基于W公司案例分析的人力资源管理问题诊断研究

本文设计的人力资源管理诊断调研问卷主要以人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理为一级维度，在每个一级维度下，细化为 25 个二级维度，预调研问卷共设计 71 个问题，经过项目分析、信效度分析后，正式问卷问题调整为 61 个。
1 绪论

1 Introduction

1.1 研究背景（Research Background）

  随着市场经济的快速发展和知识经济的到来，人力资源作为一种特殊的资源，越来越受到企业和企业管理者的重视，企业之间的竞争也由传统的资源竞争、资本竞争成为了人才竞争[1]。如何通过人力资源管理为企业获得人才和竞争优势，如何根据企业发展战略发挥人力资源管理的效能，已成为企业人力资源工作人员必须面对和思考的重要课题[2] 。W 公司是一家市属国有企业，2019 年正式挂牌成立，战略定位为“全市重大文旅项目综合开发主体、重要文旅资源整合主体、新型文旅业态引领主体”，致力于成为省内一流、淮海经济区领先、全国知名的文旅产业运营商。W 公司现有员工 900 多人，下属子公司经营范围包括旅游项目投资、文化培训、园林施工、园林设计、酒店运营、文创产品设计等业务。W 公司已明确未来将按照市场化运营方式，以文旅资源统筹规划为先导，以文化内容开发为动力，以项目运营为支撑，以文化旅游及项目投资、酒店运营管理、园林设计及施工运营为三大主业，同时发展教育培训、文化创意、4A 级景区运营等业务。W 公司作为一家重组的企业，面临着诸多的问题和挑战：一是并入企业资产规模较小，缺乏“拳头”产品。W 公司的组建承担着 X 市旅游产业资源的融资建设、综合开发和运营管理的重任。但从 W 公司现有资产来看，虽然并入了X 市历史文化街区、水镇等景区资源和 Y 酒店、K 酒店等酒店资源，但对比江苏省各地市和全国部分地区文旅集团资产规模发现（截至 2018 年末，苏州文旅资产规模 53.79 亿元，唐山文旅资产规模 228 亿元，泰州文旅资产规模超 200亿元，曲江文旅资产规模 580 亿元），W 公司并入企业资产规模较小，且资源较为分散，不利于发挥资源聚集效应，未来需重点对并入企业进行重组整合，最大化发挥国有资产效益。二是并入企业效益不佳，亏损严重。并入子公司营运情况较差，资产负债率 56.07%，2019 年总体亏损达到 5000 万。并入子公司普遍存在资产划拨困难、经营不善、持续亏损等经营问题，并入的子公司个别企业主业不够突出，行业竞争力不强，存在着较为沉重的历史包袱，W 公司根本无力在短期内消化子公司的债务和亏损，甚至会被并入子公司影响其经营情况。三是公司成立时间短，重组整合任务重。W 公司以 X 市其他国有企业相关文旅资产为主体组建，并入市级文旅类相关资产，于 2019 年 1 月正式成立。由于公司成立时间较短，相关资产和股权尚未完成划转，部分资产经营管理权尚未移交。

1.2 研究意义（Research significance）

  W 公司未来将大力发展文化旅游及项目开发、酒店经营管理、园林设计及建设运营三大业务板块，形成文化旅游及项目开发板块带动酒店经营管理和园林设计及建设运营板块不断发展，酒店经营管理和园林设计及建设运营板块反哺文化旅游及旅游项目开发板块的良性生态格局，实现三大业务板块的有机融合，协同发展。W 公司一方面具备“天时、地利、人和”的基本条件，但同时面临着一系列挑战和一些实际的困难。本文的研究意义主要表现在以下方面。
（1）人力资源管理诊断有助于增强企业竞争力。

  人力资源是企业各种资源中最宝贵的资源，而且企业活动的源泉在于全体员工，员工综合素质水平的高低决定了企业的竞争力[2] 。通过人力资源管理诊断，对人力资源管理各个环节的运行、实施状况和管理效果进行调查评估，提升公司的人才竞争优势，使得人力资源成为企业发展壮大的核心因素，有助于提高企业反映的灵敏性和强有力的适应性，增强企业的市场竞争力[2] 。

（2）人力资源管理诊断有助于提升企业人力资源管理水平。

  W 公司其下属子公司有些来自其他市属国企集团，有些来自原机关事业单位，并入 W 公司的各个子公司在人力资源方面的投入和管理水平存在差距，自身不具备专业的工作人员和管理团队。在前期的发展过程中，凭借其较好的市场服务及资源赢得了社会上的一些好评和认可，树立了较好的企业形象。但是，近年来随着市场竞争的日益激烈和国有企业的深化改革，公司在人力资源方面面对的问题越来越明显。通过人力资源管理诊断，找出并摸清 W 公司在人员管理、招聘培训、薪资福利、绩效等方面的管理现状，帮助公司发现人力资源管理工作中存在的问题并提出解决措施，有助于提高人力资源方面的管理水平

