试论北京华奥汽车服务公司的发展战略

[摘要] 社会不断在发展, 时代不断在更新, 随着经济全球化程度的日益提高, 企业间的竞争将会愈演愈烈。一个企业如何做大作强, 同时保持可持续发展和市场竞争优势则是每个企业管理者急需思考的问题； 而一个切实可行的企业战略则是企业成功的基石和保障。本文论述了北京华奥汽车服务有限公司内外部环境做深入分析, 并运用企业战略管理理论, 确定了企业经营宗旨, 制定了企业的战略目标, 最后选择了企业的发展战略,
 
[关键词] 华奥公司；企业战略；发展战略

当今世界正处在一个战略制胜的年代，当代企业的生存与发展等活动都需要以战略做指导。企业家应具有创新精神，设计和运用合理的战略,一去开拓新的机会和适应新的环境，才能找到成功的“钥匙”。而企业战略管理由于其对企业经营战略的指导、监控作用而越来越显示出它蓬勃的生命力。因此，企业的发展战略是关系到企业长期稳定发展的重大问题，战略决策的科学性和有效性直接决定着企业的兴衰。北京华奥汽车服务公司 (以下简称华奥公司) 要想在激烈的市场竞争中发展壮大，就必须把自己融入市场经济的大环境中，主动适应外部环境的变化，华奥公司的决策者们要有长远的眼光,站在发展的高度来看待和制定科学的、长远的发展规划和应对外部环境变化的有效措施。

一、企业战略的理论概述
（一）企业战略的内涵
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
（二）企业战略管理的意义
名优企业成功的主要原因，就是这些企业的决策者能够为企业制定科学、正确的发展战略；一些企业失败的主要原因，就是这些企业的决策者战略决策失误。美国兰德公司的专家一针见血地指出：“世界上每破产1000家大企业，其中85%都是因为企业管理者决策不慎造成的。”可见，企业实施战略管理是必要的、十分紧迫的。归纳起来，其意义主要有以下几点：
1、实行战略管理是西方发达国家管理实践和理论发展的必然趋势。
2、实行战略管理是发展社会主义市场经济的必然要求。
3、实行战略管理是中国企业参与国际经济竞争的迫切需要。
4、实行战略管理是企业前进方向的指针。
5、实行战略管理是企业职工动力的无限源泉。
6、抓好战略管理是企业家的首要任务。
(三)企业战略制定的过程
1.战略分析
战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：
①确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。
②对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。
③对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。
2.战略选择
战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步：
(1)制定战略选择方案
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式：
①自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
②自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。
③上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。
三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。
(2)评估战略备选方案
评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
(3)选择战略
指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：
①把企业目标作为选择战略的依据。
②提交上级管理层审批。
③聘请外部机构。
④战略政策和计划。
3.战略实施和控制
战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：
⑴在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。
⑵为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。
