工程造价对工程项目的成本控制研究

   成本的管理与控制是一项庞大的系统工程,涉及到项目投资阶段、设计阶段、建设实施阶段,是一项多方位、多层次的边缘学科。只要我们能注重学习借鉴先进经验,在建设施工中全方位、全过程严格把关,层层落实,深挖企业内部潜力,降低施工成本,树立工程项目的全面成本观念;用系统的观点,从整体目标优化的基点出发,把企业全体人员、各层次、各部门严密组织起来,围绕工程项目的生产和成本形成的整个过程,建立起成本管理保证体系;根据成本目标,通过管理信息系统,进行工程项目成本管理的保证工作,就能够实现成本目标的优化,企业整体经营效益的提高,使施工企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
   摘要:随着社会主义市场经济的高速发展，建筑业也呈现蓬勃发展之势，它作为国家的经济支柱，促进经济的发展有着重要的意义。当前，建筑施工企业想要在新一轮的激烈竞争中立于不败之地,就必须适应市场变化,培育自己的核心竞争力,而核心竞争力的核心就是低成本战略。然而目前在我国工程造价管理中，成本控制还存在诸多问题。如果不能够进行有效的成本控制,前景就可想而知了。建设项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。建设项目成本控制管理意义也十分重大,成本管理成为建设项目管理的核心内容。建设项目成本控制工作的好坏,直接决定了工程的盈利水平。因此笔者分析了建筑工程项目成本控制的现状,包括:项目成本控制意识薄弱、成本控制缺乏实践性和战略性、缺乏科学的成本控制方法和缺乏完善的成本控制制度。针对上述问题,提出了建筑工程项目成本控制的对策,具体包括:建立和完善成本控制的组织结构;全过程成本控制;全员成本控制。因此,本此研究争取为建筑企业有效控制工程项目成本提供切实有效的理论和实际操作参考,并起到通过控制工程项目成本提高建筑企业的行业竞争力的目的。
  关键词：工程造价、成本控制、问题、对策
 
1、绪论
1.1研究背景
    建筑业作为国民经济发展的三大支柱产业之一,是国民经济的重要物质部门,它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系,其每年产值约占国内生产总值的7%左右。近几年来,随着国家对基础设施投资力度的加大,工程建设项目日益增多,建筑行业迎来了一个繁荣发展的时期。2011年,建筑安装工程固定资产投资额占全社会固定资产投资额的64.3% (设备工具器具购置投资占20.9%和其他费用占14.8%),并且其增长速度一直占25%左右;全国建筑业生产总值达到31942. 7亿元,比上年增长19.8%,占国内生产总值6.75%;实现利润总额4168.2亿元,比上年同期增长22.3%;全国建筑业企业房屋建筑施工面积85.18亿平方米,比上年同期增长20.3%; 2012年全年全社会建筑业增加值35459亿元,比上年增长9.3%。全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润4818亿元,同期增长15.6%,其中国有及国有控股企业1236亿元,同期增长21.9%，,因此建筑企业呈现着蓬勃的发展之势，对于中国经济的影响重大。工程项目的建设是一项复杂的系统工程,从前期计划到执行,再到最后的投入运营,涉及的环节长、参与人员多、范围广、环境变化快、风险大,如果没有精心的组织与科学的管理,项目是很难取得成功的。由于项目自身的特点以及项目实际建设中在管理体制和管理方式等方面存在的问题,我国建设项目的开发常常会出现诸如决策失误、效率低下、资源浪费严重、各方要求难以协调满足以及滋生腐败的现象,这可能也是导致我国建筑业的产值利润率不高的基本原因。据相关统计资料表明,我国建筑业中工程项目的造价一直居高不下。因此,如何科学有效的对工程项目进行投资决策、降低成本、提高效率,实施有效的项目成本控制,提高企业的盈利水平与职工福利,成为人们普遍关注的热点与难点问题。
1.2研究意义