2 国内外研究现状

2 Research status at home and abroad

2.1 人力资源内涵相关研究（Research on the Connotation ofHuman Resources）

（1）人力资源相关概念研究。人力资源管理的研究对提高企业的管理水平具有重要的意义，并且研究核心逐渐从人事管理向人力资源管理转变[10]。人力资源的概念最早由现代管理之父 Peter (1954)最早提出，他在所著《管理的实践》中提出“人力资源”的概念，明确界定：“人力资源在所有资源中是最丰富、最具生产力、最多才多艺的资源，具有协调、调和、判和想象的能力，它之所以不同于其他资源的地方就是在于人能充分地利用自我，发挥自身长处，对于工作有绝对的自主权，人的发展无法靠外力来完成，往往必须从内部产生”[11]。Balkke（1958）在发表的《人力资源功能》一书中提出人力资源就如财务、营销、生产等其他的管理智能具有同等重要的作用，因此应像其他职能一样的对人力资源进行管理，而且人力资源的职能包括人事行政管理、员工关系管理、人际关系和行政人员开发等方面 [12]。赵曙明（2002）在《人力资源研究》中提出所谓人力资源管理是指为了实现企业发展战略和目标的实现，人力资源管理部门有效的采取了科学的管理方法进行人员招聘、选拔、培训和激励，从而充分调动人力资源的积极性，激发人力资源潜力[13]。戚振江（2004）在总结以往相关研究的基础上,从战略性人力资源管理的视角探讨了人力资源管理的研究进展,并提出了该领域的未来研究趋势 [13]。人力资源管理主要内容包括：通过预测组织的人力资源需求并作出人力资源需求计划、根据人才资源需求计划进行人员招聘、根据绩效考核结果激励员工行为和加强员工培训完成组织绩效[14]。Jackson 和 Schuler (2006)认为人力资源是指企业认为可以实现企业组织目标、愿景和发展战略所有能力和技术才干的人力资源总和[

2.2 人力资源管理诊断相关研究（Research on Human ResourceManagement Diagnosis）

（1）人力资源管理诊断的概念。叶艳枫（2003）在企业人力资源开发和管  理分析诊断的研究中指出企业人力资源开发和管理的诊断主要是由一批具有丰富理论知识和实践经验的行业专家，与企业资源管理有关的技术人员密切沟通配合,综合利用各种先进的人力资源分析诊断手段和科学的方法，帮助人力资源企业充分了解当前人力资源的开发和服务管理的现状，发现当前企业进行人力资源管理方面可能存在的问题和薄弱环节,分析可能产生这些问题的可能性和原因，提出切实可行的解决方案[25]。人力资源管理诊断工作是一种具有顾问性的人力资源服务管理活动，是通过对其运行、实施等企业人力资源开发和管理众多关键环节现实状况的深入调查和分析，并可以通过结合人力资源管理效果的分析和调查进行评估，最终将最为合理的有关企业人力资源改革方案的概况收集并整理提供给咨询公司，以有助于达到企业未来人力资源的发展和提升。

3 W 公司人力资源管理现状及分析

3.1 W 公司概况

3.2 W 公司人力资源管理结构

3.3 W 公司人力资源总体情况

3.4 W 公司人力资源管理总体情况

3.5 W 公司人力资源管理现状分析

3.6 本章小结.

4 调研设计与实施

4.1 人力资源管理问题诊断问卷维度设计

4.2 调查问卷设计

4.3 预调研和量表检测

4.4 正式问卷分析

4.5 调研结果分析研究

4.6 本章小结

5 W 公司人力资源管理对策

5.1 基于战略目标的人力资源规划对策

5.2 基于优化人员结构的招聘管理对策

5.3 基于人才培养的培训管理对策

5.4 基于绩效沟通和应用的绩效管理对策

5.5 基于市场化导向的薪酬管理对策

5.6 基于风险管控的劳动关系管理对策

5.7 优化对策实施的保障措施.

