超市物流管理论文：连锁超市物流配送模式及优化途径

  内容摘要：本文阐述了连锁超市物流配送模式优化的目标及意义；从第三方物流配送模式、网络式物流配送模式和集团化物流配送模式等方面提出了连锁超市物流配送模式的优化路径；最后给出建立连锁超市与供应商战略合作关系，打造连锁超市物流配送信息管理平台，以优化竞合关系为导向构建连锁超市物流联盟等健全连锁超市物流配送模式支撑系统的有效方法。

  关键词：连锁超市 物流配送模式 物流联盟 第三方物流

 

  自连锁超市商业业态传入我国以来，凭借其商品齐全、环境舒适、购物舒心、购物效率高的优势，赢得了广大消费者的青睐，并由此崛起成为带动整体商品零售业快速发展的主流商业业态。连锁经营模式变革不仅是零售行业经营形式的变革，还是商业制度的创新，连锁经营模式推动了物资流通运营系统作出重大调整。连锁超市的核心业务是零售，其基础业务则是物流配送，缺乏良好的物流配送系统支撑的连锁超市将难以在日趋激烈的零售竞争市场中生存与发展。当前我国连锁超市的物流配送系统发展水平较低，主要表现为物流配送模式较为单一，超市货物配送网络系统设计方案可供优化的空间较大，自营化连锁超市物流配送系统运作效率较低，配送资源整合度不高导致连锁超市难以获取规模化的物流配送效益等问题。虽然学者和业界在连锁超市的物流配送中心选址、配送网络优化、配送货物管理等方面有众多理论创新和实践进步，但连锁超市仍需从系统上重新构建连锁超市的物流配送系统，以切实推动连锁超市物流配送环节的革新，增强其服务终端市场的能力，为强化“消费驱动”经济增长模式献力。

  （一）第三方物流配送模式优化

  引入第三方物流提升配送业务专业化水平。连锁超市可运用第三方配送模式来提升其配送业务的专业化运作水平。第三方配送模式指连锁超市采取委托方式将其需要配送的货物交付第三方物流企业来运作，而连锁超市并不保留物流配送业务部门的一种专业化物流运作模式。采用该模式的动因在于，随着连锁超市的业务范围的稳步扩大，连锁超市面对的竞争市场压力日趋严峻，连锁超市被迫集中企业的有限运营资源于其核心业务之上，从而有效巩固其核心业务的优势地位。与此同时，连锁超市转而将其货物的储运业务从其核心业务中剥离开来，交给专业化运作的第三方物流企业来完成，以便于利用第三方物流企业的专门化资产和专业化管理能力来提升连锁超市在储运业务模块上的市场竞争能力，提高储运业务响应连锁超市核心业务订单需求的速度和质量。整合配送资源并提升配送效率。针对连锁超市配送系统部分时段资源闲置的问题，第三方物流企业可以通过同步为多家连锁超市客户提供服务的方式，来有机协调客户资源配置效率，从而提升连锁超市行业的整体物流配送效率。在仓储环节，连锁超市的配送效率直接取决于其仓储设施与设备专业化水平、仓储设施与设备操作熟练度、在作业区内的仓储设备操作连续度和协调度，而通过整合配送资源有助于提升连锁超市的配送资源整合效率。在信息协同上，各连锁超市之间需加强沟通交流，建立各连锁超市之间的缺货信息报告机制和补货协调机制，降低各连锁超市的缺货率和顾客流失率。

  （二）网络式物流配送模式优化

  整合社会化物流系统支撑连锁超市的网络配送模式。在“互联网 +”战略辐射下，连锁超市可采取网络配送模式来满足社区型消费者需求。由于社区型消费者对连锁超市的物流配送业务需求具有订单总量庞大且地理空间分布较为分散，单位订单的需求量较少等特点，这不利于连锁超市的规模化配送业务系统运作效率的提升。故此，连锁超市的职能是组织并整合社会化物流配送资源而非独立运营。连锁超市可以依托既有的社会化物流配送系统的配送能力来帮助其来完成货物配送，通过搭建网络化配送平台的方式将社会化物流资源整合为一体。搭建网络配送平台来优化社区型消费者对配送服务的体验水平。连锁超市可以通过搭建服务社区超市的网络云平台，其服务端资源的组织可以采取招投标的方式来实现，力邀各类电子商务企业、O2O企业和传统实体店企业为连锁超市的社区化配送业务提供服务支持。连锁超市亦可将此类企业都整合到该平台上并向终端客户展示，由连锁超市的终端客户直接在网络化配送平台上浏览并甄选令其满意的物流配送商，从而运用市场化力量来实现对既有配送业务服务商的自然优胜劣汰。此方法有助于确保竞争胜利者提供的配送方案具有较高的性价比，既可扩大连锁超市的网络化配送平台的影响力，又可增强连锁超市客户的消费体验水平和满意度。

