阿米巴经营模式视角下的勘察设计企业项目管理

  【摘要】多数勘察设计企业对“项目”仅是单纯的重视，而未能寻求并固化真正有效的项目管理模式，项目管理是勘察设计企业管理会计亟需提升的领域之一。JSY设计院作为一家国有大型设计企业，基于其传统事业部结构与项目管理实践，有效引入阿米巴经营模式，并通过优化人员构成、调整核算逻辑、建立内部定价机制、改善费用分摊原则、量化线上分配，逐渐摸索并总结出一套适合自身的项目管理体系。这对其他勘察设计企业、知识型企业开展项目管理具有一定的指导与借鉴价值。

 【关键词】JSY设计院；阿米巴经营模式；项目管理；勘察设计企业

一、引言

  过去的十余年，随着我国城镇化、工业化的快速发展，勘察设计行业作为工程建设领域的龙头，赢得了持续的市场空间和发展机遇。国家经济步入新常态后，勘察设计行业的发展也面临新的挑战。“十三五”时期，行业供给侧结构性改革、混合所有制推进、信息化深度融合等新形势，持续促进勘察设计行业

转型升级发展。为更好地应对外部发展环境与行业竞争模式的变化，部分具有战略思维的勘察设计企业开始关注在内部管理模式上挖潜增效，提高自身价值创造能力。勘察设计行业的基础架构是“人员+项目”。作为典型的智力密集型服务行业，其所有人员均围绕项目开展工作，因此勘察设计企业对于项目存在天然的重视。但在实务中，态度的重视并未催生有效的管理，多数勘察设计企业未能寻求并固化真正有效的项目管理模式。笔者曾主持一项勘察设计行业的管理会计研究课题，通过向江苏省勘察设计行业高层管理人员发放问卷进行调查研究，发现行业目前迫切需要加强的管理会计工作是营运管理（含项目管理）、成本管理、预算管理三个领域，其中项目管理处于第一位，亟待提升。JSY设计院是一家国有大型设计企业，其业务涵盖通信、建筑、信息化，以及节能环保咨询、设计、研究与实施等多个板块，综合实力持续位居全国同行业前列。近年来，设计院在多项目管理实践的基础上有效引入阿米巴经营模式，逐渐摸索并总结出一套适合勘察设计企业特点且行之有效的项目管理体系。

二、JSY 设计院嵌入阿米巴经营模式的资源与能力基础

  1. 嵌入阿米巴的组织结构基础。阿米巴是根据产品、工序、客户或地区等，将组织细分为许多独立经营、核算的小集体，但并不仅仅是简单的分权组织中的责任中心，而是对其进行了扬弃。阿米巴的设计思路强调组织单元直接与市场挂钩，以迅速应对市场变化，推动自主创新以产生附加值。这种基于灵活

多变并不断进化的小组织模式，与事业部制组织结构和战略业务单位组织结构有着类似之处，但更具变革性。恰恰是这种相似性，奠定了勘察设计企业在项目管理中嵌入阿米巴的组织结构基础。勘察设计企业大多执行的是事业部制组织结构，更明确的说法是内设各个专业“院”“所”“中心”的模式，JSY 设计院采用的正是这种典型的事业部制结构。阿米巴经营模式是在事业部制的基础上进一步细化衍生，其本质上是一种量化的赋权管理模式，也可称之为“量化分权”，推行时所遵循的基本规律是由上到下、由大到小、逐层推进。在量化分权模式下，JSY设计院基于传统的事业部制组织结构，将企业的经营理念、经营远景规划和中长期经营计划逐级分解至各个阿米巴组织，从而设立并整合出能够支撑其战略的组织架构。

