硕士论文网第2021-03-07期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇
经济管理文章《基于战略管理视角的全面预算及其优化分析》，供大家在写论文时进行参考。
本文是一篇经济管理硕士论文范文， 全面预算是一种全方位、全过程 、全员参与编制与实施的预算管理模式，是针对企业经营活动、投资活动、财务活动做出的计划安排。西方管理学界早已将其看成一个能将组织当中所有关键问题融合于同一体系的管理手段。它服务于组织的目标，是组织战略规划的具体表达，是组织实施高效管理的“尺度”。
绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
改革开放以来，市场经济迅猛发展，国家对第三产业的有力支持，使酒店行业增长强劲。近年来，我国跻身成为世界第三大出入境旅游接待和消费国，2016年，十三五规划纲要提出的“大众旅游时代”概念，引导旅游产业创造巨大的消费和供给，促使酒店业不断提高自身管理水平，增强盈利能力，以保持竞争优势。国内的酒店业在数量上已发展到趋近饱和的状态，且经营同质化；人力成本、原料价格、和能源消耗成本逐年提升，严重压缩了利润空间；受政策制约和市场环境影响，公务消费骤减，且越来越多的跨国酒店加入到本土酒店的竞争当中，给紧张激烈的酒店市场带来了更大的挑战。在这一形式的逼迫下，酒店行业已经不能重复盲目投入和扩张经营的老路，而应当从科学管理的角度入手，弥补经营短板，完善自身的运行模式。 为了实现管理模式从粗放式到精细化的转变，全面预算体系得到了前所未有的重视。20 世纪初中期，美国通用公司首次将预算管理运用到企业内控领域，截至上世纪 80 年代，90%以上的美国、日本、英国企业也都开始采用这一方法，西方发达国家的许多大型企业都开始加大对预算管理的重视。从最初的数字计划，直至今日兼具计划、控制、激励、评估等诸多功能的综合管理工具，它在不断自我完善的同时，也对预算相关人员提出了更高标准的要求。近年来，国内许多大中型企业在不断探索的过程中，找到了符合自己发展模式的预算管理体系，例如上海锦江酒店集团于 2007 年启动全面预算管理系统建设，该系统的实施，在经济型酒店高速扩张的过程中，保证了合理有效的资源配置，实现了预算管理与核算系统自动化集成，降低了战略执行的风险；中国黄金集团制定的“短板问题明确化，整改措施细致化，工作任务具体化，时间目标定量化，保障措施重点化”的专项提升原则，全面梳理现有预算制度，保证了企业整体预算指标顺利完成；深圳航空公司，通过以降低成本为目标的预算管理理念，将全部经济业务都纳入预算管理流程，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低了成本水平，从而大幅度提高了公司的经济效益。上述有益的创新和探索成为国内企业的范本标杆，虽然企业的组织结构差异巨大，市场环境各有不同，但对于全面预算理念的理解正在不断深化和拓宽。
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1.2 国内外文献综述
1.2.1 关于全面预算管理
全面预算是一种全方位、全过程 、全员参与编制与实施的预算管理模式，是针对企业经营活动、投资活动、财务活动做出的计划安排。西方管理学界早已将其看成一个能将组织当中所有关键问题融合于同一体系的管理手段。它服务于组织的目标，是组织战略规划的具体表达，是组织实施高效管理的“尺度”。
1.2.1.1 国外文献综述
预算管理模式脱胎于英国议会对本国国王课税方案的制衡，是英政府用以管控开支的手段。后经不断地传播和完善，由美国率先应用到企业管理领域。1921年，美国《预算和会计法案》颁布，预算控制理念的基础得以奠定。Mckinsey（1921）在随后出版的《预算控制》一书中对预算控制这一课题进行了详尽的阐释，并首次将预算职能的概念介绍给读者，它认为运用这一职能可以加强企业管理的效果。 1930-1970 是预算管理理论蓬勃发展的阶段。这一时期是以各种西方先进管理思想相互结合，企业管理意识逐步强化为特征。德国的 Lehmaun（1930）先后出版了《工业成本预算》以及《企业经济计划—商业预算》，对成本预算管理理论做出详实的论述。美国的 Lewis（1952）在名为《预算编制理论新解》的书中主张编制预算的新方法，经过后来的证实，这一提案与我们熟知的零基预算的概念无限接近。Simon(1960)主张企业在进行管理决策的过程中，应坚持“有限理性”标准和“适度满意”原则，他所著的《管理决策科学》无疑对预算管理理论发展起到加速作用。美国德克萨斯仪器公司的 A.Pyhrr(1970),将零基预算的管理方法首次应用于企业管理领域，并获得成功，随后大批西方企业相继效仿，这一编制方法变成了业界公认的管理期间费用的神奇工具。Staubus 教授(1971)将“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念在自己的著作《作业成本计算和投入产出会计》中给出了全面的描述。
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第 2 章 相关概念与理论基础
2.1 全面预算管理相关概念
2.1.1 全面预算管理内涵