    我国建筑工程企业在推行项目管理方法的过程中取得了一定成效,但由于受到以前项目管理理论的限制,企业更注重的是进度和质量管理,而忽视了成本管理,从而使得项目的成本控制理论只是理论,而没有在实践中真正有效运用起来。目前,我国很多建筑企业随着财会制度的改革,也对成本控制方面的方法进行了些许研究。一些发展较好的建筑企业结合自身在项目成本控制方面的经验技术和先进方法,提出了一些有效的成本控制措施和手段。总的来说,跟外国相比,我国建筑企业在项目成本控制和管理方面还处于萌芽阶段,因此在方法的总结上还不是很完善。随着科学技术的进步与社会生产规模的扩大,建筑企业要想加快进入国际工程承包市场的进程,增加同美国、日本等国家建筑工程企业的竞争力,企业必须更加重视成本控制方面的理论知识,不断完善成本控制方面的研究,同时,要吸取国外的先进理论与技术方法,应用于国内的工程项目当中,这将对于我国建筑工程企业指导今后的招标工作、增加企业利润和资本积累、增强项目成本管理的综合水平具有非常重要的意义。
2、工程项目成本控制的基本概述
2.1工程项目成本
2.1.1工程项目的定义
    在理论研究领域,不同学者对工程项目成本做出了更为宽泛的定义:狭义的项目成本是指为实现项目目标而开展的各种项目活动所消耗资源而形成的费用;广义的项目成本不仅包括狭义的项目成本内容,还包括项目中所涉及的税金与承包商利润等内容;基于全生命期成本管理的理念,项目全生命期成本不仅包括前期的勘察设计成本和中期的施工成本,还包括后期的营运成本、维护成本和报废成本。可见,与制造业产品成本相比,工程项目成本所包含的经济内容更多,构成更复杂。因此,综合前面关于工程项目和成本的概念,本文将工程项目成本可以定义为:为完成依法立项的新建、扩建、改建、迁建、重建的各类工程,如建筑物、构筑物和设施等并达到建设方要求的质量的一次性任务,企业所消耗的各项能以货币计量的费用支出的总和,包括直接费用、间接费用、利润和税金。
2.1.2工程项目成本的构成
   （1）项目启动成本。启动过程是每个项目都必须经历的,也是项目形成的首要阶段。项目启动过程包括市场调查、可行性研究等。项目决策的好坏,对项目建设和建成后的经济效益和社会效益会产生非常重要的影响。为了对项目进行科学的决策,在这一阶段必须进行详细准确的调查,收集和掌握第一手的信息资料,以进行项目的可行性研究,最终做出科学的决策。完成这些工作需要消耗人力、物力资源,需要花费费用,这些费用就构成了项目的启动成本。
   （2）项目规划成本。在进行可行性研究之后,通过分析、研究和试验等过程,项目就可以进入规划阶段了。任何一个项目都要开展这一部分工作一规划设计工作。这一部分工作同样要发生费用,这项费用就构成了项目规划阶段的成本。
   （3）项目实施成本。这一部分成本是指项目在实施过程中所花费的各项资源。不仅包括了在项目实施过程中所耗费物质资源的成本,也包括了项目实施中所耗费活劳动的成本(比如项目团队成员的工资、奖金和津贴等)。项目实施成本包括采购费、研发费和建设费等。
   （4）项目终结成本。项目结束阶段会产生竣工验收费、设备调试费等,这些费用就构成项目的终结成本。项目实施成本是项目总成本的主要组成部分。在正确科学的项目决策和项目设计情况下,在项目总成本中,项目实施成本一般占总成本的90%左右。因此,项目成本控制在很大程度上是对项目实施成本的管理与控制。
2.2工程项目成本控制
    工程项目成本控制是指在整个工程项目旳实施过程中,项目负责人对与工程项目有关的各项实际成本支出进行定期地、经常地观察与跟踪,并与项目的计划成本进行动态比较与分析,并不断进行费用预测,如果发现错误与偏差,则及时采取具体的经济、技术和管理等措施进行补救,以使得项目的实际成本支出情况尽量与原计划成本保持一致。工程项目成本控制的终极目标就是为企业的总体经营管理目标服务,它贯穿于工程项目的每一个实施阶段,是企业进行成本管理的基础环节,也是最重要环节。通过对成本控制这一环节进行严格有限的监督,工程项目的成本管理才不至于成为空谈,而毫无意义。
3、工程造价对工程项目成本控制的现状分析
3.1成本控制意识薄弱
    在工程造价管理项目中，施工人员存在只关心自己负责的内容的观念，认为成本控制是财务部门的责任，与自己无关，所以在成本控制上的意识比较薄弱。比如,项目经理往往会觉得他的工作内容就是关注项目的质量是否得到保障、能否在给定工期内完成项目的问题以及项目资金是否到位的问题,而项目成本的控制则认为是项目当中负责成本控制的人员或者是财务部门的责任;技术人员则会认为自己的任务是解决工程项目当中的技术难题,保证技术的有效利用和工程质量没有任何问题;项目的实际施工人员则只关注项目的施工现场情况等。表面上看来,整个项目的施工分工明确、各司其职,但实际上并未将成本控制的目标分解到项目过程中的相关人员,缺少成本控制的责任,违背了项目成本控制的全员性原则。在没有成本目标的约束下,个人在项目施工过程中往往具有盲目性,缺乏主动进行成本控制意识,从而造成项目成本管理的无序、矛盾,使项目成本控制失效。