⑶为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。
⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。
二、华奥公司内外部环境分析
（一）华奥公司简介
华奥公司成立于2008年, 是一个以批发各种知名品牌轮胎为主要业务的批零兼营的贸易公司。目前是德国马牌轮胎、日本横滨轮胎、美国固铂轮胎、美国瓦尔塔蓄电池、新加坡雅凡迪轮圈在北京市的代理商； 韩国锦湖轮胎在沈阳、大连、铁岭、阜新、朝阳的代理商。公司还在国内唯一拥有一支近200人的汽车技术顾问团队，能够在30分钟内为全国任何合作商提供现场认证服务，保证了客户满意度，达到对风险的百分之百干预，并始终坚持维修费用百分之百当场结算，保障了合作商利益。
而我们要研究华奥公司的发展战略，还要对该公司的内外部环境、条件等做进一步的了解，我们的研究才能做到有的放矢，切实可行。
（二）外部环境分析
1.存在及潜在的外部机会
（1）我国经济保持持续增长，未来国内汽车保有量将进一步增大，汽车后市场需求将成倍放大；交通运输部昨日发布的《交通运输业智能交通发展战略（2012-2020年）》预测，2020年，我国汽车保有量将超过2亿辆。随着城市化进程不断加快和机动化水平的进一步提升，经济社会对交通智能化发展提出了更高的要求。中国汽车工业协会预测，2014年中国汽车市场的需求量约为2385万辆到2429万辆，增速有望达到约8%到10%。
（2）轮胎以及汽配产品目前替代品的威胁很小，所以这类产品的市场面临巨大发展机遇；随着汽车数量不断增加，轮胎等汽配产品市场膨胀规模是汽车市场的几倍。在这样的大环境下，作为一家以销售轮胎等汽车配件产品为主的贸易公司面临着空前的挑战和机遇。
（3）居民消费水平不断提高，私家车数量大增，整体乘用车轮胎市场前景广阔；从消费者角度来说，他们的消费行为越来越理性，对产品的比较和对服务的要求越来越高。这就使得服务的重要性尤为突出，同时也产生了以服务为导向的更为广阔的市场空间，在这里不再以传统那种价格战、促销等手段为主，竞争的主题就是服务的质量、扩效率等因素，这样对市场和商家包括消费者在内都是有利的。
（4）华奥公司多年来在北京省内形成了牢固的销售网络，有良好的信誉，客户认可度高。业务分布在北京市、西安市、深圳市、重庆市、嘉兴市、天津市、长春市、常州市、南京市、宁波市、杭州市、苏州市等。
2.存在及潜在的外部威胁
（1）国际大型连锁公司与国内大型贸易公司在争夺中小企业的市场；由于整个汽车产业的快速发展带动了汽车配件业的兴旺，大批的投资者看好汽车配件的销售，都希望从繁荣的汽车产业价值链条的利润中分一杯羹，正如前面所述，汽配销售的壁垒小，技术含量低，对投资的要求不大，国家政策支持，所以潜在进入者进入汽配销售行业的进入障碍不大，因此，汽配销售行业的潜在进入者会很多，竞争日趋激烈。
（2）行业里中、小型贸易公司的无序竞争；汽车配件销售行业的特点是进入壁垒小，投资不大，技术要求低，因此整个汽配销售市场的商家众多，企业经营状况差异巨大。而作为轮胎销售企业来说，目前还存在着很大的地域性特点，目前华奥公司在北京市场上的竞争对手主要是各个品牌的乘用车轮胎在北京市场的代理商，其中与华奥公司实力相当的是米其林轮胎北京的代理商轮达公司。
（3）供应商产量增大，供大于求，尤其以轮胎最为严重。这就导致价格混乱、利润下降；目前北京省乘用车轮胎销售市场中没有超大型的销售企业，轮达公司2013年的市场份额为11.8%，华奥公司的2012年市场份额为10.9%。省内其他同类型公司的市场份额都在7%以下，北京市场目前的状况就是: 进入壁垒小，投资不大、企业规模相对较小等，所以导致鱼龙混杂，竞争不光是激烈，甚至有些无序。
（4）某些下游零售商做大以后，增加了谈判难度。汽车配件市场的购买者主要是那些次一级的汽配销售商、汽车维修企业等。不同的购买者的议价能力是不一样的，一般来讲，大客户的议价能力较强，而散户的议价能力较弱。针对不同的客户采取不同的价格政策和销售策略，华奥公司的主要大客户有华奥公司作为知名汽车配件品牌北京总代理下的各级地区代理，各地区配件市场上有影响力和销售实力的汽配公司(商店)，各地区颇具规模的轮胎替换店和汽修连锁店。而散户或小客户则是遍及华奥公司市场所覆盖范围内的众多不计其数的小的汽修店和轮胎店。一般来讲，尽管大客户议价能力较强，但是由于其需求量大，企业要对其倍加关注，实行薄利多销政策，通过销量的增加来赢得更大的利润。因此，正确地分析购买者的行为对于制定符合企业发展实际的经营战略大有裨益。