5.8 本章小结

5 W 公司人力资源管理对策分析

5 W company human resources managementcountermeasures

基于对人力资源管理问题的调研分析可见，W 公司在人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬及劳动关系等方面都存在一些管理问题。结合第二章的理论基础，根据第三章、第四章对人力资源管理现状及诊断研究的结果，管理对策总体思路如下表：

5.1 基于战略目标的人力资源规划对策（Human resourcesplanning countermeasures based on strategic goals）

  通过调研问题的分析可以看出，人力资源规划缺乏战略一致性，大量事务性工作替代了顶层设计，人力资源部门对人员需求和供给缺乏科学的预测。其次，决策机制和决策信息均值最低，公司决策机制有待提高，各种决策信息未能在各部门之间迅速、准确的传递。对策研究如下：

（1）实现人力资源规划与公司战略的一致性。调查结果显示，战略与目标的一致性、部门目标和决策信息三项得分远低于总体均值，员工对于人力资源规划作用的发挥有较大的期待。W 公司已经明确了未来的战略定位，将大力发展文化旅游及项目发、酒店经营管理、园林设计及建设运营三大业务板块，因此需要结合各业务板块实际发展需要，科学预测人力资源需求和供给。一方面通过人才盘点、人才测评等方式梳理梳理现有人员的技能水平、能力素质、人才种类等，另一方面运用多种预测方法对未来 3 年的人力资源需求和供给进行预测，针对重大项目、核心业务的发展壮大，提前做好内外部人员的选拔工作，储备优秀人才。针对公司业务发展方向可能出现的人员需求方向的调整，提前做好现有冗员的安置计划。其次，提高站位。人力资源管理者要成为企业战略伙伴，从企业永续运营、长期发展的角度去看待人力资源工作，指导各部门拟订中长期发展目标[94]。

（2）给予人力资源部门更多的参与决策权。调查结果显示，决策机制和决策信息均值最低，人力资源岗位人员对目前人力资源管理现状不满意，原因是经营层保持原有的对传统人事管理部门的态度，人力资源部门参与不到公司的战略决策，大部分的工作因为未被授权而只能从事传统的人事管理工作，这样的情况会阻碍人力资源管理作用的发挥，因此需要人力资源部门参与到企业的决策中。W 公司一是要根据公司战略进行组织架构的优化调整。随着国有企业深化改革的推进，根据上级管理部门文件要求，在 2020 年将陆续并入 W 公司相关文旅产业，文件中下达的并入公司达到 12 家，分别涉及 4A 级景区、园林设计、项目监理、园林养护等业务。随着 W 公司业务板块的不断增加，整体经营战略从专业化运营向多元化运营转变，为确保战略目标的实现，则组织架构的调整及优化势在必行。按照战略匹配、专业分工、管理幅度适宜等原则，拟建议按照园林、酒店、文化旅游三大主营业务成立三大管理中心，各管理中心设置主体经营公司，由 W 公司根据各管理中心发展现状对主体经营公司进行相应授权管理。二是在W 公司组织架构优化调整后，进行人力资源管理组织架构的调整，由管理驱动转变为业务驱动[95]。W 公司应按照三大业务中心，适时考虑 HRBP-COE-SSC 三支柱模型的人力资源组织架构，将人力资源管理部的功能聚焦在人力资源共享服务中心、人力资源业务伙伴和人力资源专家中心等三大核心职能上，同时对具体职能内容和工作范围重新界定，从而提升人力资源管理的效率和价值。

6 结论与展望

6 Conclusions and Outlook

6.1 研究结论(Analysis conclusion)

  本文以 W 公司的人力资源管理作为研究的对象，分析其管理现状，诊断存在的问题，并在此基础上提出对策以及保障措施。本文主要研究的结论如下：

（1）本文设计的人力资源管理诊断调研问卷主要以人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理为一级维度，在每个一级维度下，细化为 25 个二级维度，预调研问卷共设计 71 个问题，经过项目分析、信效度分析后，正式问卷问题调整为 61 个。

（2）人力资源规划包含一致性、指导性、组织职责、领导决策四个维度，招聘管理包含招聘计划性、招聘渠道、招聘程序、招聘有效性四个维度，培训管理包含培训计划性、培训体系、培训有效性、晋升渠道、培训评估五个维度，绩效管理包含制度规范性、维度合理性、绩效有效性、反馈机制和考核结果应用五个维度，薪酬管理包含制度建设、薪酬结构、外部竞争性、内部一致性四个维度，劳动关系管理包含员工参与度、劳动争议和离职倾向三个维度。

（3）人力资源管理维度中，招聘管理和绩效管理的整体均值达到 4 分以上，培训管理和薪酬管理的整体均值处于中等水平，人力资源规划和劳动关系的整体均值偏低。在人力资源规划方面，一致性、指导性和领导决策三项得分远低于维度总体得分，其中决策机制维度均值得分最低；在招聘管理方面，招聘计划性和有效性维度均值得分最低。培训管理方面，培训的计划性均值得分最高，而有效性、晋升渠道和培训评估等得分均低于维度总体得分。绩效管理中，绩效反馈机制和考核结果应用的均值得分最低；对于薪酬管理，薪酬的外部竞争性、内部公平性、福利外部竞争性、薪酬满意程度的得分均低于维度总体分值；在劳动关系管理方面，各二级维度均值得分差距较大，员工参与度均值得分较高，劳动争议、离职倾向的得分偏低。