全成本精准管理在医院经济管理中的应用探讨

  关健词：全成本核算 精细化管理 经济管理
 

  目前我国发展进入重要战略机遇期，医疗卫生行业进入重要转型期。《中共中央 国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》指出，改革公立医院管理体制和运行。2015年5月，国务院办公厅印发的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发 〔2015〕 38号）中提出，强化公立医院精细化管理。随着医药卫生体制改革的不断深入，公立医院单纯依靠拼设备、拼消耗和药品差价来增加创收已不能适应形势发展的需要。因此，医疗机构需要以全成本精细化管理为手段，主动控制成本，规范诊疗行为，提高服务质量，降低群众医疗负担，推进医院全面、协调和可持续发展。

  全成本精细化管理是指以全院、科室两级别作为基础测算单元，通过对人力、财力、物力等数据进行紧密衔接，将间接成本归类分配到门诊和临床的相关科室，得出各类科室成本、项目成本和病种成本的全成本。通过预算管理、成本分析和控制，发现各类成本之间的异常问题，找出异常原因，实现整个流程的全成本精细化管理。 因此，积极探索推行医院全成本精细化管理对公立医院的发展具有重大现实意义，也是医疗服务可持续发展的必然选择。

  2.1 提高对全成本精细化管理的认识

  全成本精细化管理，医院领导的重视十分关键。只有让医院管理者能够了解全成本精细化管理的观念和理论，接受全成本精细化管理理念，意识到医院全成本精细化管理的重要性，从之前陈旧的行政管理手段向精细化、系统化、信息化转变，才能够使医院的管理水平切实提高。我院定期进行全成本精细化管理相关讲座和专项培训，使全院职工了解全成本精细化管理的理论知识，树立“全院一体化管理”理念，克服个别人认为“只有医院领导和行政科室才需要全成本精细化管理，与己无关”的思想。通过培训提高了全院职工全成本精细化管理的理念和意识，在公立医院运行的各个环节中，能够积极地参与到公立医院的全成本精细化管理程序中，医疗服务严重浪费的问题得到了有效扼制，进而实现全院全程全成本精细化管理。

  2.2 建立完善全成本精细化管理制度

  一项管理机制要取得成效，就要求具备完善的管理制度。我院根据医院发展的实际情况以及全成本精细化管理的要求，公布了多项关于全成本精细化管理的医院制度和措施，具体包括：《哈医大四院全成本精细化管理国有资产管理相关办法》《哈医大四院物资、药品采购全成本精细化管理制度》《哈医大四院全成本精细化核算管理方案》《哈医大四院全成本精细化绩效考评方案》等。并将上述制度通过医院OA系统传达给每一个医院员工，要求全院教职工深入学习全成本精细化管理理念，通过制度化的手段不断提高全成本精细化管理水平，努力实现全院、全员、全程的全成本精细化管理。

  2.3 成立医院全成本精细化管理委员会

  为了实现医院全成本精细化管理，结合医院发展的实际情况，按照规范化、标准化的要求，成立医院全成本精细化管理委员会，整合医院财务科、审计科、经管办、门诊住院财务、采购办、国资办、物价科、信息中心、统计室等科室，负责组织协调医院卫生经济的各项管理活动。医院全成本精细化管理委员会负责制定医院年度经费预算及统筹各个科室，在医院全成本精细化管理委员会的领导下各相关部门明确分工，改变了以往医院成本核算过程没有统一的管理思路、成本核算方式简陋、核算数据口径不一致等问题。

  2.4 建立医院全成本精细化管理信息化系统

  医院管理信息化是现代管理科学化的重要支撑，是医院现代化的重要标志，是医院实施全成本精细化管理的必要条件。全成本精细化管理的核算项目繁杂，具体工作量也很大，如果没有相应的信息化管理系统，会导致医院管理的工作效率低下，增加医院经济的运行成本，严重阻碍全成本精细化管理，因此建立先进的全成本精细化管理信息化系统十分迫切。首先，不断深化信息系统的覆盖范围，使其覆盖全院各科室，并根据体系建设的总体要求，结合医院实际，建立医院、科室二级核算体系，按照医院工作对象的具体属性，分为医疗工作类、后勤保障类、行政管理类等3类全成本精细化核算单元，再进行细分努力到达各医疗组或者服务组。其次，运用医院全成本精细化管理信息化系统把财务、资产、物流、后勤等各类数据进行综合处理分析，有利于医院监督、控制固定资产和财务信息。最后，通过医院全成本精细化管理信息化系统使全院职工的工作效率得到提高、节约资源，促进各部门、科室之间的沟通交流，达到了医疗卫生资源和信息的互通共享，使全院医疗效率显著提高，减少了医院的运营成本。