（三）华奥公司内部环境分析
1.存在及潜在的内部优势
（1）经营汽配行业十几年，有相对的经验和专业人员储备优势；公司还在国内唯一拥有一支近200人的汽车技术顾问团队，能够在30分钟内为全国任何合作商提供现场认证服务，保证了客户满意度，达到对风险的百分之百干预，并始终坚持维修费用百分之百当场结算，保障了合作商利益。
（2）公司内部晋升制度对人才有吸引力；随着汽车配件市场的发展，对汽车服务人才的素质要求越来越高，为了应对这一新的发展趋势，企业必须加强对员工的综合素质的培训，促进员工整体水平的提升。企业员工素质的提高会直接体现到企业的能力上来，因此，有必要建立起内部员工的培训、考核及晋升机制，促进员工全面成材，以提升企业的竞争力。
（3）公司在业内知名度高，号召力强；北京华奥是国内业务规模最大的汽车延保公司，数百名优秀的客户经理长期驻店协助合作商开展产品服务工作，第一时间解答客户咨询，处理客户争议；自2010年以来，已经有超过10万名客户购买了北京华奥的延保服务，这一数字仍然在以每年超过100%的速度增长。在部分地区，公司的服务已经百分之百的覆盖到当地合作商。
（4）公司负债率低，偿债能力强；成本在企业经营过程中扮演了十分重要的角色，成本包括商品进货成本以及公司运做费用等，目前华奥公司的运做费用率己经控制在销售额的8% 以下，而省内同行业其他公司的运做费用比率都在 10 % 左右。至于进货成本方面，华奥公司完全有实力拿到厂家的最低供货价和最多的返利。总之，华奥公司在企业的成本控制能力方面和同行业其他企业相比具有较大的优势。
（5）公司产品结构合理，有互补性，能够在资金、经验、网络方面互相提供支持。华奥公司自 2008年成立以来，经营规模不断扩大，在产品组合方面，公司目前选择的轮胎品牌已经可以形成高、中、低档优势互补的状况。马牌轮胎属于高端产品，基本上全部给奔驰、宝马、奥迪等高档汽车配套；横滨轮胎和固铂轮胎两个品牌属于中档偏上的定位；锦湖轮胎属于中低档车型适用的产品。这种格局就使得公司的产品线比较丰富，可以满足绝大部分乘用车市场的需求，增加了公司的客户群体以及赢利渠道，而且对下一级的合作伙伴在心理上和产品结构上都是一个推进和鼓励。同时也为公司进一步的发展奠定了坚实而广泛的客户基础。这种产品组合的结构同样使华奥公司在竞争中具有很大的优势。
2.存在及潜在的外部劣势
（1）薪酬激励制度不全面，后勤部门激励差；没有建立合理的、市场化的薪酬体系。公司只是对企业销售人员和管理人员的突出工作进行相应奖励，以刺激其扩大产出，提高效率；而其它部门奖励机制比较单一，缺乏竞争性的激励措施。绩效考核机制不完善，企业虽然己制定了各部门工作表准，但对各部门之间的协调配合考虑不够周到。目前的激励机制并没有能够调动起全员的积极性，形成主动配合、互相帮助、全员营销的局面。
    （2）物流服务水平和创新能力还有待提高。随着科学技术的快速发展，信息的流量急速膨胀，互联网、电子商务的广泛应用,都对华奥公司的发展提出了新的要求，华奥公司目前己实现了公司各部门之间的网络互连，建立了自己的局域网络。但是，华奥公司对互联网和信息的应用还仅限于表面层次,电子商务还没有应用，企业网站也还没有正式建立，企业的信息化水平相对较低。
（3）缺乏综合素质的复合型人才；公司目前缺乏综合素质高、业务能力强的复合型人才，企业要想进一步提升,并且应对复杂多变的市场局面，高素质的复合型人才是将来企业竞争的关键。
（4）各部门之间协调较差，没有充分调动全员的积极性，缺乏科学合理的激励机制，人才没有做到充分利用，导致一些人才流失。
三、华奥公司发展战略的选择及制定
在对华奥公司的内外部环境进行客观分析之后，我们发现华奥公司目前确实需要合适的发展战略来指导公司的具体行动，使公司在各方面有所提高，有所创新。那么选择什么样的发展战略以及如何制定相应的竞争战略、职能战略则显得尤为重要。
（一）华奥公司发展战略选择的指导思想
战略指导思想是有关企业发展方向性的思想，是贯穿于战略管理全过程，指导企业进行战略环境分析、制定战略和实施战略的基本思路、基本观念与基本原则，是企业总体战略的灵魂。华奥公司的战略指导思想是未来十年里，将服务与市场相结合，以市场为导向、以服务为依托，扩大公司规模，加强市场开发，抢占行业内市场份额，将产业做大做活，使公司向规模化方向发展。