3.2成本控制缺乏实践性和战略性
3.2.1缺乏实践性
    在工程造价管理中，企业都比较重视自身可持续发展，希望通过不断壮大自己的规模来占领市场，所以他们比较重视企业的发展战略，在成本控制管理程序上也有所完善。但是大部分的企业只是把“成本控制战略“当做一种口号，没有采取实际的措施进行管理，在实际的工作中,也没有将成本控制程序真正当作一项策略而认真执行和监督,更没有必要的成本控制措施评估和改进。成本控制战略的发展,不仅是为了达到企业管理内部控制制度的完善,更重要的是,要让成本控制战略对企业工程项目的费用控制达成现实性的指导作用。
3.2.2缺乏战略性
    目前建筑企业仍旧深受计划经济的影响，只重视项目的建设结果，习惯于事后对成本进行考核与评价，而忽视了项目实施过程中的成本控制。这就完全违背了项目的“一次性”特征,即项目产生的结果是不可逆转的,因此在现实的建筑工程管理中,施工企业面对项目的交付成果,可能是“一笑而过”,但更多的是“一声叹息”。项目成本控制的过程应该是一个自我完善的过程,在项目进程中应该对成本计划与实际成本进行实时地比较,分析偏差原因,找到恰当的纠偏措施,切实做到过程的监控。
3.3缺乏科学的成本控制方法
    从成本控制的方法看,建筑企业经过几十年的成本管理与实践的探索,从理论上形成了一套科学的成本控制方法体系。但是,许多建筑施工企业在实际运用时,却存在事前、事中和事后控制相互脱节等问题。传统的项目成本控制中,成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法,把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的重点时,无疑是正确的,可以说明最终的费用是节约还是超支。但是,项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月,长则数年,其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展,而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果,无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成,不能给项目管理者提供决策的信息依据,以使项目进展得到有效的控制。
3.4缺乏完善的成本控制制度
    完善的成本控制制度是企业有效实施成本管理控制的前提和基石。从目前来看,不少建筑企业虽然逐渐建立了企业成本和费用管理或控制的相关制度,但是其实施范围具有局限性,仅仅只在财务部门或审计部门实施,缺乏整体性与全局性,导致成本控制的混乱和无序。主要表现在:一方面是由于成本控制责任不到位,权责不对等,项目中的每个参与人员虽然能够各司其职,但是项目管理人员并没有将成本控制的责任下放到个人,相关施工人员缺少主动成本控制责任意识。另一方面,虽然部分人员具有成本控制责任意识,但却没有足够的权利来实施,即心有余而力不足,权责不对等导致成本控制无法真正落实。二是缺乏有效的激励机制,没有制定明确旳成本控制效果的奖惩机制,无法调动项目施工人员的积极性和主动性,成本控制的实施可能就仅仅是形式和文本,无法真正落实到位。
4、工程造价对工程项目成本控制的对策分析
4.1建立完善的成本控制组织机构
    现代企业成本控制组织体系就其整体结构而言可分为三个层次。一是成本控制决策系统。该系统负责决策成本控制总体目标,制定成本控制战略措施;二是成本控制管理系统。该系统是以成本控制总体目标和战略目标为指导,制定成本控制计划,行使协调、监督职能,是成本控制主体层次系统的中间层次;三是成本控制执行系统。该系统一方面从已经明确的成本控制责任出发,各具体控制现代企业人财物对象成本和产供销环节成本的成本控制主体(包括各部门、各内部单位和各岗位职工),从实际出发,釆取一系列战术和措施,努力完成或超额完成各自分解到的成本子目标;另一方面,根据各部门、各内部单位的工作特点和生产工艺及成本的形成特点,制定二级成本控制方法,并行使相应的决策、管理职能,以保证完成或超额完成各自分解到的成本控制子目标