  2. 嵌入阿米巴的运作模式基础。传统项目管理是一种相对机械的流程运作，其重心是成本、进度和质量，强调采用关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）等来保证预定目标的实现[1]，主要针对单一项目，一般经历启动、计划、执行、控制、结束等几个阶段。在异常复杂且时刻变化的商业环境中，机械的、单一的传统项目管理模式亟需优化和调整为更加灵活、动态并能够有效应对多个项目的现代项目管理模式。因此，JSY 作为一家大型设计企业，具有应对多项目管理的内在需求。Archer等[2] 认为，项目组织化管理或者多项目管理，是一个集成化的框架设计问题，涉及企业的整体决策和内部整体管理。JSY 设计院清晰地认识到，进行项目管理优化决不能就事论事，必须站在更高的视角，从战略角度审视项目管理。而 JSY 设计院在项目管理方面自我提升的内在要求，恰恰与阿米巴经营模式的理念与逻辑相一致，也即在整体战略指引下，将战略进行分解并使之在各个阿米巴组织中贯彻执行。

  3. 嵌入阿米巴的企业文化基础。阿米巴经营模式最初应用于制造行业，但由于其管理理念具有创新性与实用性，在多年的实践中已演化为更具普适性的管理工具。接受并运用这一管理模式，首先需要高层管理者具有创新思维，并勇于尝试。JSY设计院嵌入阿米巴模式，正是高层管理者基于企业面临的现实问题，由上到下推动的一项管理变革。其次，阿米巴的真正落地实施，需要所有员工遵循并践行一套成体系、可操作的推进方案。JSY设计院是一个学习能力和执行力较强的群体，能够营造一种不断学习、持续创新的氛围，使得企业具备系统学习、掌握并实践新管理工具的意愿和能力。最后，JSY设计院还具备灵活有效的制度文化，能够从制度层面为嵌入阿米巴提供一定的保障，包括成本核算、薪酬激励、质量控制、业绩评价等方面。资源和能力分析是项目管理能否嵌入阿米巴的前提与关键。JSY设计院为了更好地应对市场竞争，基于传统的事业部制结构，在全院层面引入阿米巴理念，提出“一核六化”的整体战略，着力构建以价值贡献为导向的科学评价激励体系，并以此为核心细化核算单元、深化量化分权，同时辅以优化预算管理、优化部门协同、优化作业模式、优化IT系统。

三、JSY 设计院支撑阿米巴经营模式的核算单元重塑

  1. 传统部门核算制的弊端。JSY 设计院早期是以部门为核算单元，主要是基于业务部门的设置，将该业务部门作为一个利润中心核算。该利润中心所有收入包括两个部分：部门直接业务收入和部门间分拆业务收入。其成本主要包括三个方面：一是部门直接业务成本，主要包括运作项目所必须发生的交通费、差旅费、制作费、合作费、材料费、业务费等；二是部门分摊成本，主要是由于职能管理部门基本设定为成本中心，从企业整体来看需要将职能管理部门的相关成本进行分摊，分摊的标准不一，但思路基本类似；三是部门间分拆成本，其与分拆收入直接相关，对于分拆成本的确定，主要以部门直接成本率为基础进行计算。在部门核算制下，各个业务部门就是利润中心，其利润的计算公式为：部门利润=部门直接业务收入+部门间分拆业务收入-部门直接业务成本-部门分摊成本-部门间分拆成本部门利润的确定是部门薪酬核定的关键，而人工成本是勘察设计企业最为核心的成本构成[3]。部门核算制的优点在于核算简单、易于管理；缺点在于精细程度不够，核算过于粗放，尤其是分摊成本和部门间分拆成本的存在，使得企业整体缺乏成本管控的思维与手段，无法准确衡量具体项目的盈利情况。部门核算制具体如图1所示。

