基于财务共享服务模式下的财务转型M公司案例分析

 在研究 M 公司财务转型的案例中，有两个方面是在一直重复强调的：一个是在财务转型后，对于业财割裂的情况能有较大的改善，从业务部门的角度来说，转型之后的财务部门，能够更科学地给业务部门提供帮助和支持，在对业务的把控上，帮助业务部门调整业务发展方向，优化业务发展方式；财务部门也能及时的为业务部门提供发展地数据信息，在对业务成本控制方面，优化业务投入成本从而提高业务收入，给公司带来更大的利益。
第一章 绪论

1.1 研究背景

  近些年来，社会生产力转型加快，产业环境也在不断变换，促使着社会经济环境的不断变化，也使得企业内部管理组织架构的变革悄然发生，在组织架构的变化过程中，财务部门的职能变革也是最先发生的。就目前中国的企业来看，企业的财务部门依旧存在着诸多问题：如缺失应有的管理决策职能；财务与业务各自决策，并没有相互协同支撑；财务信息系统更新不够及时，没有顺应时代发展，跟随不上企业的成长等。由此可见，在财务共享给予企业足够支持的情况下，财务转型是必行之势。一直以来，企业管理者的职责就是将企业的价值最大化，在这个过程中，公司的财务人员作为企业管理的一部分，对公司的价值提升就显得非常重要，财务人员的价值提升上去了，公司的收益是在各个角落可以看到的，不仅仅存在于财务领域，同时也遍布各个职能条线。在转变财务模式，优化财务工作职能的过程中，众多研究者发现财务共享模式具有成本低、核算效率高的特点，能够加速业财融合的进程，于是财务共享服务变成了各类大型企业争相开展的一项企业变革，随着变革的发生，企业的组织架构，人员定位也都跟随着变化。M 公司积极响应集团的号召，开始实施财务共享中心的建设，改变原有的财务管理模式，但是在过程中还是发现了一些问题急需解决，本文的研究也是希望可以给出一些建议，帮助 M 公司更好的进行财务转型。财务共享模式改善了大型企业的财务环境，改变了原有的财务模式。在未来的企业管理中，财务共享中心的建立会成为一种常态，专注于项目、业务的财务转型也会越来越常见。所以，对于财务共享下财务转型的相关研究是具有一定的时代背景的。

1.2 研究意义

  随着市场上企业间的竞争愈演愈烈，财务工作人员单纯地履行会计核算职能是跟不上企业发展脚步的。越来越多的企业家、职业经理人是财务专业出身，这从侧面说明了懂得财务知识在企业管理中的重要性。现代社会，一个好的财务不应仅仅着眼于守护企业价值，更应该从财务专业化的角度去为企业创造价值，用自己的财务知识和经验协助企业规避财务风险。然而现实情况是大部分的企业财务被繁杂的基础核算业务占据大量时间精力，发挥不出来管理决策以及风险把控的职能。换个角度来说，随着信息化程度提高，软件功能越来越强，逻辑性很强的基础性核算工作正在逐步的被智能化的系统取代，例如发票自动认证、OCR 自动识别、银企直连、智能影像识别等技术，这些新技术最直接的利用方式就是构建财务共享中心，用集中化、信息化的处理方式来解决核算问题。通过构建财务共享中心，达到了少量人力便可以实现进行核算业务精细化处理的目的，同时解放了其他的财务人员，这些人员将摆脱会计核算工作，转向成为企业创造价值的业务财务，以及为企业长远目标做出财务规划的战略财务。

第二章 财务共享与财务转型的理论概述

  本章从财务共享理论与财务转型的相关理论两个方面展开来概述，结合财务共享模式下对财务转型的影响与特点，形成本文研究所依托的理论基础。

2.1 财务共享的理论概述

2.1.1 财务共享的概念

  财务共享服务是一种模式。企业将自身财务核算、资金收付等职能进行多单位、跨地域集中处理。该模式是一种以信息技术为载体，处理流程为核心，客户需求为导向的服务模型，力求通过集中基础业务的手段，形成规模经济，达到节约成本、提高效率的目的，该模式在大型企业中能够起到降低运营成本、改变组织结构、优化企业的管理、提高内部流程周转效率的作用，给企业创造更大的价值。

2.1.2 财务共享的理论基础

（1）规模经济理论

  规模经济理论指随着当代社会经济的发展，公司生产力水平在不断提高，有能力有潜力的公司在不停扩大自身的生产规模，当企业产品数量提升的时候，相对应分摊到每个产品上的成本就会降低。所以扩充产能可以有效降低单位成本，提高企业净利润。伴随着生产规模的扩大，厂家将有更多的资本投入到生产技术中，使得生产技术得到提升，企业规模也会逐渐扩大，职能分工也将逐渐专业化，推动着生产工具利用最大化。所以通常在一个企业的内部资产、人力等生产素材使用率达到最高时，企业生产产品的单位成本也就会最低。[16]财务共享服务正是规模经济理论在企业财务管理中的应用，也是现代企业财务管理体系的重要发展趋势。财务共享通过将集团各个单元财务业务进行集中，对基础的、同质化的核算业务进行集中处理，形成固定的处理模式和流程，即可以少量的人工和设备，实现对整个集团核算工作的标准化的生产。进而使得企业管理效率提升，实现收益增长，降低单位成本，达成规模经济。

2.2 财务转型的理论概述

2.2.1 财务转型的概念

  财务转型是指财务改变现阶段自身工作的重点，由财务核算向企业管理分析转变，即从核算财务向业务财务和集团战略财务转移，不在局限于传统的账簿记录和资金收付，而是聚焦公司价值发展，形成核算财务，业务财务和战略财务共存的财务体系，专注于为企业创造价值。

