房地产企业多元项目管理的组织创新研究

 

  注重多项目管理组织创新，是房地产企业在新时代背景下稳定发展的重要条件之一，需引起房地产企业重视，依据自身发展现状，解决高成本、低利润问题，扩大房地产企业发展规模，注重多项目的开发与管理，合理分配人员、资源、技术等，打造专业化开发及管理队伍，打造连锁性房地产企业，增强房地产企业市场发展竞争力、综合实力，逐渐实现可持续发展战略目标。

  国内房地产领域的创新发展，相关人员依据现状展开科学性探究，基于“职能型组织”条件下，对房地产企业进行条块划分，使“职能型组织”能够跨部门、多部门实施。但是整体实施效果与预期标准还存在着一定差距，实施效果不理想。在少数项目开发过程中，只有少数人员参与，但是对于多项目开发，还需各部门、工作人员积极参与，结合房地产企业自身发展现状、市场行情等给出相关建议与意见。单纯从房地产多项目开发及实施角度分析，虽然“职能型组织”不是最好的，但是也会对多项目开发与实施产生一定影响。以此为基础，研究人员再次进行了探究，并从“职能型组织”转变成“矩阵型组织”，解决了“职能型组织”多项目开展与实施中不协调性问题，反而使房地产企业重视资源合理分配，在时间、成本、绩效等方面均得到显著效果。此外，还有其他人员对关于房地产企业多项目管理的组织创新也展开了探究，并提出项目管理对企业管理有巨大影响，更是开发与实施多项目管理的重要前提。而在研究的过程中结合现状，提出了相关问题。第一，重点考虑各部门及工作人员之间的协调性，以各类资源合理应用为前提，注重房地产企业经济效益最大化 ；第二，职能协作问题，详细划分各部门及工作人员任务、职责，建立完善的管理制度，禁止出现推诿责任、扯皮等情况 ；第三，职能部门与项目部门的积极协作，以探究项目服务问题为前提，解决职能部门与项目部门之间的矛盾，依然是以完善的管理制度为实施前提，确保各项工作开展均有重要依据；第四，合理分配各类资源，主要包括人员、资源、技术等，均可对房地产企业多项目管理的组织创新带来积极影响。国外相关人员对房地产企业多项目管理的组织创新内容探究，提出了最顶尖的问题，在多项目同时开发的过程中，如何协调各项目关系、如何组建专业化管理团队、如何确保资源分配形式的合理性等，均成为相关人员探究的核心内容，也明确了探究工作目标及方向，确保探究结果有一定的科学依据。考虑国外房地产行业发展行情、房地产企业发展形式等，在多项目同时开发的过程中，要重点解决资源分配不合理问题，并对各类影响因素的全面分析，要制定出完善的分配方案与实施策略，梳理多项目运作量，遵循“依次分配”原则，注重项目与资源的综合分析，合理选择资源、使用资源，由第一个开发项目对各类资源使用，依据资源使用完成情况，再分配到下一个项目中，从而确保资源合理应用，提高资源利用率。

  多项目管理主要是指组织中多个项目同时进行时的全生命周期管理。从房地产企业行业性质角度分析，主要就是房地产企业在开展房地产项目中，可以同时进行多个房地产项目，并经过筹备、执行、监控、收尾等工作环节，达到最佳的项目管理效果。此外，多项目管理最大的特点之一就是较强的战略性，可对房地产企业发展情况、市场发展形式综合分析，注重多项目动态性管理，全面掌控房地产企业发展、多项目经济效益等，在多项目同时开发的过程中，合理分配与使用各类资源，合理解决资源分配、使用不合理等问题。当然，在房地产企业创新发展过程中，既要稳定自身发展地位，增强综合实力，又要注重多项目开发与管理，明确多项目管理目标及内容，注重各部门及工作人员之间的协作能力，可对各类资源协调应用，确保多个项目同时开展，降低项目成本，确保房地产企业经济利益最大化。

  3.1  项目协调问题

  房地产企业多项目管理组织形式中的项目协调问题，主要是因为所采用的形式不合理，大部分房地产企业开展多项目工作，均会采用“矩阵式组织形式”，由项目经理承担项目主要责任，房地产企业给予项目经理全面化的执行职能，减轻房地产企业高层人员的工作负担与压力。但是，依据实施效果分析，房地产企业忽视对各项工作职责与内容的合理分配，关于多项目开展与管理过程中所出现的问题，项目经理无法第一时间合理解决，依然需要及时汇报到高层管理部门，无疑会使房地产企业自身协调能力降低。甚至分管领导之间会出现思想分歧，长时间发展会出现各自为政、分而治之的情况，使各部门及人员之间的协调意识与能力受到不利影响。

  3.2  项目资源难以共享

  采用“矩阵式组织形式”，使项目资源难以共享，房地产企业对多项目开发及管理，表面是全面化管理，而实际实施过程中，则是分化管理，各部门工作内容与职责，均有所负责的项目管人员管理，使项目管理人员工作负担加重，项目管理人员只是单纯地考虑到自身所负责的项目，对各类资源应用提出较高要求，而导致过多资源“堆积”到一个项目中，对其他项目开展造成阻碍，还无法提升资源利用率，使各类资源应用不合理。

