SBDQ公司绩效管理体系设计研究——基于平衡记分卡视角

绩效管理是通过科学，动态地衡量员工工作状况和结果，用以实现企业战略目标的有效管理工具。有效的绩效管理体系是企业与员工的纽带，是一个能够保证企业和个人波浪式持续改进、螺旋式持续上升的管理过程，其目的是让企业与员工在充分了解过去的前提下，能够更清晰地认识现在，同时可以更好地规划未来。
1 绪论

1 Introduction

1.1 研究背景及意义（Research background and significance）

1.1.1 研究背景

  中国的制造业企业自改革开放以来经历了几十年的发展，使得我国现成为世界第一制造大国。制造业一直是世界各国经济增长、繁荣和创新的引擎，中国的制造业一直作为人民生活可享用产品的载体，同时也承担着我国安全所需产品提供者的角色。近 10 年来，快速发展的制造业企业为我国创造出了大量利润，不仅促进了我国经济发展的速度，更是增强了我国在全球化格局中的国际分工地位。制造业的兴衰不仅是制造业的大事，更是关系到国家的国际竞争力和国家安全的大事，对于我国的产业升级有极大的作用。纵观国内的大多数企业，在经历了较长时间的市场发展后，追求产品的质量占用了企业大部分精力，导致大部分企业忽视自身的管理水平。因此，人员满意度低、人员流失度高等问题是许多企业现今正面临的管理现状。进入 21 世纪以来，国内很多企业正在陆续处于经济或产业结构的调整期，与此同时，高层管理者们已经深刻地感受到巨大的经营压力。他们为了解决此类问题，采取了诸如战

略调整、流程再造等相应措施。然而，他们很快发现，不论是企业经营战略的实现还是企业管理状况的改善，无不以企业管理者和员工们积极的绩效行为密切相关，绩效管理的改善才是他们首先要解决的问题。SBDQ 公司是一家专业从事电力设备及相应产品的综合性股份制制造企业，集科研开发、生产制造和销售于一体。SBDQ 公司主要从事 110kV 以下电力变压器以及相关电力配套产品的设计与生产，设立了全国性的销售网络和经销网点，还设立了驻外研发销售机构。然而，SBDQ 公司自成立起逾三十年，现仅有员工 120 人。人员的短缺造成公司无法继续扩大规模，并且 120 名员工中仅 7 人为本科学历，无硕士及以上学历的员工。在现今创新是第一生产力的社会中，高知识水平的人的创新能力更强，而 SBDQ 公司员工却大多为低学历的技工，这对公司的未来发展起到了限制作用。

1.2 国内外研究综述（Research review at home and abroad）

1.2.1 国外研究综述

1.2.1.1 国外绩效管理研究综述

  现阶段国外对绩效管理体系的研究已从理论研究转向实践层级；已从局限于监控职能转向激励功能的发挥；已从原先的侧重于评估转向关注员工的个体能力的全面发展。对于绩效管理工具，外国学者也实行多维度的全面研究，包括但不限于平衡记分卡（BSC）、基于经济附加值（EVA）、KPI、MBO 等，此类的研究均为绩效管理的深层应用于实践提供了有力保障。外国对绩效管理的研究领先于中国，其绩效管理理论体系已初具规模，并在企业中尝试推动绩效管理，是故理论与实践有了较好的结合。不同的国家有不同的文化理念和价值观，导致各国的绩效管理在实践上的结果也不尽相同。比如欧美国家偏重于对员工行为和资历评估的绩效管理模式，因此员工资质的评估在欧美盛行一时，资质评估不仅应用于人员的配置，还应用于绩效评估等领域。

2 绩效管理相关理论基础

2 Theoretical basis of performance management

2.1 绩效管理体系（Performance management system）

2.1.1 绩效管理

  绩效管理是员工和上级领导保持良好的沟通交流关系，双方达成协议保证后，通过开展计划、实施绩效管理、获得考核结果和反馈绩效考核结果等流程，提高工作绩效和绩效管理水平，进而完成既定的战略目标，这就是绩效管理。它是一个循环不停的管理过程，采用多样化的监督措施，会提高个人绩效水平和综合绩效管理能力，既能够完成既定的发展目标，又可以提高员工的工作能力。尚未开始工作前，要合理布置和安排工作时间、任务内容、完成质量等；工作过程中，员工和领导要及时监督、交流具体的工作情况；完成工作后，要认真评估工作质量、员工的工作绩效和部门工作能力等。
2.1.2 绩效管理体系

  绩效管理体系是通过开展计划、实施绩效管理、获得考核结果和反馈绩效考核结果等，进行完整循环的管理过程组成的体系。

（1）绩效计划

  绩效计划的本质是绩效契约，是绩效管理的重要组成部分和核心流程，将员工（被考核者）和组织（考核者）联系在一起，得到标准一致的工作目标，并且共同签订计划合同的流程，就是绩效计划。可以用各种各样的方法开展绩效计划流程，如目标管理法（MBO）等。企业在选择方法时，要结合自身的经营发展状况、企业文化内涵、产品营销特点和经营策略等，选择适用于企业的方法。绩效计划包括实施流程和实践结果等内容，要寻找个人目标和组织目标的共同点，既定目标要符合“SMART”原则，且具有较强的实践可行性，这是绩效计划必须满足的条件