  2.5 理顺医院全成本精细化管理运行流程

  医院从经济的总体情况出发，理顺全成本精细化管理的运行流程，卫生服务成本明显下降，综合竞争能力大幅提高，实现高效、质优、低耗的新型医院发展道路。我院对其内部的业务成本进行约束，理顺医院全成本精细化管理运行流程，对药品、低值医疗耗材、高值医疗耗材、消毒物品建立相应的管理系统，对药品管理严格遵循按医嘱领用，每位医生可以通过HIS实时查询药品的使用情况，严格控制药占比。医务部、质控科、药剂科等职能科室可以利用HIS中的医疗质量管理、药品监控模块对医疗、药品进行全面动态监控。管理人员运用HIS中的高值医疗耗材模块对全院的各类材料、耗材进行追踪管理，加强源头控制，规范物流管理制度，杜绝跑冒滴漏现象， 实现从材料库到患者的全程质量管理。

  2.6 降低医院管理、后勤运行成本

  管理、后勤等医疗服务过程中产生的成本在全成本核算中都要分摊到各临床科室，因此，为了降低对临床科室效益评价的影响，就必须降低医院管理、后勤运行成本。首先，我院通过医院行政机关精细化管理，进行合理的人员分配、科学的岗位设置、严格的绩效考评，实现机关的管理规范化、网络化和科学化，提高了医院机关部门的运行质量和效率。其次，对后勤部门进行战略性重组，在保障全院后勤服务正常运行的同时，增强了后勤部门的服务质量，降低了医院后勤的运行成本。最后，通过设备招标采购、定额管理、后续采购一致等方法，既实现了设备物资招标采购，又通过后续采购一致的原则，对部分相同类别的产品采用统一品牌，减少了反复招标带来的成本损失，又减轻了后勤维护的压力，以有效降低物资采购成本。

  3.1 注意处理好经济效益与社会效益之间的平衡

  医院作为具有公益性的事业单位，其责任在于为广大患者提供质优价廉的医疗服务，因此，医院全成本精细化管理不能完全照搬企业那种追求经济效益最大化的管理方式，必须把握好方向，实现经济效益与社会效益的平衡。医院在医疗服务提供的过程中既要进行科学、合理的成本控制，又要保证服务质量，不能因为过分注重成本控制而降低医疗服务质量。同时除了提供正常的医疗服务外，也要提供一定的福利性的服务项目，如义诊、支农支边、公益服务、健康讲座等，以实现医院的社会效益。所以，我们要处理好市场与社会、服务与节约、现在与未来等多个方面的关系，实现好经济效益与社会效益之间的平衡。

  3.2 注意处理好全成本精细化管理与绩效考评之间的关系

  医院全成本精细化管理通过全程管理，极大地调动了广大医院员工的积极性，也使得医院领导能及时、准确地掌握各个科室和过程消耗的卫生资源，为绩效考核提供了相应的数据。但是不能完全按照医院全成本精细化管理结果进行分配，要结合医疗护理服务质量、数量、时间，效率，患者满意度，医德医风等多个方面进行综合绩效考核，对特殊科室进行特殊评价，使全成本精细化管理与绩效考核相一致。

  3.3 注意处理好全成本精细化管理与医疗服务质量评价体系之间的关系

  在医院全成本精细化管理的过程中，在努力控制成本的同时，也要注意医疗卫生服务的独特性，其既有严格的医疗卫生操作规章，又要具有人性化关怀。所以医疗卫生服务质量是全成本精细化管理的基石，要建立医疗卫生服务质量监督管理评价系统，做到各项卫生服务严守操作规范，以保证医院医疗服务优质、规范、高效；要建立“以人为本”的服务理念，合理优化服务流程，推行护理专家导诊、全院优质护理服务、微笑服务、微信挂号、自动检验报告打印、网络缴费等多项人性化服务；要加强全员医德医风教育，建立医疗风险防控体系，保障患者医疗安全。医院实施全成本精细化管理是社会经济的发展和医疗卫生事业发展的需要。全成本精细化管理在医院管理中的运用，既提高了公立医院的市场竞争能力，又保证了医院公益性的实现，为医院提供新的发展途径和动力，达到医院和社会的双赢。

 

[1] 曹静敏，徐爱军，金鑫. 我国公立医院管办分开的路径及思考——基于 17 个试点城市的经验[J]. 中国医院管理，2012，32（8）：1-4.

[2] 国务院办公厅. 关于城市公立医院综合改革试点的指导意见[J]. 中华人民共和国国务院公报，2015（15）：59-66.

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