2. 实施项目核算制改革。针对部门核算制的弊端，JSY设计院将核算单元聚焦至具体的项目，但其项目核算仍是勘察设计企业常用的做法，即以单个项目为对象进行核算，而很少运用内部定价机制。在这种情况下，项目核算相比于部门核算，项目收入计量较为单纯，不存在跨部门合作模式下部门间分拆收入的情况，但项目成本的归集存在一定的困难。这是由于勘察设计企业通常是多个项目同时运作，界定单一项目成本时，存在主观因素，而且这种主观判断主要依赖项目负责人而非部门负责人，经验的欠缺以及项目边界的模糊使得项目成本归集准确性不足。例如，JSY设计院通常在某一特定区域运行多个项目，某员工的一趟出差可能是为了推进多个项目，在此情况下同批次发生的差旅费如何在多个项目中进行拆分，更多的是依靠项目负责人的主观判断。同时，由于公共管理成本（包括职能管理部门成本与业务部门公共成本）依然需要有效分摊至各个项目，在分摊过程中仍然存在标准不一、不尽精确的情况。在项目核算制下，项目利润的计算公式为：项目利润=项目直接业务收入-项目直接业务成本-业务部门公共成本分摊-职能管理部门公共管理成本分摊尽管JSY设计院的项目核算仍然存在一定的问题，但由于员工薪酬主要与具体的项目运作收益挂钩，相比于原来的部门核算，JSY设计院在绩效评价与成本管控方面的成效更为显著。项目组开始具备更强的成本控制意识，单个项目的绩效评价更为便捷，资源投向更为清晰，进而在提升企业整体绩效的前提下，员工可以更好地获取个人薪酬激励。项目核算制具体如图2所示。

3. 现阶段阿米巴核算制重塑。JSY设计院逐渐发现基于项目的核算是行业发展趋势，且项目核算的确能够更快地培养项目组成员，尤其是项目负责人，这种人力资源的储备与成长，对于勘察设计企业尤为重要。因此，JSY设计院开始思考如何进一步完善项目核算制，并将这种模式细化推广，从而使得更多的员工能够成为“项目负责人”。基于此，JSY设计院借鉴阿米巴经营思维，推进阿米巴单元核算，作为传统项目核算制的有效改进。JSY 设计院在进行阿米巴组织划分时，确定了几个重要原则：一是能够实现企业的战略规划与经营计划，即充分体现JSY设计院强调价值贡献、开展全员经营的发展理念；二是最大限度地划分经营单元，即力争划分到能够开展经营业务的最小单元；三是划分后的阿米巴能够独立核算，即能够合理确认收入与归集成本；四是划分后的阿米巴能够独立完成一定业务，这项业务可以是经营性的，也可以是管理性的；五是充分考虑阿米巴组织的权责利匹配。在上述原则的指导下，JSY 设计院仍保留业务部门，并将业务部门的每一个项目组定义为一个阿米巴，这个阿米巴可能是原来项目核算制下的项目组，也可能是原来项目组下的子项目组。不同阿米巴之间出现利益冲突或者边界地带时，需要阿米巴的管理部门进行由下而上的资源、利益及权力的有效整合。同时，为有效沿袭项目核算制的优势，并解决原本项目核算较为粗放的弊端，JSY 设计院引入了全员经营理念、内部定价机制与单位时间核算体系，并对预算管理、部门协同、作业模式以及信息系统等方面予以优化。阿米巴核算制具体如图3所示。
四、JSY设计院嵌入阿米巴经营模式的关键运作机制的调整

  1. 优化人员构成。阿米巴的设置首先需要解决的问题便是人员构成。原本的项目核算制下，除项目组直接运行成本外，其他管理职能成本以及部门公共成本基本全部采用分摊的模式计量。尽管阿米巴核算制下也难以避免成本分摊的情况，但尽可能地将成本分摊计量转为直接计量更为妥当。为此，JSY设计院将阿米巴单元的人员构成予以调整，将合理参与阿米巴运作的人员全部纳入阿米巴组织，尤其是职能管理部门人员。勘察设计企业的职能管理部门更多地被定位为成本中心，更侧重于辅助支持职责。通常这些部门不可或缺，却又难以产生效益，更为准确的表述应该是“效益难以衡量”。JSY 设计院率先打破这种固有观念，将职能管理部门的人员也纳入阿米巴组织，如财务人员、行政人员、技术管理、质量控制人员等。这些人员参与阿米巴单元的运作，提供必要的支撑工作，并按照一定的内部定价机制核算管理人员实际成本，也即按照实际工作量以及工时单价计量成本，使得阿米巴成本核算更为精确。如此不仅有利于阿米巴单元较好地控制成本，通过合理安排职能管理人员的工作，降低传统项目核算制下难以有效控制的分摊成本；而且由于这些管理人员深入阿米巴单元参与工作，能够更好地理解和认识阿米巴运作模式，直接了解和接触市场竞争，从而能够更好地促进全员经营理念的落实。