在市场经济的条件下，要求企业必须从市场经济的视角，重新审视企业及其发展的方式和空间，市场的表层是比产品，其实质是比管理、比技术、比人才。通过上面对华奥公司内外部环境的分析，我们发现了机会，也看到威胁，了解自身的长处和劣势，并由此来确定本企业发展战略的指导思想: 从实际情况出发，长远规划、分步实施，以市场导向为原则。这样才能对华奥公司的发展起到实际的作用。
（二）华奥公司经营宗旨及战略目标
企业经营宗旨是指对企业存在原因的表述，是企业最基本的，使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时间内最基本的发展方向，是企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。宗旨为企业发展指明方向，宗旨是企业战略制定的前提，只有明确地对企业价值观和宗旨的定位，才能正确树立起企业的各项战略目标。
华奥公司的经营宗旨:立足汽车产业，与汽车一起成就未来；为客户提供优质服务、发展客户需求、创造客户价值；为员工发展拓展空间，实现员工个人价值；通过不断提高自身的竞争优势，扩大市场分额，实现利润最大化而服务于社会，为汽车服务业的发展做出贡献。
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营自的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
公司总体战略目标:
以北京地区为立足点，强化主业优势，寻求新的经济增长点，不断挖掘潜在市场需求，增加零售市场份额，牢固把握终端市场，成为汽车服务行业领域内的领导者。公司近期目标是:
（1）2013年，增加2 家大型综合汽车服务店，成立零售子公司，批发、零售分开核算，同时公司的平均利润率比上年提高2 个百分点。
（2）2014年，再增加 2 家大型综合汽车服务店面，零售业务收入占总收入的50%以上 ；公司平均利润率达到31%以上。
（3） 通过1一2 年时间，用培训与实战相结合的方式培养一批高素质的复合型的中层管理团队，作为企业进一步发展的基石。
（三）华奥公司发展战略选择
一个现代化企业的企业战略可以划分为总体战略 (公司战略)、竞争战略 (事业部战略) 和职能战略管理三个层次。公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
1.企业总体战略的选择
根据企业的内外环境分析和己经确定的战略目标，结合企业使命定位，华奥公司选择“增长”型战略更能符合企业的实际，迅速追求企业的增长。一个企业要发展壮大，只能通过不断的增长才能实现。要把华奥公司打造成实力雄厚、服务一流、具有较强市场竞争力的企业，就必须执行增长型战略，以促进公司的不断发展。所以经过分析后，华奥公司应该选择增长型战略中的一体化战略，具体来说是执行前向一体化战略，增加对零售终端的控制，以提高公司的利润率和对市场的掌控程度,从而实现公司的总体战略目标。
2.企业竞争战略的选择
差异化战略。差异化战略就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它能建立起防御阵地对付五种竞争力量。
综合考虑华奥公司目前在本行业中所处的地位、服务水平、经营管理能力和市场状况，实施差异化战略是该公司发展的首选竞争战略。差异化战略的重点和关键在于塑造产品特色，为顾客创造价值，从而建立起相对于竞争对手的差异化优势。
（四）企业职能战略的制定
企业的职能战略是为贯彻、实施和支持企业总体战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。可以说，企业的总体战略要真正发挥作用，创造价值，必须制定和实施与总体战略目标相一致的各项职能战略。
1.产品组合战略
产品组合战略的理论依据是经营业务组合分析。经营业务组合分析法由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。其前提假设是，大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。
