基于“人单合一”视角分析海尔“用户付薪”薪酬体系与价值创造

 本文以管理会计的研究视角出发，围绕海尔的薪酬管理工具，基于与管理会计挂钩的战略损益表展开对海尔“人单酬”整体用户付薪薪酬体系的分析及价值创造机制的整合，最终对其在薪酬管理会计方面的创新实践所产生的积极效用进行评价和总结。主要划分以下五个部分做“人单合一”模式下海尔“用户付薪”薪酬体系对价值创造的研究

2 国内外研究现状

  本章节主要对与文章研究内容相关的概念及理论，如企业的商业模式、价值创新，海尔的人单合一、用户付薪等，综合国内外已有的相关研究进行综述，为文本的研究奠定坚实的理论基础。

2.1 商业模式创新与价值创造

2.1.1 商业模式的相关概念

  Bellman 等人在 20 世纪中期首先提出商业模式这一概念，但是并没有引起社会的广泛关注和重视。直至上世纪 90 年代的后期，经济一体化席卷全球经济贸易市场，企业面临全新的生存考验，传统的商业模式不再能够满足公司发展的需求，此时商业模式进入大众视野。国内外学者对商业模式从不同角度进行了多层次的探索分析。截至目前已经取得了丰富的研究成果，促进了商业模型理论的发展，扩大了其应用范围，但就商业模式这一概念尚未达成一致的共识企业价值网络内所包含的用户、供应商、销货方及其他利益攸关方都深受企业商业模式的影响，商业模式是企业价值创造获取致胜的关键。hafer（2005）表示商业模式是企业价值网络中价值创造和价值获取活动潜在的逻辑和策略。商业模式能够合理配置企业内部和外部的资源，是企业为赚取更多利润、获得市场竞争地位的一种有效措施（Af Uah，2000）。李东等（2000）认为商业模式是一种调节企业利益攸关方互利协作关系的规则体系，可以在创造价值的过程中调整公司合伙企业的行为以及价值创造过程。Magretta（2002）提出，商业模式能够合理解释公司的运作方式，包括会员结构，激励机制和价值观点。商业模式是一个组合系统，其中包括企业整个产业链中上游和下游要素的组合排列（Mahadevan，2003）。Chesbrough（2010）认为商业模式是定位企业价值、保持竞争优势、建立创新意识的一种描述。企业通过商业模式的运作为用户传递价值并获取企业价值（Teece2010）。魏江（2012）认为商业模式是以用户需求为价值主张，为企业创造价值，并获得价值收益的概念模型和活动聚合系统。
2.2 海尔“人单合一”模式与薪酬机制

2.2.1“人单合一”模式的相关概念

  人单合一模式是海尔对其商业模式亦或是管理创新的伟大壮举。“互联网+”时代给企业带来全新的挑战，企业不再主导用户的选择，而需要迎合用户的产品需求，用户价值和需求的个性化促使企业生产营销模式产生相适应的变革，解决信息不对称的问题。赵剑波（2012）表示中国作为一个制造业大国，面临大规模制造向大规模定制转变的挑战，海尔近年来一直在探索一个能够适应互联网时代竞争的商业模式。张瑞敏（2005）问道我们应当如何确立并实现一种能够赢得世界范围内市场胜利的发展模式，同时做出海尔“人单合一”模式顺应时代变化需求、也是企业竞争的需要的回应。“人单合一”即每个人（员工）与定单（市场）相匹配，每一张定单都有人对它负责，每一个人和市场要结合在一起，“人单合一”是对传统以商品为交易主体的市场链的升华，将经营理念上升到价值链的高度。管益忻（2006）认为在“人单合一”探索进程中，T 模式很大程度上助推 SBU 结构向人单合一模式的转变。王政辉等学者（2006）提出海尔 T 模式是指在特定的时间实现企业与用户价值对接的深层次的供求机制。随着“人单合一”的演进，海尔以“自视为非”的理念以用户为中心，建立价值共赢企业文化，员工只有为用户创造了价值收溢，才能实现自身价值。在组织结构上海尔构建“倒三角”的组织架构，建立自主经营体，落实端到端、同一目标、倒逼体系（张瑞敏，2009）。张瑞敏（2015）表示“人单合一”提出十年至今已经进入 2.0 时代，人单合一 2.0 颠覆传统企业模式，不再围绕市场链，重点向共赢共创生态圈的构建转变，自主经营体通过海尔独特的人单合一管理会计体系，利用日清表、人单酬表等账户管理工具反映盈利情况，消除预实差距，绩效目标导向用户双赢（李继培，2010）。秦丽（2015）基于“人单合一 2.0”的概念进行深入解析，提出所谓共创共赢，就是企业以满足用户需求，创造最佳的用户体验为目标，执行执行“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的“三化”战略，孵化出自创业、自组织、自驱动的创客小微，实现“迭代——分享——再迭代”的模式，实现经典科层制组织向开放式商业生态平台的转变，构建物联网时代以链群生态价值驱动企业价值的共创共赢商业生态系统。

