中小企业人力资源管理外包与风险管理研究

  1.1   研究背景与问题提出

  伴随着知识经济时代的到来，人力资源对于组织的重要性日益凸显。在现代企业管理中，人力资源管理的重要性显著提升，人力资源管理逐步成为企业总体战略中的关键部分，战略型人力资源管理的概念也随之产生。战略型人力资源管理是指企业的人力资源管理必须依据企业的战略目标来实施。战略型人力资源管理将带来人力资源管理职能的转变，低层次、程序化的人事工作不再是人力资源管理的重点。人力资源管理者需要更多地时间和精力致力于与企业战略相关的关键性人力资源管理业务，以实现企业的战略目标。为此将人力资源管理部门从一般性事务中解放出来就成为企业的当务之急，当前多数企业采用的办法就是将人力资源的部分职能外包。 近些年来，人力资源管理外包在欧美等发达国家得到了广泛关注和发展。一方面，这些国家出现了大量的专业服务机构，如 Accenture，Hewitt 等一些技术先进的公司，这些机构专门为企业提供人力资源管理方面的服务，尤其是为中小型企业提供人力资源管理外包服务。另一方面欧美等国家中选择将一部分甚至全部人力资源管理活动外包的公司数量正在逐年上升。美国管理协会 2005 年的一份研究报告显示，90%以上的公司已经实施了外包，并且过半数公司打算未来几年内将更多的人力资源管理职能外包出去。Yanke Group的调查数据表明，目前人力资源外包在全球市场范围内的规模已经超过了八百亿美元。而一些知名企业人力资源管理外包的成功案例也促使越来越多的企业选择人力资源管理外包。例如，英国石油公司签订 600 亿美元的人力资源管理外包合同，该公司将新员工招聘、培训与开发以及工资薪金等一系列人力资源管理工作交给外包服务供应商来完成，公司自身只是负责战略性的人力资源管理决策。最近的资料还显示，欧美地区人力资源管理外包不论外包范围还是业务总量都在不断的扩展中。 目前,我国中小企业数量已占全国企业总量的 90%以上。中小企业创造了我国 GDP 的 55%，工业新增产值的 75%，社会销售额的 55%，税收的 45%，以及出口总额的 60%，全国 75%左右的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。上述数据充分说明在我国社会经济发展中,中小企业发挥了越来越重要的作用。 一般而言，中小企业拥有灵活的用人机制，可以根据自身的需要确定用人的原则；中小企业普遍具有灵活的薪酬制度，能真正根据员工对企业的贡献大小决定薪酬的发放标准，员工除了获得规定的物质性福利以外，还经常获得一些非物质性的福利。中小企业还可以通过对应聘者提供一些职位的待遇和赋予他们决策管理的权力来吸引他们。和大企业相比，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和弹性的工作时间，员工在中小企业更容易获得展示自己才能的空间，个人成就也更容易得到企业的认可。 

  1.2   研究方法和内容

  国内对于人力资源管理外包的研究已经很多，研究内容涵盖了人力资源管理外包定义、人力资源管理外包的内容和决策等。但是这些研究基本上还是以国外的研究为基础，将人力资源管理外包本土化的研究相对缺乏。关于人力资源管理外包风险的文献很多，其中涉及了人力资源管理外包风险的来源和内容、人力资源管理外包风险的识别和评价以及人力资源管理外包的风险管理对策等方面。但是这些研究中对人力资源管理外包风险的归纳比较混乱，没有形成清晰地分析方法；对人力资源管理外包风险的评价也多停留在定性分析层面，还没有找到一种具有普遍适用性的定量评价方法。另外，人力资源管理外包的风险管理一般都是借鉴项目风险管理的方法，因此寻找更为简单有效的风险管理方法是企业和学者的目标。关于中小企人力资源管理外包风险的文献基本上只是对风险进行了初步研究，针对中小企业人力资源管理外包全过程风险管理的研究比较少，这也为文章的研究提供了方向。 本研究从人力资源管理外包的不同业务类型出发，总结了中小企业不同形式的人力资源管理职能外包时存在的风险；并以中小企业人力资源管理的现状为基础，对中小企业实施人力资源管理外包的内外动因以及必要条件等进行了深入分析；还利用风险价值链对中小企业人力资源管理外包风险的风险源、风险因素、风险事件、风险损失进行了定义；借助风险管理模型对中小企业人力资源管理外包风险进行识别、评估、评价，提出了制定风险应对措施和建立监控体系的建议，这一部分主要是研究中小企业是否适合进行人力资源管理外包，这一部分也是本论文研究的重点内容。全文主要采取了以下几种方法。 (1)文献分析法与理论分析法相结合。文章从国内外人力资源管理外包的研究文献出发，对国内外学者的研究内容和方向进行了分类，试图找出我国中小企业人力资源管理外包可以从中借鉴的部分；并结合我国人力资源管理外包行业的发展趋势，提出了不同理论背景下我国人力资源管理外包的决策问题，为我国人力资源管理外包提供了理论依据。 (2)以风险作用链为基础，建立中小企业人力资源管理外包风险评价模型。文章在风险作用链基础上，总结了中小企业人力资源管理外包过程中的风险源、风险因素、风险事故以及风险损失，基于此识别出中小企业人力资源管理外包的细分风险；利用风险矩阵对识别出来的中小企业人力资源管理外包细分风险进行评估，做出重要性排序，从而确定风险控制的关键点；再利用模糊综合评价法对外包风险进行评价，为外包决策提供量化依据。 (3)案例分析法。构建中小企业人力资源管理外包风险评价模型后，以 M公司为实际研究对象，对其招聘和培训职能外包的风险进行识别、评估和评价，确定其外包风险等级以及外包过程中应重点关注的细分风险。 