4.2全过程成本控制
    工程项目的全过程成本控制直接影响到项目的盈利水平,甚至是企业的整体盈利水平,是一个系统工程,需要从多方面进行管控。主要包括投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工过程阶段的成本控制和梭工验收阶段的成本控制等四方面内容。
(1)投标阶段的成本控制
    ①投标阶段的成本控制。根据工程概况和招标文件,联系建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见。
    ②中标以后的成本控制。中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以“标书”为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部。
(2)施工准备阶段的控制
    ①根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,并运用价值工程原理,制定出科学先进、经济合理的施工方案。
    ②根据企业下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制作好准备。
    ③间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
(3)施工过程的控制
   ①加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确,为成本控制提供真实可靠的数据。
    ②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算、
    ③经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证。定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责、权、利的落实情况。
(4)竣工验收阶段的成本控制
    竣工验收阶段的成本控制主要包括以下内容:
    ①精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。
    ②重视梭工验收工作,顺利交付使用。
    ③及时办理工程结算。
    ④工程保修期间,由项目经理指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。
4.3全员成本控制
    全员成本控制是指根据工程项目的组织形式将工程项目的成本进行一一分解,落实到每个部门和每个成员。它主要包括三方面内容,即管理层成本控制责任、业务层成本控制责任和作业层成本控制责任等。成本控制责任,指的是参与项目的工作人员(如工程技术人员、机械管理人员等)在明确自己职责的同时,还要负责相应的成本工作。管理层是工程费用的决策部门,作业层则是工程费用的直接消耗群。这两部门均是工程项目成本控制的关键。把这两部分紧密连在一起,建立项目成本控制体系,项目的成本控制实施才能有组织保证。
5、案例分析
5.1项目基本情况介绍
    本文以LS游泳体育馆建设项目为例,论述如何应用成本控制理论实现工程项目实施过程中费用有效规划和控制。LS游泳馆项目是ZJ公司中标承建的重点项目。建设方计划投资2170万元,工期持续一年,计划于2017底年投入正式使用,工程范围主要包括基础土方施工,室内装修,座椅采购等项W。经过参建单位各方共同努力,项目已经圆满结束并通过监理和建设方共同验收通过投入运行,项目共完成投资2010万元,施工企业成本1650万元,实现利润400余万元,相比较其他同期建设项0节翁各项成本100万元,节约成本占项目支出总成本7%,实现项目利润增长33%。
5.2项目前期成本控制措施
5.2.1建立以项目经理为核心的项目控制体系