预算是企业未来一段时间内经营活动目标以及相关经济计划的货币反应。“预则立，不预则废”则——公司企业、组织个人其实无不置身于对未来的合理规划当中。会计学教授汤谷良（1999）曾说过“预算从本质上来讲，是一种对未来的管理，通过对未来发展进行规划从而引导当下，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用”，而冠以“全面”二字的预算计划，是为了证明其涵盖范围囊括了企业全部的经济行为，无论是出于投资、筹资还是经营的需要。全面预算的编制本身并非目的，能够通过编制预算将经营目标精确分解，通过执行预算将经营目标有力实现，通过调整预算将企业风险有效管控，从而确保战略规划的有序进行才是全面预算的存在的意义。因此，从结果来倒推，全面预算是以具体数字为表达的全员行动计划，用以科学合理的分配企业资源，实现企业目标，衡量企业绩效的综合机制。它既是财务人员眼中的报表，管理者进行统筹安排的工具，也是全体员工集体努力的明确方向，更是现代企业用来维护企业战略思想的保障。 全面预算是由一系列预算按照其相互联系和经济内容，进行前后衔接、相互辅助、相互影响，有序排列的有机系统。其本质是以预算为标准的管理控制体系，全面预算方法是手段，经营管理层是主体，经营期内全部经济活动是客体，同时，发挥着计划、执行、调控、分析、考评等多重职能。它涉及到企业活动的每个方向，关系到企业上下各层级员工的利益，可以将经济活动的每一环节纳入系统管控的范围之内。
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2.2 企业战略管理相关概念
2.2.1 战略管理的内涵
企业的竞争地位，企业的发展方向，以及企业的竞争方式，这几乎是所有管理这都要面临的自我提问。制定和执行企业的战略是关乎生死存亡的关键问题，它是一系列决策和行为的集合，目的在于赢得市场竞争，获得企业利润，保持优势地位和实现组织目标。享有盛誉的管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）于《加州管理评述》上发表了名为《The strategy concept I: Five Ps for strategy》的文章，他用 5P 模型对企业战略做了脱颖而出的全面说明：即 Position 定位、 Plan计划、Ploy 策略、 Perspective 愿景、Pattern 模式（Mintzberg，1987）。广义的战略管理是指运用战略对企业上下进行管理，而狭义观点则认为企业身处竞争当中实现愿景，并长期予以贯彻的过程就是战略管理。而不论是哪一派别的定义，都指明了，战略管理是持续的、动态的、有目标指向的行动过程。 一个典型的企业战略应当包括主动计划和被动应变这两种活动模式。变化的环境要求公司战略随着时间不断迭代，不停推进，而不仅是停留在某一次的目的与行动之间。仅仅从财务指标的优异与否来做评价是片面的，因为财务数据很多时候是滞后的，它不足以说明企业未来的状况，也不能代表企业的愿景和经营前景。制定战略并有效的执行才能提升企业的价值。
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第 3 章 酒店行业发展情况与 NX 酒店预算现状
3.1 行业发展状况
3.2 企业现状
3.3 基本财务状况
3.4 现行预算制度
第 4 章 NX 酒店全面预算管理存在的问题
4.1 资本预算与经营预算相互分离
4.2 预算机制僵硬陈旧且信息化程度低
4.3 预算执行过程存在监督和沟通上的问题
4.4 预算考核体系单一，缺乏战略层面的沟通
4.5 全面预算管理意识不足，人员水平参差
第 5 章 基于战略导向的全面预算优化建议
5.1 针对 NX 饭店的全面分析
5.2 全面预算方法的重新梳理
5.3 完善管控体系和制度
第 5 章 基于战略导向的全面预算优化建议
5.1 针对 NX 饭店的全面分析
5.1.1 企业综合评估——SWOT
战略管理学家曾说过这样的话：战略管理层在做出企业战略规划之前，必须对目前公司的定位达成共识。”企业之所以能够在市场竞争中获得长期的成功，是因为他们始终能以更快的速度和更低的成本建立新的战略性资产，能够比他们的竞争者们做出对顾客更有价值的事情。善用企业自身的资源和能力是走向成功的方法，而如何鉴别企业优势略势、规避风险、抓住机遇就显得尤为重要。SWOT是一种分析模型同样也是思考企业战略的方法，他可以使管理者对企业的总体走向是够健康做出判断，准确的 SWOT 分析是尽心构思战略的基础。
第 6 章 结论与展望
本文运用了文献研究、概念分析、案例观察和经验总结这几种调研方法。在充分借鉴学界前辈对战略管理和全面预算管理理论描述的基础上，结合组织行为学对于企业经营过程追求满意化结果的定论，经济学中对于“理性人”基本假设，以及博弈论中针对不同利益主体相互试探走向平衡这一动态过程的探讨，以曾经任职的 NX 酒店为讨论对象，就该行业全面预算的执行情况、预算与战略管理的结合情况、经营特点、管理局限和优化方案做出了具体的表述。 在研究过程中发现，国内的中端酒店发展迅速但经营状况普遍不乐观，外资联营的合作模式为企业带来了先进经验却也导致了管理上的掣肘，具有以上特征的酒店企业预算执行不利的原因主要来自以下下五个方面：
1. 资本预算与经营预算相互脱离，无法协同管理；
2. 预算机制陈旧僵硬，企业内部信息化程度低；
3. 预算执行过程监督不力，跨部门沟通存在障碍；
4. 员工预算意识薄弱，内部缺乏统一的战略目标；
5. 考核指标单一考核体系薄弱，且脱离企业目标。
而笔者认为，导致全面预算执行不理想的原因往往互为因果，相互影响。比如信息化程度低会影响组织效率，削弱预算的控制职能，增加沟通成本；考核体系疲软是由于权、责、利、划分不清，同时也导致员工执行预算的积极性差；品牌形象某种程度上是战略目标的体现，而客户满意度又影响了企业形象，并取决于员工提供了什么质量的服务；全面预算的全面推行应当兼顾以上多方面条件的完善，缺一不可。
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