3 案例企业介绍

3.1 海尔集团概况

3.2 海尔薪酬体系

4 海尔“用户付薪”薪酬体系与价值创造

4.1“用户付薪”价值创造薪酬体系

4.2“用户付薪”薪酬体系价值创造作用机制

5“用户付薪”薪酬体系价值创造效果评价

5.1 财务角度

5.2 客户角度

5.3 员工角度

5.4 企业创新角度

5“用户付薪”薪酬体系价值创造效果评价

  本章节结合海尔自用户付薪薪酬机制探索和实践以来，财务指标及非财务指标的变化情况，对海尔用户付薪薪酬体系作用于企业价值创造的效果辅以直接或间接的体现。通过与同行业企业偿债能力、运营能力、营运能力、发展能力的对比，以及与自身近几年来员工创收能力、研发能力、生态收益等方面的对比，对海尔用户付薪薪酬体系价值创造效果进行多角度综合评价分析。

5.1 财务角度

5.1.1 横向分析

  “用户付薪”薪酬机制是海尔在人单合一模式下管理会计创新实践的结果，对企业员工薪资匹配及企业战略执行起到关键的推波助澜的作用，用户付薪对价值创造影响反映在企业中，最直观的显现就是海尔财务绩效。本文主要选取白色家电行业中的格力电器、长虹美菱的相关数据作对照分析，格力电器作为家电制造业的后起之秀，近年来一系列薪酬激励制度和管理模式创新也备受社会广泛关注，然而长虹美菱依然以传统的企业管理模式运营，沿用科层制组织结构，以企业生产制造产品为核心，尚未进行服务化价值观的改变。因此，选择以上两家企业与海尔进行对比，能够反映三者的差异化因素对价值创造效果的影响，突出海尔用户付薪的价值创造特点。财务绩效状况、财务风险控制等均能间接反映价值创造能力，以下将从企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力四个方面，对海尔用户付薪与价值创造相互之间的联系与影响效果做评价：

（1）偿债能力

  本文主要选取流动比率、速动比率和资产负债率来对海尔的偿能力进行比较分析。

6 结论与展望

6.1 结论

6.1.1 研究结论

  随着物联网时代的到来，大数据、万物互联的新新变革，迫使传统制造业急需开辟一条新的商业道路，海尔的成功不只是传统制造业变革的典型，更是很多行业需要领悟其管理精髓的典范。海尔有关“人单合一”模式的探索和“用户付薪”薪酬机制的实践绝不仅仅局限于海尔这一企业，海尔在管理会计领域的创新得到诸多研究者和效仿者的肯定。海尔形成了以用户为中心、动态的自主经营体与用户之间的契约关系，关注用户价值和员工价值，营造了“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”的经营氛围。在企业快速发展的同时，员工和用户实现共赢。海尔的无边界组织创新，将企业演变为一个生态系统，充分体现出互联平台的价值。海尔创新的人单合一双赢模式下“用户付薪”的实践就是以“顾客价值最大化”为目标，同供应商、行业竞争者、内部经营、顾客为一体的价值共同体，有效整合企业内外部资源。海尔“用户付薪”连接了价值创造的全流程，“战略损益表”确定战略目标，明确企业为谁创造价值，创造什么价值；“二维点阵”作为用户付薪体系中的重要的薪酬考核管理工具解答如何创造价值的问题；“日清体系”重点在于价值创造流程的完善和建立，有效促进战略目标达成，实现价值创造；“人单酬表”是用户付薪价值创造结果的体现；“共赢增值表”使价值在用户和企业之间得以分享，重点在于用户资源，是价值创造得以实现的源泉。通过对前文用户付薪薪酬体系的梳理和价值创造效果评价，我们发现企业的薪酬机制和企业价值之间也有一定的关联。“用户付薪”极大程度的提升了员工的工作热情和积极性，由向企业领工资变为向市场挣工资，由被动变主动，所有经营活动围绕顾客需求和价值而展开，通过薪酬管理模式的创新不断优化，适应外部市场需求，提高企业的运作能力，实现企业资源整合能力。企业各方面的水平都得到质的提升，包括财务绩效、可持续发展能力、用户黏性、员工获利能力、企业创新能力等都得到有效的改善。海尔通过管理创新、市场创新和技术创新来实现整合效应，“用户付薪”注重体现用户价值，企业更注重培养与用户之间的黏性，因此在市场竞争中也会更有优势。