    LS游泳馆建设项目工程建设初期建设工作协调部门多,建设工期紧张,需要建立以项目经理为中心的建筑施工项目实施团队。项目经理既要做好项目参与方的协调联动工作,又要做好项目费用和进度控制。尤其是在成本控制方面,应该做好全方位把关。项目经理需要复杂类型的人才,所谓的“复合型”人才,能够巧妙地根据施工图纸、施工合同、区域预算和更高的价格规定,项目前期工作准备、结算。标准化而依照上述资料,结合工程建设条件、技术难度、持续时间的工作,劳动力市场和价格的预测以及企业的主要材料技术、设备特点和具体情况,和许多其他工程任务所需的变量提出了保罗的作品在这个价格,按照建筑市场的利润预期企业的决策来确定参数的价格。
5.2.2制定合理的施工组织设计
    建筑结合了许多专业机构,由于施工程序、施工环境、施工速度和自然环境,是必要的项目性质、规模、持续时间和其他组织所有施工项目建设计划、编制施工计划和指导技术经济文件。基本任务的施工组织设计是根据特定要求的建设项目和合同,确定经济合理的施工计划。施工组织设计来领导整个施工过程,是工业发展的核心和灵魂。建筑设计不仅安排建设一个综合的技术经济文件,也是指导施工的重要依据,为实现科学管理、提高工程质量、降低工程成本、加速进展,防止安全事故的可靠保证。拟议的项目在人力和物力、时间和空间、组织和技术进行全面、合理的安排、设计和施工,以及全球和本地的建设水平,以更好地协调关系,以保证及时按结构来完成施工任务。可以使项目达到一个相对最优的经济效益。
5.3施工期间项目成本控制措施
5.3.1直接与间接费用的控制
    为了使施工项目顺利进行,需要在标志性项目开始之一前,对其进行预测,从而构建相应的成本预算系统。成本预算系统是以施工项目的财务信息、数据为基础,以财务指标为中心,通过对财务指标的综合分析、预测,及时反映施工项目的经营情况和财务状况,并对施工项目各个关键环节发生或将可能发生的风险发出预警信号,为项目各参与提供决策依据。为了使建筑施工项目顺利进行,其施工项目的成本管理系统相应的也要惊醒调整,这就需要企业釆取相应的配套应急系统作保证。

(1)人工费的控制与管理
    对人工费进行管理与控制的办法主要是注意改善工作团队组织,对于窝工浪费的现象应该严格得到制止,另外还可以建立起可实施的人员奖惩制度,有效激励团队成员的积极性,对团队成员加强技能培训以及技术教育,对团队成员严加管理,遵守纪律,可以压缩辅助用工以及非生产用工的成本,控制非生产成员的人数比例。
(2)材料费控制管理
    进行材料费的控制与管理主要可以从材料的运输以及采购,还有保管方面做到成本的有效控制,针对各个环节制定成本控制计划,尽量减少每一个环节的成本消耗。在施工现场,应该做到对材料的合理推置,以免造成二次搬运,要对材料的放置地点进行严格的验收,制定如何节约材料成本的有效实施智能,做到合理充分地使用材料,利用一切可用资源降低成本消耗。
(3)机械费控制管理
    在建筑施工过程中的机械费用的相关控制与管理主要应该从合理利用并且正确选择可用的机械设备为基础,尤其还要做好机械设备的维护与保养,这样才能够增加和提升机械的使用率以及重复利用率,从而可以有效降低施工过程中的成本费用。
(4)间接费及其它直接费控制
    可以做的主要是对机构成员或者是建筑施工项目成员的精简,并且在合理的确定的管理层次以及管理幅度上做好控制,逐步做到建筑施工的成本控制。
5.3.2动态控制预算成本与实际成本
    公司要做好每月的成本原始数据的收集和整理,正确计算每月的月度预算成本和实际成本的差异成本。根据平均成本差异,公司应充分重视不宜方差,仔细分析利润差异产生的原因,以防止后续的运营成本产生不利影响,造成返工的损失和质量异常的现象,并认真分析原因,釆取果断措施,尽快纠正。挣值原理要求在质量合乎要求的一前提下,记录项目的费用与进度信息并对这些信息进行分析处理,找出与既定目标(控制基准)的偏差,再把这些偏差作为反馈进行控制,以保证预期的目标得以实现。利用成本控制的方法对LS游泳馆项目地下完工工时的成本汇总表见表,项目主体完工时的成本汇总表见表3,工程浚工时的成本见汇总表。


5.3.3激励政策
    确保每个工作团队单元可以有效的执行,管理团队需要丌发模型的评估体系和激励机制。
(1)班组内部成员互相评议
    每个成员的贡献需要其他成员的委员会的评定,其中每个评论反映了成员在集体中的贡献,并在此基础上完整的讨论,沟通和达成新的共识,以促进行动更加有效。