  2. 调整核算逻辑。为匹配阿米巴单元的人员调整，并进一步释放阿米巴单元的降本增效内在动力，JSY设计院将原本项目核算制下的核算逻辑进行了调整。在原本项目核算制下，对于项目收入扣除直接成本与分摊成本后的利润，采取一定比例以利润提奖的模式核算项目组成员薪酬，由于业务与项目的不同，这个比例通常控制在 50% ~ 55%之间；剩余部分则作为企业利润留存，也即项目对企业的贡献。利润提奖作为项目组成员整体薪酬包，由项目负责人根据项目组成员的贡献度进行分配。尽管JSY 设计院也有针对不同工种的工作量拆分方法，但由于每个项目情况不同，这种薪酬分配仍存在较大的主观性，因此时常造成项目组成员之间的不和谐，甚至会影响到项目的整体运作。这种利润提奖模式，可以在一定程度上激励项目组节约成本、提高利润，以便提取更多的项目薪酬总额。但毕竟利润提奖存在一定比例，因此在实务中项目组考虑费用结构时，会权衡成本与薪酬之间的列支比例差异，继而导致成本控制效果不佳。因此，为了更好地实现阿米巴经营模式的先期推进，JSY 设计院将核算模式予以调整，采取先行提取项目利润的方式分配阿米巴任务，即通过内部二次定价，在考虑公共管理成本因素的情况下，将企业承接的业务先行提留30%的利润，如果是阿米巴自行承接的业务则将利润提留比例下浮；然后将剩余部分作为项目定价分配给阿米巴，阿米巴在此收入的基础上，扣除运行费用后全部作为阿米巴绩效，也即收入核算采取的是一种“买断模式”[4]。阿米巴绩效的计算公式如下：阿米巴绩效=阿米巴内部定价收入-直接成本-管理部门阿米巴人员工时成本-分摊成本

  3. 建立内部定价机制。京瓷株式会社内部阿米巴小组之间的交易类似于市场交易，阿米巴小组负责人拥有交易价格的决定权，这是阿米巴组织的重要特征[5]。正是基于京瓷株式会社“价格由市场决定，利润在制造中创造”的独特经营理念[6]，JSY 设计院最终确立了完全以市场为导向的内部生产运营体制，也即内部定价机制。JSY设计院的内部定价机制不仅涉及阿米巴整体收入的定价，而且涉及员工参与阿米巴工作的部门间的定价。首先，阿米巴整体收入不再是原本的项目签约收入，而是预提利润后的内部定价收入。这种模式彻底将传统勘察设计企业由项目组“供养”企业管理层和职能管理人员的观念，扭转为企业管理层和职能管理人员为阿米巴承接业务提供更多的支撑服务，从而收取一定的内部收入并创造价值，以更好地衡量其对企业整体价值的贡献。其次，由于阿米巴工作人员构成的拓展，尤其是职能管理人员参与业务阿米巴工作，需要进行一定的成本核算。职能管理部门与业务部门人员均分为不同岗级，每个岗级的人员根据薪酬水平设置相应的定价，主要表现为工时费用。业务阿米巴根据参与阿米巴工作的工时计算成本，并在业务阿米巴和管理阿米巴之间进行内部结算。除人员费用外，在阿米巴之间发生的产品或者服务移动也视为内部交易。这种基于工时费用的内部定价机制，不仅使得业务阿米巴能够更好地选择合适的职能管理人员和业务人员参与阿米巴工作并有效控制成本；而且使得职能管理部门由于委派人员参与业务部门阿米巴而取得了内部结算收入，其本身客观上也成了一个管理阿米巴。