根据企业现有所经营业务各自的特性和总体组合的情况，华奥公司应根据以下三条来确定产品组合的策略:首先，把“金牛”类业务作为企业近期利润的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象，比如公司现在经营的横滨轮胎和锦湖轮胎。其次,本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有些希望的“明”和“幼童”类产品上，比如公司目前经营的雅泛迪轮圈就属于“幼童”类产品，而固铂轮胎、马牌轮胎则属于“明星”类产品，这些产品的利润率和销售增长率都比较高，公司投入精力重点推广对公司是有整体的带动作用的。再次，根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务,比如公司现在经营的瓦尔塔电池项目，资金占用大而利润率却偏低。如果企业对经营的业务这样加以区分，有重点的推广那些有利润、有影响、前景看好的项 目，适当减少或砍掉利润低、压力大而前景又不看好的项目，才能保证公司在良性循环的轨道上前进。
2.市场营销战略
（1）加大对4s店和改装店的投入力度
这里要看到还有一些竞争程度相对较弱的目标市场，例如 4s 店和改装店的轮胎、轮圈等需求，那里目前某种程度上说还是一片小小的“蓝海”。由于其自身优势以及结款方式等问题，很多代理商与其合作代价比较大，因此对这些市场投入的精力相对较少,有时甚至形成这些客户打电话询价要货的状况。所以这块市场的潜力没有被彻底地开发出来。但这样的市场对服务的要求相对较高，在这里单品的利润率也比较高，所以应该专门针对这样的市场制定一套差异化的营销和服务方案，因为高利润必然需要付出高质量的服务才能换取，同时这种市场更应该需求或接受华奥公司的差异化服务所提供的额外价值。这是寻找新的利润增长点的好方法。
（2）通过自家的零售店面树立榜样作用
自己的零售店面除了正常的销售和服务外，还要起到示范和榜样的作用。首先，下游的零售商在考察产品和华奥公司的时候，必然会参观华奥公司自己的零售店，如果你自己都卖不好，怎么有说服力让别人能够卖得好，能从这个产品身上赚到钱。其次，你自己的零售店是用什么价格、什么方式销售的这种产品，因为你的客户选择某种产品后会在他的店面里销售，那么华奥公司作为代理商，即是裁判员也是运动员，所以华奥公司自营店的零售价格要严格遵守自己给零售网络制定的销售价格，这样才会给下游的客户以信心和保证。从这一点来说，华奥公司成立零售子公司是必须的，只有像对待其他零售商一样管理自营店，违反价格等规则同样进行处罚，并更加严格的要求自营店不低价销售、不跨区销售等，这样才能保证渠道的顺畅、零售市场的健康发展。
3.人力资源战略
人力资源是企业最重要的经营资源，也是公司最宝贵的财富。人力资源战略是根据企业总体战略的要求，对企业的人力资源进行开发，提高员工队伍的整体素质，从中发现和培养大批优秀人才所进行的长远性的谋划和方略。
根据企业的战略目标，适应企业总体战略的要求，华奥公司在制定人力资源战略时应该重点考虑以下几个方面:
（1）树立企业发展，人才先行的观念
把吸收和培养人才作为企业发展的基础，通过各种方法挖掘、引进在业务上起带头人作用的高素质人才，以及市场开发、企业发展规划、资产管理等方面的优秀人才，全方位的人才配置才能与企业的长远发展战略相称。同时，制定和完善各部门岗位职责,明确划分任务、权责，并给以有效授权。
（2)培养高素质复合型人才并合理使用
在2一3 年内培育出自己稳定的、有层次的业务骨干队伍。拟定年度培训计划，根据岗位要求进行培训，加强对员工的技能培训和岗前培训，实施“继续教育”工程。要为每个员工创造学习、晋升等发展的机会。企业的员工，都处于不断的变化之中，他的业务能力、劳动态度、工作绩效等等会随着职业经验的丰富而发展。
企业必须看到这种发展，并采取措施维护和促进这种发展，才能使员工保持持久上进心，这样也保证了员工队伍的稳定性。公司应把员工的发展与企业的发展统一起来,用员工的发展推动企业的发展，使企业的发展成为员工发展的条件和方向。
(3) 以人为本，给予人才认同感
工薪是留住人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业对人才的认同感。员工不仅需要自己归属于员工群体，而且还需要归属于公司整体，是公司整体的一分子。员工谋求公司的承认和同事的认可，希望自己出色的工作被企业“大家庭”所接受。如果得到这些，他们的士气就会高涨，工作效率就会提高。员工越了解公司目标，使命感越强，那么公司整体的向心力就越大。华奥公司可以通过优化人才资源配置，实现沟通、提供员工参与决策的机会、提倡员工主人翁负责制来增强员工对企业的认同，促使员工积极参与管理，促进员工之间、员工与管理者之间的相互信赖与合作，促进员工能力的开发。
(4)建立有效激励机制