2.2 平衡记分卡（BSC）

2.2.1 平衡记分卡的概念

  平衡记分卡是综合使用财务指标和非财务指标，全面思考和分析企业的发展目标，建立完整的管理体系，不在单纯测量业绩而是转化为战略管理，在此基础上搭建完整的组织框架。具体内容如下所示：首先，财务方面，了解企业经营利润、成本费用和营业收入的变化情况，维护股东利益；其次，学习成长方面，了解企业的发展计划等，服务于内部流程；再次，了解经营业务流程的调整情况，服务于顾客；最后，了解企业如何争取客户资源和挖掘客户潜力，增加股东满意度，服务于客户。

2.2.2 平衡记分卡的管理过程

  平衡记分卡是将抽象的战略管理目标细分成具体的管理行动，分析研究平衡记分卡时，发现在完成组织战略管理目标时，可以采用以下 5 个管理流程完成组织战略管理目标。

（1）制定发展规划和建立价值观

  围绕平衡记分卡的维度制定企业的发展规划和建立价值观。如，学习成长方面，分析哪些关键因素会影响成功率；内部流程方面，制定内部流程的方法和衡量标准；客户需求方面，公司根据客户需求提供哪些服务；财务方面，分析企业的未来经营收益和收益方向。

3 SBDQ 公司现有绩效管理体系诊断

3.1 SBDQ 公司绩效管理现状

3.2绩效管理体系诊断内容

3.3绩效管理体系诊断结果

4 基于平衡记分卡的 SBDQ 公司绩效管理体系设计方案

4.1 绩效管理体系设计思路、原则和过程

4.2绩效管理体系设计方案

4.3绩效管理体系设计保障措施

4 基于平衡记分卡的 SBDQ 公司绩效管理体系设计方案

4 The design of SBDQ performance managementsystem based on BSC

4.1 绩 效 管 理 体 系 设 计 思 路 、 原 则 和 过 程 （ The designideals,principles and process of performance management system）

4.1.1 设计思路

  本文以 SBDQ 公司绩效管理现状为研究，通过问卷调查法、访谈法等方法，发现了 SBDQ 公司存在公司上下均缺乏实施绩效管理的意识、现有考核体系方式不合理、考核缺乏沟通、考核结果应用范围狭隘等问题。针对发现的问题，结合 SBDQ 公司现有背景进行分析，本文选择以战略为中心的平衡记分卡为基础为该公司设计一套完整的绩效管理体系。主要设计思路如图 4-1 所示：

5 结论

5 Conclusions

5.1 研究结论（Conclusions）

  绩效管理是通过科学，动态地衡量员工工作状况和结果，用以实现企业战略目标的有效管理工具。有效的绩效管理体系是企业与员工的纽带，是一个能够保证企业和个人波浪式持续改进、螺旋式持续上升的管理过程，其目的是让企业与员工在充分了解过去的前提下，能够更清晰地认识现在，同时可以更好地规划未来。

  本文通过对 SBDQ 公司经营现状、人力资源管理现状及公司绩效管理现状的分析，运用问卷调查法、访谈法等调查方法对 SBDQ 公司管理人员及一般员工进行调查，发现 SBDQ 公司绩效管理体系存在的问题并基于问题设计出一套适用于 SBDQ 公司的绩效管理体系，其主要研究内容如下：

（1）查阅绩效管理相关理论，做到理论联系实际本文首先通过查阅资料的方式对绩效管理国内外研究综述、绩效管理体系相关理论及平衡记分卡的概念及优缺点等进行了阐述，基于此提出了本文的研究思路和研究内容。

（2）调查研究，发现 SBDQ 公司现有绩效管理体系的问题通过对 SBDQ 公司现有人力资源现状、绩效管理背景介绍，结合对 SBDQ公司员工进行问卷调查、访谈等方式得出的结果，本文从绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及员工对现有人力资源的看法等几个方面分析 SBDQ 公司绩效管理现状，并对调查结果进行分析，发现其存在的问题。通过分析，SBDQ公司绩效管理体系存在如下问题：第一，SBDQ 公司绩效管理缺乏整体性。SBDQ公司多数管理层领导认为绩效管理就是绩效考核，将所有精力都放在考核员工已有的成绩上，忽略其他三个模块；第二，公司战略未被重视。在调研中发现，除了中高层领导之外，只有为数不多的一般员工可以明确公司战略，说明 SBDQ公司对公司战略的重视程度不够；第三，现有的绩效考核设计不合理，从指标的选取到流程的设计均没有体现出公平公正原则，员工参与度不高，考评主观性较大；第四，人力资源部门没有履行该有的职责。根据问卷调查结果分析，SBDQ公司员工对于人力资源管理相关工作并不满意，说明 SBDQ 公司人力资源部门并没有发挥应有的作用；第五，公司整体对绩效管理体系的概念缺乏理解。