  4. 改善费用分摊原则。尽管 JSY 设计院调整了阿米巴单元的核算逻辑，但仍有部分公共费用难以通过内部定价机制予以准确计量，如折旧费用、水电物业费用等，仍需要按照合理方式进行分摊。在原来的项目核算制下，项目组分摊成本的依据主要是项目收入，即按照项目收入占企业总收入的比重分摊成本。这实际上使得对企业贡献更大的项目组承担了更多的公共成本，而那些贡献较小的项目本身消耗的公共资源可能更多，却未分摊相匹配的成本，因而难以客观有效地评价项目贡献。为此，JSY设计院调整分摊原则，改为按照阿米巴人员的岗级进行费用分摊。JSY 设计院设计了一套完整的岗位设置方案，基于企业各部门员工的专业技术职称、科研水平、工作年限、学历、履历等因素，将管理岗位划分为五个岗级，将专业技术岗位划分为十个岗级，所有员工均匹配不同岗级并落实全员入岗。不同岗级的员工具有不同的工资基数，工资是员工薪酬中相对固定的一部分，约占总薪酬的 30% ~ 40%，这也是计算阿米巴成员内部用工成本的基础。在为每一个阿米巴配备人员时，不同岗级员工的人数应与项目需求及规模基本匹配。也就是说，复杂程度高、工作难度大的项目，会配备更多经验丰富的项目组成员，则对应的员工岗级之和便会提高。根据这一规则，JSY设计院将预计的公共费用按照每个阿米巴成员岗级之和占企业总岗级的比例，进行公共费用分摊。

 5. 量化线上分配。产值分配是勘察设计企业员工薪酬绩效的核心。勘察设计企业对产值的分配主要有工作量法和到账法两种方法。相比之下，工作量法更为合理，员工绩效主要根据完成的工作量来进行评价计量[3]。JSY 设计院原本的产值分配采取的是工作量法，但在项目核算制下，更多的是采取“事后”核算的模式。通常是按照自然年度，根据每个员工参与项目的工作量，由项目负责人根据项目运作情况，按照不同员工的工种与贡献进行产值分配。但这种模式的主观色彩相对较重，每年在进行项目产值分配时，均要耗费较大精力进行协调与沟通，最后的产值分配方案多是多方妥协的结果。为更好地推进阿米巴经营模式，JSY 设计院优化了ERP系统的各个项目管理模块，构建了部门层面的项目进度协调体系，以及阿米巴层面的以 PD⁃CA为控制思路的进度管理体系。在业务部门层面，由于勘察设计企业的特殊性，通常一个业务部门承接的项目可能会分为几个子项目，并组建若干个阿米巴，因此构建了一套整体层面的项目进度协调体系。业务部门项目总体进度协调体系如图4所示。

在阿米巴层面，JSY设计院按照总体计划、实施进度、期间进度、资源计划和分析、进度统计填报、进度分析检查以及进度调整等几个子模块构建PDCA控制体系。其中，进度统计填报主要包括工种、岗位职级、工时、进度节点确认等关键因子，将产值、成本、奖金等从项目完成或相关节点的事后核算，过渡到线上计量与分配。员工奖金以产值等量化数据为依据，突出多劳多得，实现员工绩效可考量、可查询、可监督、可追溯。PDCA控制体系如图5所示。

五、经验借鉴与启示

  通过分析JSY设计院基于阿米巴经营模式的项目管理实践，发现其在理念导入、资源和能力分析、管理模式设计以及机制保障等方面，可以为其他勘察设计企业抑或类似的知识型企业开展项目管理工作提供相关指导与借鉴。

 1. 经营理念需要机制支撑。多数参与充分市场竞争的勘察设计企业，逐渐认识到市场经营对于企业存续与发展的重要性，并且陆续提出诸如“全员经营”“人人经营”的发展理念，希望每个员工在项目运作过程中，能够尽可能地开展市场维护与拓展工作，以期为企业带来新的业务与市场。但在实务中，这种经营理念仅是配套一些简单的激励政策，并没有有力的体制机制支撑，更多的是停留在“喊口号”层面。相比之下，阿米巴经营模式是一种以组织细分为前提，以独立经营和核算为基础，以直面市场和价值增值为导向的系统化运作机制，能够有效激发员工真正的市场意识，为企业打造持续性的经营动能，进而打破员工为单纯获取针对性激励所引致的偶发性、投机性的经营思维禁锢。