首先，任人为能，重用并提拔有能力的员工，实现能者上、庸者下的动态用人机制。在公司内营造一种“唯才能”的人才竞争环境。摒弃传统的民营企业的用人及管理方式,如“任人唯亲”、“老板一个人说了算”以及“论资排辈”的陈腐观念，采用“任人唯贤、晋升唯功”的公平原则。
其次，公司不应只激励销售人员和管理人员，造成一边倒现象，应树立有功者则奖,有过者则罚的面对全体员工激励制度。而且，采用多种方式激励人才。除了通过住房、高薪等物资手段外，还可采用入股分成、晋升、学习等多种方法激励人才。
（5） 建立合理的绩效考核机制
公司应根据本企业的买际情况来制订绩效标准并让员工认识到此标准是蹦一蹦够得着的，使员工找到目前与标准的差距。以实现组织目标，发挥每个员工最大潜能和充分调动其积极性为目的，应针对不同部门、不同层面制定不同的绩效考评办法，真正建立一种公平、公开、公正的绩效考核体系。同时，遵循有法必依，执法必严的原则。
四、华奥公司发展战略实施
企业战略实施是企业战略的执行过程，企业的战略目标也只有通过战略实施才能得以实现，它是企业战略管理的一个关键环节。战略控制确保了企业的发展方向，是战略实施的有效保证。
战略实施是将企业战略由概念转变为可操作的实际行动，它是通过建立和执行企业的战略计划系统来实现的。具体来说，华奥公司的战略计划系统应包括以下几方面内容:
（一）合理确定阶段性战略目标
根据华奥公司的总体发展战略，确定了企业的战略实施大致经历两个主要阶段:
2014年 1月至 2014年12 月,企业发展战略重稳定。因为企业要想发展前向一体化,通过连锁零售来扩大企业规模的话，必须先把批发流程的生意做好，保证开拓零售市场有一定的基础以及现金流。这样才能支撑整个公司的整体战略逐步向前推进，才不会导致公司运转的失灵。同时华奥公司应该按照现代企业制度，切实试用股份制的合资企业管理模式，建立健全各项现代化的管理运行机制；稳定员工的心态，调动积极性，保证公司各项经营任务顺利完成等，为下一阶段的发展奠定坚实的基础。
2015年1月至2015年12月，企业发展战略重成长。此阶段华奥公司按计划应该完成新的零售店面的布局及建设，同时在批发领域也将进一步优化代理产品的品牌结构,形成优势互补的产品格局。在经营方面抓住市场机遇，积极拓展外部市场；大力培养营销、财务、店面管理等复合型人才；不断创新，开发新服务和新客户，满足市场的多领域、多层次需求，提高企业的整体水平和竞争实力，实现华奥公司的跨越式发展。
（二）调整和优化组织结构
企业战略需要通过与其相适应的组织机构去完成，方能起作用。而一个不合适的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害，会使良好的战略设计变得无济于事。因此，为了适应华奥公司发展战略的要求，必须对现行的组织机构进行必要的调整。原有的组织结构中零售管理部由总经理直接管理，与批发业务混合在一起经营核算，这种状况已经不适应公司目前确定的要增设零售子公司的战略思想，所以需要及时调整，那么调整的总体原则是: 按市场需求将客户服务部交由负责市场开发的经营副总经理管理，并增设零售子公司，专门负责零售店面的开拓、建设、管理等工作。
对于公司的各个职能部门，公司应给足够的自主经营权，同时加强监督职能，相关的部门需要按照总体战略的要求进行相应的调整，这样公司才能有生机和活力。华奥公司要严格按市场经济模式运行，需要加大市场经营力度，因此，增加一名副总经理主管零售公司，并逐渐把批发工作和零售工作变成齐头并进的局面。
（三）合理配置战略资源
企业在实施战略的过程中，必须对所属资源进行优化配置，才能充分保证企业战略的实现。华奥公司为保证所制定战略顺利实施，对本企业内部的人、财、物等重要资源进行有效的配置。
（1）人力资源配置: 人才作为华奥公司的最主要资源，按照可持续发展的战略要求去合理配置。要不断充实营销骨干人员和优秀管理人员的力量，减少非营销、服务性人员。加快人才引进、加强员工培训，使得人才既可流出，又有流入，保持人才流动的良性循环。应该在一年内启动/高素质复合型人才工程 0，为企业的发展奠定坚实的基础。把人才的培养、使用当成重要的工作来抓，并想方设法留住人才，给他们施展才华的空间。
（2）资金配置: 华奥公司目前来说还是以批发业务为主体的批零兼营的贸易公司。作为贸易公司面临来自厂家和终端客户两方面很大的资金压力。
第一，对于厂家来说，目前大部分是现款现货，只有少部分厂家提供一定额度资金支持，我们应该用公司目前拥有产权的办公场所，大约500米的两层临街门市作为抵押,向厂家申请资金支持，这也是目前比较流行的，供应商比较愿意接受的一种新方法。同时对华奥公司来说也是比较简单的方法，如果不行则直接通过房产抵押向银行贷款。因为房产作为资产的一部分，只有有效的加以运用才能发挥其更大的作用。