  2.1   人力资源管理外包决策分析

  总结前人的研究成果，我们发现人力资源管理外包的决策依据主要有两个：交易费用理论和核心能力理论。交易费用理论指出，在市场环境和企业制度允许的范围内，组织可以将内部的某些业务和职能交给外部服务机构来完成。这就是人力资源管理外包的理论基础之一，人力资源管理作为企业和组织的职能之一，在一定条件下也可以交给外部服务机构来完成。核心能力理论的要点就是建立企业的核心竞争力，该理论认为企业可以把一些处于弱势的业务或者职能外包出去，把企业的人财物全部集中到其核心业务上，这样就可以提高企业的竞争优势。通过这两个理论，我们总结企业进行人力资源管理外包决策需要考虑的两个关键因素就是人力资源管理活动的价值性和独特性。如果一项人力资源管理职能对于企业的发展战略具有重要意义或者是能够很大程度的提高顾客满意度，那么这项职能的价值性就非常高。如果一项人力资源管理职能对于企业来说是特有的，其他企业很难模仿或者达到企业的水平，那么这项职能的独特性就非常高。 按照价值性和独特性两个维度可以将人力资源管理的各项活动分为四类，如图 2-1 所示。核心类业务：这类业务活动的价值性和独特性都很高，如果将价值性很高的业务活动交给外部单位来完成则可能会泄露企业的战略计划，导致企业的战略规划失败；如果将独特性很高的活动交给外部单位来完成花费成本可能会比较高，甚至会超过企业自己完成所花费的成本。于是，企业的人力资源管理部门就会把这类业务留在企业内部，由自己的员工来完成，如企业的长期人力资源规划。独特类业务：这类活动尽管不能为企业创造很高的经济价值，但对企业而言具有重要意义并且能够将企业与其他企业区别开来，如劳动关系管理等特殊人力资源管理活动都属于这一类。边缘类业务：这些人力资源管理职能活动对企业经济价值的贡献不是很大，并且外部服务机构能够提供同质性的服务来可以满足企业的要求，比如员工招聘、员工培训和工资发放等职能活动，所以将这些活动外包出去会获得更好地效果。例行类业务：指那些能够提高企业竞争力但在信息化社会中会因为人力资源数据库的不断扩充和更新以及人力资源管理软件的应用而变得标准化的人力资源管理活动。外部服务机构利用自身的规模优势能够以低成本来提供这些业务服务，如人力资源管理信息系统等技术性人力资源管理活动。 

  2.2   不同理论背景下人力资源管理外包的类型选择

  目前，学术界利用多种理论和原理从不同角度对于人力资源管理外包进行了解释，如核心竞争力理论，交易费用理论，博弈论理论等。 许多大型国际企业在并购浪潮后开始考虑回归主业，希望从企业内部现有资源和能力方面获得新的突破。1990 年，美国学者 C.  K.  Prahalad 和 G. Hamel 在 Harvard  Business  Review 发表了一篇对于管理学界具有重大影响的文章——《企业的核心竞争力》，这篇文章对日本企业在市场竞争中赢得欧美企业的原因进行了深入研究，分析发现日本企业能够获得成功的原因在于其拥有独特的竞争机制，这种机制的本质就是企业的核心竞争力。Core competence，即核心竞争力，这种能力能够为企业获得竞争优势提供不断的支持，这种能力就是对组织中的知识、资源和技能不断积累和整合的能力，尤其表现为协调组织中各种生产性知识和技能的能力。这里的知识和技能不仅包括一般意义上的知识和技能，还包括了组织的专利、研究开发能力、财务能力、管理控制能力、市场营销能力，以及长期经营中所积累的管理经验等。简言之，在管理实践中积累的、竞争对手很难模仿的、具有价值增值的特殊能力就是企业核心竞争力。自 Prahalad 和 Hamel 提出这一概念之后，学术界和商界的都开始关注核心竞争力这一理论。 业务外包就是把具有竞争优势的核心业务保留在企业内部，由企业自身完成，而那些非核心的业务则交给外部服务机构完成，实现企业资源的优化配置，保证企业的可持续发展。核心竞争能力的概念可以帮助企业很好的区别核心业务和非核心业务，为企业的业务外包提供理论支持。 对于某些企业而言，如果人力资源管理工作不是本企业的核心业务，或者企业内某一部分人力资源管理职能不能为企业创造更高的价值，就可以考虑将这些人力资源管理工作全部或者部分外包。通过外包将非核心的人力资源管理业务交给外部服务商，从而与外部服务商建立战略联盟。这样就可以借助服务商的专业知识和丰富的实践经验，为企业提供优质的专业服务，弥补了企业在人力资源管理方面的不足。并且外包可以充分发挥服务商的规模优势，降低企业的人力资源管理成本。对于不具备人力资源管理竞争优势的企业，如果自己完成人力资源管理工作，企业就要将有限的资源投资在非核心业务上，在核心业务的投资就会相对减少，而无法强化自己的竞争优势，实际上是因小失大，得不偿失。如果外包就会将企业有限的资源和时间运用到核心业务上，集中优势，强化核心，努力提高竞争力。