 2. 基于自身现状来分析企业是否具备推进阿米巴经营模式的资源与条件。从组织结构层面来看，传统的事业部组织结构或者战略业务单位组织结构，更有利于在原本组织结构的基础上推进阿米巴经营模式。从企业文化角度来看，由于阿米巴代表着一种创新理念与管理工具，因此首先企业高层领导者必须重视、支持甚至是力推这一管理理念，这种系统性的机制创新只有自上而下的推行才是有效且高效的；其次企业员工需要理解并积极参与其中，克服思维与行为惯性，敢于接受管理创新，并能够有效适应和融入这种创新模式；最后企业需要出台一系列的配套和支撑制度，并在实施过程中及时予以优化和调整。

3. 审视自身既有的核算模式，循序渐进地引入阿米巴经营模式。勘察设计企业主要以项目为运作主体，但在实务中大多仍以部门作为主要核算单元，运作主体与核算单元的长期错位，导致勘察设计企业员工普遍缺少项目核算与成本归集的习惯与理念。从行业发展趋势来看，项目核算无疑是勘察设计企业的必然发展方向，而阿米巴则是项目核算基础上更进一步的优化选择。对于仍以部门核算为基础的勘察设计企业，一次性演变为阿米巴经营模式存在客观难度，其应尽快将部门核算制调整为项目核算制，再根据项目核算的推进情况，由大到小、由浅入深地引入阿米巴经营理念。

4. 调整人员定位与核算逻辑。勘察设计企业需要打破传统认知中职能管理人员并不创造价值的认识局限，要将其定位由企业利润的消耗者转变为企业价值的创造者。在阿米巴模式中能够清晰地看到，职能管理人员加入阿米巴工作并通过内部定价机制获取内部收入，一方面为组建管理阿米巴奠定了基础，另方面是将其真正从企业价值创造链条的后端移到前端。基于相似的调整逻辑，勘察设计企业需要将传统项目核算单元，由利润留存上缴模式转变为内部市场二次项目分配模式，类似于通过企业内部市场行为，让阿米巴真正成为企业内部的市场经营主体，自主经营、自负盈亏，进而通过阿米巴利益连锁效果回避机会损失，实现公司整体利润的最大化。

5. 制定相应的运行规则，并有针对性地优化信息系统。阿米巴经营模式不是一个单纯的理念，而是一套完整运行的机制。为支撑阿米巴经营模式，与其有效运行休戚相关的人员岗位设置、内部定价机制、费用分摊机制以及薪酬体系需要适时调整，以更好地支撑阿米巴经营模式的实施。同时，阿米巴经营模式对于信息流的要求较高，需要有针对性地优化升级信息系统，尤其是项目管理模块。勘察设计企业要将以阿米巴为基础的项目运作流程进行全面梳理，并予以深化和细化，实现运行成本的线上归集、阶段性工作量的线上计量以及员工工时和定价的实时分配，从而便于阿米巴能够清晰地看到自身的收入、成本、利润，以及员工对企业价值的贡献。

6. 在综合评判的基础上选择适合自身的经营管理模式。JSY 设计院基于自身现状及发展需要构建实施了阿米巴经营模式，并围绕其全方位地重构了核算单元、岗位设置、薪酬体系、信息系统等相关的运行机制与制度框架，其人员投入、精力投入与费用投入均不容小计。其他勘察设计企业无需全面模仿 JSY 设计院的做法，但是可以从中有的放矢地汲取适合自身的阿米巴经营思想精髓。勘察设计企业真正现实的选择是，在对自身历史沿革、所处发展阶段、目前财务状况、现有经营规模和人员储备等情况进行综合研判的基础上，去吸收借鉴那些能够为己所用的管理理念与经营模式，做到平稳有序地实施并逐步优化管理体制，从而更好地促进自身的价值创造与良性发展。