗位说明书
    岗位说明书是工作分析的输出结果,也是说明工作要求与期望的有益工具。编写岗位说明书要求准确性、实用性、完整性和统一性。在创建或显著改变一个岗位时,要强调工作范围、技能/能力要求、领导或参与的关键流程、工作汇报关系、关键业绩指标、技能与经验要求、必要的经验以及业绩评估基础、使命与职责等方面的内容。基层员工能否按照岗位说明书的要求完成绩效考核,能否胜任岗位的要求,都是由岗位说明书为基础来判断的。所以无论是在建立基层员工胜任特征体系,还是配合组织变革与发展,岗位说明书都有其积极的应用意义。
（二）注重基层员工的职业生涯规划
   职业生涯规划是根据企业的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评估,企业协助员工开发其各种知识和技能,尤其是专业性知识技能,塑造个人在组织内的职业进步,为其构建职业发展通道,使之与组织的需求相匹配、协调,帮助基层员工创造良好的个人发展空间对缓解基层员工个人发展压力有着重要作用 。电信企业应该给基层员工提供纵向和横向等多条职业发展通道，即要在给每位基层员工进行科学公平的绩效评估的基础上，给予优秀基层员工不同的晋升机会，同时可根据每个基层员工的个性、能力、特长的不同进行工作轮换，这样一方面可以丰富基层员工作内容 ，避免单调 、枯燥的基层工作给基层员工带来的倦怠感和压力感，另一方面也可以锻炼和提升基层员工的素质和技能，为基层员工将来更好地发展提供基础。
（三）注重培训,提高技能
    培训项目旨在通过一系列课程来提高基层员工的能力,这些课程涉及公司管理战略和财务的方方面面。这些培训不仅为参与者提供了学习的机会,而且为来自不同部门的员工提供了一个畅通的沟通平台,让他们能更好的分享信息与团队协作,从而达到加强整个公司协作性的目的,以此更好的完成公司的绩效目标,帮助员工与企业共同成长。在知识经济时代,任何企业和员工都必须认识到终身学习的重要性。对于基层员工,培训绝不是消费,而是一种物超所值的投资。只有通过持续的学习和培训,基层员工才能不断地更新知识,提高自身技能,使其人力资本不断增值,企业才能可持续经营。另一方面,员工对于工作的期望也绝不仅仅使物质的回报,他们还希望能从工作中有所收获,找到自身的价值。这就要求组织必须满足他们自我实现的需要,为他们提供施展才能的舞台。
（四）认可和尊重基层员工
    需要别人的尊重和认可,是员工一般的心理要求,特别是能够得到领导的尊重和认可,员工就会有一种愉悦的心理体验,而这种心理体验会提高员工的忠诚度和工作积极性。
    首先,要尊重基层员工的人格。基层员工工作在第一线,但却位于企业的最底层,他们同样需要得到尊重。作为激励的实施者,可以采用以下方式来体现对员工的尊重：用建议的口吻给员工下达指标。建议性指令方式会使员工产生被重视的感觉,同时也会引起他对指标的重视。将员工的名字常挂在嘴边。这是使员工觉得他们重要的最有效地方法,在一个企业中,一个中高层管理者记住了下属的名字对员工们来说就能带给他们心理上的满足与精神上的激励,他们的工作热情会被带动起来。 有事找员工商量。让员工参与企业的某些决策,尤其是与他们利益相关联的事务,会使员工产生积极地归属关与主人翁意识,并且能够带动他们工作的积极性。 正确处理功劳与责任的归属。不要随意占有他人的劳动成果,对于员工来说,他们是非常看重工作成果的。企业所创造的业绩,应该由其中的每一个人来共同分享,管理者不应该成为功绩的占有者,这样会打击员工的工作热情。与之相反,在承担责任时,管理者应首当其冲,应做出表率,勇于承担责任,这样才能培养员工自觉承担责任的意识。
    其次,要尊重基层员工的劳动,即认可基层员工对企业的贡献。作为每一个员工来说,他们都在为企业的发展做贡献,作为企业的管理者,一定要尊重基层员工为取得劳动成果而付出的心血和代价,要及时对员工的工作成果进行肯定和嘉奖。
最后,要尊重基层员工的意见。作为激励的实施者即相关的管理者,要经常和员工进行思想交流,要重视和尊重员工提出的意见,这也会让他们感受到尊重。
（五）建立科学有效的沟通机制
    沟通是释放基层员心中不满的良好渠道 ，是消除及减少基层员工与企业高层领导、上级同事之间的矛盾和误会的重要方式，因此，建立科学有效的沟通机制是缓解和释放电信企业基层员工不满的重要途径。首先，电信企业要建立畅通的正式沟通渠道，电信企业可以通过总经理信箱、总经理沟通日、座谈会、基层员工意见征求卡等形式来加强基层员工与企业管理者之间的沟通，促进彼此的了解和理解，这样既可以使电信企业管理者集思广益、听取民意，并帮助基层员工解决困难，也有利于基层员工发泄心声、缓解情绪。其次，电信企业要建立畅通的正式沟通渠道，比如定期或不定期举办各种宴会、酒会、生日庆祝会、联欢会、舞会等，通过这些集体活动 ，一方面可以加强电信企业员工之间的沟通 ，促进人际关系的和谐 ，另一方面，也可以帮助基层员工获得身心的放松，提高工作的积极性。实现企业经济利益最大化的目标。
（六）建立以人为本的企业文化
    电信企业要建设以人为本的企业文化，电信企业的企业文化要体现关心基层员工、尊重基层员工、理解基层员工、提高基层员工的素质、实现基层员工的价值、促进基层员工的全面发展等以人为本的思想。以人为本的企业文化有利于构建和谐的人际关系，有利于增加基层员工的满意度，有利于提高基层员工对电信企业的归属感和认同感。
（七）建立与绩效管理挂钩的激励策略
    人力资源管理的核心是要注重绩效管理。企业都是以盈利为目的的，良好的绩效是盈利的基础和前提。21世纪，社会主义市场经济高速发展，企业的竞争形式已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为了企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为了提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理,企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队;帮助企业实现其绩效的持续发展,促进形成一个以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感;增强团队凝聚力,提高团队效率;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。
 
结   论
     21世纪，社会主义市场经济高速发展，企业的竞争形式已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为了企业的核心资源之一。加强员工的管理属于人力资源的管理的范畴。特别是对基层员工的管理。俗话说的好：万丈高楼平地起，基础决定上层建筑，如果根基不牢固，上层建筑设计的无论多么美好，最终的结果也还是只有一眼，就是倒塌。建的越高，损失越惨重！做企业就如同盖房子，企业能有多大的发展其实很大程度上决定于企业基层员工的力量，当大家各司其职，认真的完成领导安排的工作，打好了企业根基，领导才能够在这个好的根基上再去规划添砖加瓦。由此看出基层员工的重要性。故本文通过对电信基层员工的管理分析得出以下结论：要加强基层员工管理必须对基层员工的价值和岗位价值识别；注重基层员工的职业生涯规划；注重培训,提高技能；认可和尊重基层员工；建立科学有效的沟通机制；建立以人为本的企业文化；建立与绩效管理挂钩的激励策略。方能提高基层员工的工作积极性，实现企业可持续发展的目标。
 
 
 
 
 
 
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