基于平衡计分卡的企业绩效评价改进分析——以D公司为例

本研究主要以平衡计分卡为基础，结合企业实际情况，深入调研，构建了以平衡计分卡为基础的绩效评价改进体系。然而，由于自身能力缺陷，运用多重知识的匮乏，研究中不可避免相关问题，仍需进行深入完善与探索。本文的不足之处主要体现在以下两点：对国外资料的研究比较欠缺，国外企业的实际案例研究的比较少。在学习与成长指标分析分解时，对于企业文化指标分解比较困难，对企业文化内涵掌握不通透，需要在日后的研究中进一步完善
第一章 绪论

1.1 研究背景

目前，由于绩效评价体系的不完善，导致许多企业竞争力薄弱。在知识经济背景下构建科学完善的绩效评价体系是企业管理的核心，也是企业经营过程中战略管理方法的重要组成部分。百舸争流、万帆竞逐，在激烈的市场竞争中，企业之间更多的表现为综合实力的比拼，伴随着全球一体化的推进，我国企业要想在世界舞台上崭露头角，必须要拥有更多的竞争优势，不断提升企业的核心竞争力和管理能力。所以，建立科学的管理模式，不断地改进和完善企业的绩效评价体系就显得格外重要。随着市场的繁荣发展，终端展示道具作为放置、衬托、标记识别的物理用具使用范围越来越广，也为传递被陈列用品的各项信息起到了不可或缺的作用。终端展示道具制作企业作为展览展示行业的基础个体，企业生产模式逐步由小而单一成长为集中化，多样化。企业经营管理能力的提升需要依靠适合的绩效评价体系，将单一财务指标作为的绩效评价的方法相对于现代化企业发展的需求存在诸多弊端，更无法形成多层次的竞争优势，由此来判定企业在成长和发展中遇到困难和问题需要得到科学的改善。“平衡计分卡”作为上世纪末以来影响力最大的管理工具，将战略管理和绩效考核有机的糅合在一起，将绩效评价与战略目标进行多层面的融合匹配，充分发挥了企业绩效评价的效用，填补单一财务考核指标的不足，提升了整体效力，适应了知识经济时代下现代企业的管理思路和要求，结合财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，多维度设计、调整、改进、完善企业内部的绩效评价管理体系。因此，需要建立一套以平衡计分卡为基础的绩效评价体系，改善原有的管理方式，最终实现 D 企业的战略目标。

1.2 研究目的与意义

1.2.1 研究的目的

本文研究的目的在于运用科学的绩效评价方法，改进企业原有的绩效评价体系，从而提升企业的综合管理能力，实现企业的战略目标。D 企业作为主要生产终端展示道具的企业，在激烈的市场竞争中，要占有一席之地，必须提高自身的管理水平，运用平衡计分卡构建四个层面的绩效评价指标来促进企业的效率，提升企业的软硬实力，推动企业在可持续发展的道路上不断前行。

第二章 相关理论概述及国内外研究现状

2.1 相关理论概述

2.1.1 企业绩效评价的概念

绩效评价的范围有整体组织的评价、整体组织内部各职能部门的评价、各部门内部各分立团队的评价、组织管理者的评价、部门负责人的评价、个体员工的绩效评价等等。本文研究的是整体组织的绩效评价，简称企业的绩效评价。企业绩效评价是指管理部门依据管理目标要求，结合企业实际情况，依据管理科学理论，灵活运用有效的奖惩激励措施，对实施效果进行针对性的评估。绩效评价的主要目的是强化企业的管理能力，提升企业的市场竞争力，达成企业的经济价值和社会职能。评价指标选取的原则：完整性，客观性，可比性，统一性，长效性，可控性。

2.1.2 绩效评价在企业管理体系中的地位

企业管理体系可分为数据支持模块、分析评价模块和运行操作模块，三大模块互为协同，达成企业管理目标。绩效评价是分析评价模块的主要组成部分，通过对企业运行操作模块进行辅导、支持和监督，为企业提供有效的运行结果。绩效评价体系是依据给定的企业战略目标，制定相应的岗位工作目标，通过阶段性标准化的考核对企业所有员工，各层组织及组织整体工作成绩进行测评。绩效评价体系应该具有科学性、可执行性、激励性，体系评价指标可以不断修正和完善。

2.1.3 平衡计分卡理论概述

系统管理的工具，主要用于企业是管理评价。该理论是由哈佛商学院卡普兰和诺顿在 1992 年初提出并予以发表，论文名为《平衡计分卡-业绩衡量体系》，文中提出了结合财务与非财务的绩效评价体系，创新的将企业战略目标划分为四个层面进行分指标管理，开创了全新的企业战略管理评价体系。我国从上世纪 90 年代中引入平衡计分卡进行企业管理，效果逐渐体现，在各行业各领域都收到了比较好的效果，摒弃了单一财务指标的考核方式的缺陷，多维度共同参考，更具有均衡性、科学性。为企业评估阶段成果，管理决策，制定未来蓝图提供更好的评价系统。