(2)服务对象满意程度
    由外部以及内部员工评估团队绩效。由组长/主管评估每个成员的业绩和服务表现。在这个过程中,团队领导应该注意与下属交往应该釆取一种平等的交往方式,而不是上下级关系与成员沟通的方式。
(3)管理层评估
    通过一个团队的高级管理部门的绩效评估小组的工作。在激励机制的设计,无论是从外部和内部激励机制的设计,都要考虑外在动机,包括工资、奖金、奖牌、名誉、证书、礼品、旅游和宴会等。最近推出了“阳光工资"可以被看作是一种激励措施,这是对工作的能力和工作水平的重要性的认可。
5.4项目成本控制结果分析
5.4.1确保工程顺利交付
    LS游泳馆项目强调工程竣工和验收的时间和质量,施工企业在高效完成项目的扫尾工作的同时,确保项目的成功交付。从成本管理的角度来看,工程在扫尾阶段,把队伍部署开拨到其他正在建设的项目上,这样导致了收尾工作总是拖延,战线延伸很长;机械、设备不能被转移,成本像往常一样,发生在施工阶段的经济效益逐渐失去。因此,施工企业应该采取仔细安排,采取速战速决的方法,保证工程质量的前提下,让完成扫尾工作的时间减少到最小。
5.4.2项目成本预增索赔
    随着工程量清单报价法的实施和执行,大多数建筑公司坚持低价招标,签证盈利理念,因此,建筑施工企业要建立一个签证制度。当建筑工程的项目金额重新计算和审核时,施工企业应该认真做好工作签证。目前,这项工作的的薄弱环节在于施工合同索赔管理和合理的条件把握。本项目的工作主要是固定价格合同,结算只能更改设计的增减,因此,充分发挥施工合同的内涵,合理的索赔就十分重要。建筑施工企业在市场经济的大环境下,为了实现企业的发展跟上时代的潮流,在治理成本管理上必须有创新精神。当今,在竞争激烈的建筑市场,施工企业往往处于劣势,但业主常常提出一些有悖常理的技术规格和要求,拖欠款项的现象时有发生,这样,施工企业应该根据施工记录,对业主准备好提出索赔。建筑施工企业应该好收集,整理和施工索赔的资料和信息,如施工合同、图纸、招标文件、图纸审核、设计变更,隐藏的记录,双方往來的信件等。施工索赔应书面通知业主,内容真实,数据准确,语言得体、文本应该简洁,有条理,逻辑清晰,只有这样才能使业主深入了解索赔的原因。一般为:(1)索赔事件的发生在时间、地点、原因、和一个简短的描述具体情况。(2)在发生索赔时,双方签订的施工合同条款。(3)简要描述索赔事件的记录,发展和项目成本、进度、质量带来的后果。
5.4.3绩效综合评价结果分析
    针对LS体育中心建设项目的实际情况,测算出LS项目最终评价结果为0.7674,接近评价较好临界值,若按照百分制计算,则LS游泳体育中心成本控制的综合效果是76. 74。接近较好临界值。由此可见LS体育中心游泳馆建设项目成本控制处于较高水平,说明该成本控制体系符合实际,达到了预期的目标。应给予保持。对施工项H的成本控制就是对施工项目的诊断、设计、实施、维护的全过程的成本控制,是-个往复诊断、设计评价的过程。使得施工过程得到持续的改进,最终达到设定的时施工成本目标,减少施工过程成本,提高企业利润。实践证明,规范施工项目成本控制和进行即时化控制是强化项目成本控制、促进项目成本控制向着高质量、高效益阶段发展的一种有效形式,对深化发展和丰富项目成本控制内涵具有十分重要的现实意义。2012年以来,由于推行施工项目成本规范控制,ZJ公司施工项目成本控制实现了良性循环。
 
 
 
结论
    成本的管理与控制是一项庞大的系统工程,涉及到项目投资阶段、设计阶段、建设实施阶段,是一项多方位、多层次的边缘学科。只要我们能注重学习借鉴先进经验,在建设施工中全方位、全过程严格把关,层层落实,深挖企业内部潜力,降低施工成本,树立工程项目的全面成本观念;用系统的观点,从整体目标优化的基点出发,把企业全体人员、各层次、各部门严密组织起来,围绕工程项目的生产和成本形成的整个过程,建立起成本管理保证体系;根据成本目标,通过管理信息系统,进行工程项目成本管理的保证工作,就能够实现成本目标的优化,企业整体经营效益的提高,使施工企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
 
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