2.2.2 财务转型的必要性

（1）企业需要财务介入更多的业务中。长久以来财务的职能被限制在财务部门，职能也限制在基础核算性工作，与其他部门缺少沟通交流，对企业的业务发展没有提供强有力的支撑。这时候的财务部门，仅仅从本部门财务目标完成的角度考虑问题，站在自身的角度进行决策，无法对业务部门实际情况有了解，不仅不能为业务部门提供数据决策支持，还有可能对业务部门的发展产生阻碍作用。业务部门对财务的决策管理也会有所意见，导致部门冲突，目标与执行脱节。这要求着财务与业务紧密相结合，互相理解支持，产生业财融合益处。财务首先要深入了解业务，与业务部门实时交流，在制定目标、开展管理决策时更多的站在业务角度，考虑业务人员的想法，为公司发展出力。同时，财务应该透过报表上的数据看到经营状况的本质，为业务提供数据背后深层次原因的分析，而不仅仅是空中楼阁的进行财务指标分析，给出不符合企业发展方向的数据总结。业务部门人员也应该对财务知识有所了解，更好的利用财务数据，采纳财务给出的方向建议。业财融合应时刻沟通，密切联系，在业务发展中提供强有力的支撑

第三章 财务共享模式下财务转型案例研究.......................................................................................................... 18

3.1 M 公司的基本情况......................................................................................................................................18

3.2 M 公司财务转型发展历程..........................................................................................................................18

3.3 M 公司财务共享模式下实施财务转型的手段......................................................................................... 24

3.4 M 公司财务转型后财务管理现状..............................................................................................................29

第四章 M 公司财务转型过程中的问题分析..........................................................................................................31

4.1 系统建设不够完善，财务审批效率低..................................................................................................... 31

4.2 内部资金管理存在漏洞............................................................................................................................. 32

4.3 财务与业务之间存在矛盾......................................................................................................................... 32

4.4 财务、业务、管理复合型人才缺失......................................................................................................... 33

4.5 缺少配套的人才激励机制......................................................................................................................... 34

第五章 M 公司财务转型问题的解决对策..............................................................................................................35

5.1 加强系统一体化建设，提升财务管理水平............................................................................................. 35

5.2 建立资金预算机制，预防资金风险......................................................................................................... 36

5.3 加强业务与财务的交流，解决业财矛盾................................................................................................. 36

5.4 构建财务人员发展新路径，提高职员能力水平.....................................................................................37

5.5 完善薪酬绩效制度，提高职员积极性..................................................................................................... 37

第五章 M 公司财务转型问题的解决对策

5.1 加强系统一体化建设，提升财务管理水平

  财务共享成立建成后，财务人员融入公司管理取得了一定的成效，但是对于提高管理效能的贡献还是有一定的不足，没有在财务工作效率方面作出应有的贡献，比如在上文的资金支付效率，资金来往的预测能力方面，M 公司这方面还比较薄弱，迫切的需要用一些方法来解决。加强系统平台建设，减少线下审批，提升工作效率，对于现阶段的 M 公司是一个可以切实解决问题的方法。在资金支付的流程里，除了业务部门的报账人员，还需要经历业务层面领导的层层审核，甚至 M 公司这样的大型国企，内控要求大额资金需要分管的财务的副总经理审核。这样的审批流程严谨规范，但也滞后了我们的审批效率。既然已经财务内部已经有了财务共享中心，那我们也可以将业务端的领导审批也加入到信息化的集成中，通过一体化的 OA 系统，实现所有的审批在线上进行，这样，不管员工、领导在开会、出差或是其他特殊情况，都可以随时进行审批复核，这样就会大大的加大财务的工作效率。同时，还应顺应通讯工具向移动端方向发展的潮流，研究或引进手机端审批、签字的程序，真正实现全时办公的特点。

第六章 结论与展望

  在研究 M 公司财务转型的案例中，有两个方面是在一直重复强调的：一个是在财务转型后，对于业财割裂的情况能有较大的改善，从业务部门的角度来说，转型之后的财务部门，能够更科学地给业务部门提供帮助和支持，在对业务的把控上，帮助业务部门调整业务发展方向，优化业务发展方式；财务部门也能及时的为业务部门提供发展地数据信息，在对业务成本控制方面，优化业务投入成本从而提高业务收入，给公司带来更大的利益。另一方面，从财务部门的角度出发来说，业务部门与财务部门之间能实现数据、人员、决策信息等互通，这些互通的信息可靠及时而且全面，能让管理层了解掌握公司在生产、研发、市场、销售等方面信息。财务人员从而能在深入了解业务后，在业务部门的支撑下，做出科学的财务决策，提升了财务部门对于企业的战略支持，提升管理层决策的科学性。转型后的企业，业财融合紧密，能让企业迅速适应频繁调整的社会经济环境和快速发展的商业环境，优化产业结构链条，提高企业的生存能力，创造更大的利益价值。万物互联以及人工智能新型产业的冲击下，管理会计将是在财务人员的必然转型方向，这要求着财务人员的职能将向业务、管理支撑和创造价值能力的方向转变，财务人员要了解业务、融入业务中，实现真正的业财融合，助力公司的战略落地。但是由于财务共享前期投入较大，有着明显的规模效应，笔者认为财务共享模式更适合有规模的大型企业，而中小型企业建议选择更适合企业实际情况的途径比如管理成本等方面出发进行财务转型。