2.2 国内外研究现状

2.2.1 国外研究现状

绩效评价是企业管理的重要组成部分，绩效评价的实用性研究取得巨大的突破来自于上个世纪的美国，由哈佛教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司大卫诺顿（1992）结合杜邦、惠普、通用电气等先进企业的管理数据提出了平衡计分卡理论，将企业的发展目标进行多角度的平衡，是对企业业绩评价的提炼和升华,是该理论首次提出和研究[11]。罗伯特卡普兰和大卫诺顿（1993)提出运行计分卡理论不但可以提升企业管理绩效，而且还可以改进企业管理流程，解决了理论应用在实践中的操作问题[2]。罗伯特卡普兰和大卫诺顿（1996）有关理论的专著出版，指出了理论对企业管理有重要的协助指导作用，构建了绩效管理的框架，突出了理论是重要的战略管理工具。罗伯特卡普兰和大卫诺顿（2000）出版了《战略中心型组织》①。重点指出了施行过程中组织的核心作用，5 项原则连环相扣，互相影响，为进一步的在管理流程层面实施提供指导。罗伯特卡普兰和大卫诺顿（2004）出版了《战略地图：化无形资产为有形成果》[14]，该书集中讲到了战略执行的微妙性与复杂性，涉及到流程，人力资源，信息与组织能力的实际操作层面。

第三章 D 企业简介及其绩效评价现状................................................................................ 11

3.1 D 企业简介................................................................................................................ 11

3.2 D 企业的绩效评价现状............................................................................................ 13

第四章 D 企业绩效评价存在的主要问题及其原因分析..................................................... 15

4.1 绩效评价目标存在的问题及其原因分析............................................................... 15

4.2 绩效评价考核方式存在的问题及其原因分析....................................................... 16

第五章 D 企业绩效评价的改进设计................................................................................... 20

5.1 D 企业应用平衡计分卡改进其绩效评价的必要性分析........................................ 20

5.2 D 企业应用平衡计分卡改进其绩效评价的可行性分析........................................ 20

5.3 D 企业战略目标的分解............................................................................................ 21

5.4 D 企业战略地图的绘制............................................................................................ 22

第六章 D 企业绩效评价改进方案的实施保障与效果分析................................................ 38

6.1 组织的保障............................................................................................................... 38

6.2 制度的保障............................................................................................................... 38

6.3 人力资源的保障....................................................................................................... 38

6.4 企业文化的保障............................................................................................................... 39

6.5 基于平衡计分卡的 D 企业绩效评价效果分析.............................................................. 39

第六章 D 企业绩效评价改进方案的实施保障与效果分析

6.1 组织的保障

要有效的实施平衡计分卡的绩效评价模式，必须建立有效的组织保障体系。D 企业必须成立专门的绩效评价考核小组来负责全面实施，企业最高管理者作为第一责任人，其它成员由各个部门领导及部分员工代表组成。考核小组负责人作为主要的实施者和推动者应明确认知执行平衡计分卡的重要意义，围绕企业的战略目标进行推进，小组成员配合管理者有序执行。考核小组应定期举行会议，组织阶段性的评估，特别是听取员工代表的意见和建议，由下而上的，敞开式的沟通，对平衡计分卡的执行状况仔细调研，发现偏差，及时修正。平衡计分卡的实施是一个螺旋式上升的循环性系统工程，效果的显现不是一撮而就，是长期坚持的结果。管理者的引领与表率、员工的跟随与响应，上下目标统一、思想统一、意识统一，积极地参与其中，组织中共同成长，一定能使平衡计分卡的绩效评价方式得到有效的实施。

第七章 研究结论和展望

7.1 研究结论

本研究以 D 企业目前的绩效评价管理模式为研究对象，通过对总体战略目标进行四个层面分类选取的指标进行分析研究，找到了现有绩效评价体系下存在的主要问题和需要改进的方向。纵观全文得到以下几点结论：第一，选择何种绩效评价方式是决定企业未来发展迈向何种境界的关键。在知识经

济的时代背景下，市场竞争异常激烈，企业若想实现可持续发展的战略目标，拥有更多的市场份额，必须选择符合企业实际情况及行业特点的评价指标体系。第二，评价指标必须是围绕企业战略目标逐层分解展开的。平衡计分卡的最大优势就是在于很好地链接了财务与非财务的指标体系，在四个层面共生发展。将企业的战略目标有效地分解为可实施的多层次战略子目标，更具有操作性，达成性。第三，运行平衡计分卡需要使用层次分析法对选取的指标进行赋值，给出各指标权重。通过数量化的评价指标及整个评价系统，企业战略目标的调整可以通过关键指标的调整直接进行，是改善、修正和调整战略目标时有效的配套工具。第四，有效的实施平衡计分卡需要企业在组织，制度，人力资源，企业文化上给予充足的保障。若想充分发挥平衡计分卡的绩效评价体系的作用，必须在以上四个方面给予强有力的支撑，是链接各指标体系的纽带。
7.2 研究的局限性

本研究主要以平衡计分卡为基础，结合企业实际情况，深入调研，构建了以平衡计分卡为基础的绩效评价改进体系。然而，由于自身能力缺陷，运用多重知识的匮乏，研究中不可避免相关问题，仍需进行深入完善与探索。本文的不足之处主要体现在以下两点：对国外资料的研究比较欠缺，国外企业的实际案例研究的比较少。在学习与成长指标分析分解时，对于企业文化指标分解比较困难，对企业文化内涵掌握不通透，需要在日后的研究中进一步完善