  3.3  职能和项目的双重领导

  职能和项目的双重领导，受到影响及困扰程度最大的基层员工，无论是对工作内容与职责的划分，还是项目经理或高层领导所发出的指令，需每位基层员工规范实施。但是，大部分的职能部门对部门利益与项目利益单一化地考虑，使部门利益与项目利益无法达到平衡标准，导致基层员工工作难度、思想压力等加大，不统一的工作要求、不一致的工作指令等，都会严重打消到基层员工的工作热情与积极性，也成为人员流失的主要影响因素之一。

  4.1  实施要点

  其一，多项目综合化管理。以优先级设定为基础前提，有针对性地开展多项目，并对各项目进行有目的的管理，符合综合化管理要求。而优先级设定，是根据项目开发重要性依次排序，明确各项目管理目标，并对各类资源合理分配。以此为前提，房地产企业对多项目综合化管理。其二，明确项目变更范围。多项目开发与管理均存在一定难度，并且在每个项目中均存在项目变更情况，会对工作进度、资源使用情况等产生一定影响，还需在管理过程中注重项目变更管理。如果多项目中的某一个项目出现变更情况，还需重新对多项目顺序排序，避免因某一项目变更而影响其他项目开发及管理效果。其三，合理化分配各类资源。因各类资源使用是有限的，而在各项目中实施，会受相关因素影响，导致部分项目因资源分配不合理出现“停运”情况，影响多项目整体实施效果。对此情况，还需房地产企业及管理人员充分意识到各类资源分配合理性、重要性，根据项目排序顺序，依次分配各类资源。例如某资源在项目中正在应用，其他项目在同期内无法使用该资源，以项目整体成本降低角度分析，注重资源应用合理性，确保房地产企业经济利益最大化。其四，项目开发时间合理安排。多个项目开发，不能在相同生命周期中同时开展，需划分多个、不同的生命时期，确保各类资源都能满足项目开发及运营要求，避免因资源分配不合理而影响项目进度。其五，利益最大化。每个项目开发都是为确保房地产企业自身利益而开发与运营，并且各项目对房地产企业利益均有一定影响，还需明确房地产企业利益影响因素，重点解决各类制约性问题，掌握利益影响的主、次关联者，有针对性地采取相关解决措施。

  4.2  管理建议

  首先，房地产企业自身引起高度重视，结合多项目开发及运营情况详细分析，注重多项目的全程跟踪与处理，以各项工作环节细节处理，控制多个项目实施效果。此外，还需发挥出房地产企业自身的职能作用，增强自身专业技术力量与综合实力，重点解决多项目开发及运营过程中的相关问题。其次，完善内部组织架构，明确用人标准，结合各项工作要求，合理分配工作人员，影响多项目开发及运营效果。管理层就需发挥管理作用，把房地产企业高层所提出的决策、要求等全面落实，确保每层、各单位、每位工作人员等均受到积极影响，依据房地产企业重要决策规范性实施，从而符合房地产企业多项目管理组织创新要求。最后，以详细划分权责为基础，要求各部门、工作人员均积极履行自身义务与责任，要发挥出自身职能性，对多项目管理组织创新、房地产企业可持续发展等产生积极影响，突出自身优势与价值，吸引更多人员积极参与，为房地产企业多项目管理组织结构的优化、完善、创新等均产生有利影响，增强房地产企业内部结构稳定性。此外，多项目工作流程完善也是必不可少的一项工作，从多项目的拓展到产品设计，再到规划设计、工程、营销、客服等，都需完善多项目实施业务内容，也为部门及工作人员明确工作目标，大家共同向一个目标发展，增强房地产企业内部凝聚力，降低多项目开发运营过程中的经济风险，反而注重房地产企业经济利益最大化，借助多项目管理组织创新，稳定房地产企业在现代化房地产市场中的发展地位。

  关于房地产企业多项目管理组织创新研究，本文先通过对国内外研究现状分析，掌握多项目管理组织理论基础，结合目前我国房地产企业多项目管理组织形式相关问题进行分析，掌握突出问题包括三方面：第一，项目协调问题；第二，项目资源难以共享问题；第三，职能和项目的双重领导问题。依据房地产企业多项目形式相关问题，掌握引发问题的具体因素，并制定出房地产企业多项目管理组织创新策略，明确实施要点 ：多项目综合化管理、明确项目变更范围、合理化分配各类资源、项目开发时间合理安排 ；提出管理建议 ：房地产企业自身引起高度重视、完善内部组织架构、详细划分权责、多项目工作流程完善也极其重要、确保房地产企业利益最大化。依据各项内容，促进确保房地产企业多项目管理组织创新发展，促进房地产企业得以稳定发展。

 

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[2] 袁轶超 . 房地产企业项目质量管理与控制的研究 [J]. 经济技术协作信息，2017，6（2）：14.

[3] 张巍，原丕业，孙慧玲 . 房地产企业项目流程管理成熟度研究 [J].项目管理技术，2017，62（17）：23-25