第二，对终端客户也不能无限制的赊销，因为目前这个行业批发的毛利比较低，而要想公司的运作跟得上市场的节奏，成本就不可能太低，所以现在公司的原则是: 不在乎得到多少利润，而在乎付出多大代价，.这才是问题的关键。
（四）培养企业领导者成为战略家
现代化企业的领导者在企业生存、发展过程中具有至关重要的作用。企业的领导者是企业战略管理的主体，是决定企业战略成功的关键。战略管理要求具有机智果断、勇于创新、远见卓识、知识广博、富有经验同时有独特管理魅力的人来担任企业领导者。他们必然是战略家。这就要求企业的领导者努力学习掌握战略管理的有关理论和现代管理方式，培养战略意识，树立战略观念，具有道德和社会责任感、敏锐的判断力、随机应变的能力、开拓进取的品格等综合素质，以此保证企业战略平稳实施，为企业的生存和发展指引方向，促进企业战略的实现。
五、结论
在市场全球一体化和中国加入 WTO 的新环境下, 一个企业是否具有明确而又切实可行的发展战略, 成为决定其兴衰成败的关键。而北京华奥汽车服务有限公司正处于新、老两种经营模式的转换过程之中, 每时每刻都面临着来自内部和外部的各种压力。本文研究的目的在于促进北京华奥汽车服务有限公司适应新环境, 制定和实施一套科学可行的发展战略。这对企业明确方向, 摆脱各种不利因素, 保持市场竞争优势, 实现健康、持续发展具有重大现实意义。
 
 
 
 
 
[参考文献] 
 
[1] 胡建绩,陆雄文著.企业经营战略管理[M]. 复旦大学出版社, 2004：235-240.
[2] C·W·Roney.Stratigic Management Methodology:Generally Accepted Principles for Practitioners. 2004：121 -130.
[3] Guy Gable.  Strategic information systems research: An archival analysis[J]. Journal of Strategic Information Systems . 2010 (1) ：98.
[4] Ε. Koutseris,Αg. Filintas,P. Dioudis.  Antiflooding prevention, protection, strategic environmental planning of aquatic resources and water purification: The case of Thessalian basin, in Greece[J]. Desalination . 2009 (1) ：44-45.
[5] Da Zhu,Jiang Ru.  Strategic environmental assessment in China: Motivations, politics, and effectiveness[J]. Journal of Environmental Management . 2007 (4) ：61-62.
[6] Fulong Wu.  Re-orientation of the city plan: Strategic planning and design competition in China[J]. Geoforum . 2006 (2) ：19-20.
[7] 张礼军,陈荣章.  国内外汽车4S店发展模式研究[J]. 上海汽车. 2010(06)：23.
[8] 王峰.  战略管理理论概要及其应用[J]. 河南科技. 2010(09)：33-34. 
[9] 饶文军.  企业战略管理理论发展评述[J]. 商业时代. 2009(26) ：55-56.
[10] 李兴旺,何辛锐.  战略管理理论范式研究——国外战略管理学派的思想剖析[J]. 管理学家(学术版). 2009(04)：66. 
[11] 吴纯仪.  淄博中德汽车快修公司成长战略研究[D]. 中国海洋大学，2013
[12] 王敬东.  HT民营汽车经销集团竞争战略研究[D]. 华南理工大学， 2011
[13] 柯晓华.  HCL汽车服务有限公司发展战略研究[D]. 广西大学，2012
[14] 韩正野.  鸿发汽车公司发展战略研究[D]. 山东大学 ，2012