   （三）集团化物流配送模式优化

  明确集团化物流配送目标及内容。在世界性金融危机的冲击下，零售行业通过合并重组的方式来增强集团竞争能力，以抵御日益恶化的外部竞争环境，由此导致并购大潮席卷零售行业。在此背景下，连锁超市可考虑集团化配送模式。集团化配送模式指连锁超市通过利益锁链的方式连接为一体，在货物的采购、仓储、运输和配送环节上相互配合，在区域经济的大尺度范围内统筹协调各企业间的配送业务管理架构和配送网络设计，以实现客户便利性和连锁超市利益最大化目标。由于集团化配送模式需要多间企业在利益磨合和管理模式上相互嵌入，故此种较高层级的配送模式对于各连锁超市的管理水平和组织能力提出了严峻挑战。由此导致多数连锁超市难以适应此类高标准配送模式的需求。为此，连锁超市应当将集团化配送模式的服务对象定位为大中型连锁超市店铺；将其配送方式定位为以定时、定量配送模式为主，以及时响应型配送模式为辅的一种配送模式，以此来确保连锁超市的配送业务可从中获取规模效益，并有效弥补以网络型配送模式为代表的即时化配送模式对运力浪费的不足。建立集团化物流配送模式的成本与收益分配机制。可以有效满足各方的利益诉求是促进连锁超市之间就物流配送问题展开集团化合作的原动力，故连锁超市在建立集团化物流配送模式时应当充分考虑到各方的成本分担和收益分享问题。具体而言，各连锁超市应当将物流配送业务从主体业务中切割出来，通过成立合资股份有限公司的方式来整合各方的物流配送资产。此举有助于明确各连锁超市明确其集团化物流配送资源的产权边界，避免在后期合作过程中各方因配送成本分担问题而产生纠纷，从而确保集团化物流配送业务的可持续运作；在集团化物流配送收益分配方面，股份公司运作模式有助于利益相关各方依据《公司法》分配公司盈利，提升各家连锁超市投资集团化物流配送公司的积极性。

  （一）建立连锁超市与供应商战略合作关系

  1. 优质供应商的甄别。为提升物流配送效率，连锁超市应当将其货物配送系统的管理末梢突破零售行业边界限制，将连锁超市的货物供应商乃至上游的生产商一同纳入到连锁超市的物流配送系统管理中。连锁超市与供应商之间的合作效能首先取决于二者的企业文化一致性，故连锁超市应当选择那些与本企业有着相同或相似的企业文化的供应商作为首选对象。在选择供应商合作伙伴时，连锁超市还应当以满足消费者的即时化需求为导向，对供应商响应连锁超市的订单需求速度和质量进行考核，从而打造可以为消费者提供即时化订单响应服务的终端配送渠道。再者，考虑到连锁超市的商品质量直接影响其商誉，故连锁超市还需对供应商的产品质量进行甄别，深入考察供应商的生产水平、技术研发能力、财务管理水平，从中选择符合连锁超市质量要求的供应商。2. 创新连锁超市与供应商之间的越库作业方法。越库作业系指连锁超市在物流配送中心的越库设施处直接接收各供应商的政策配送货件，并根据下一环节客户需求来分拆、拣选和配送该货物至下站交货点的高效配送作业模式。越库作业有助于提升连锁超市处理来自供应商处的货物的效率，由于货物是通过连锁超市配送中心短时间周转后就流入连锁超市门店的，可大幅节约其时间成本、仓储空间成本和仓储作业成本，从而降低连锁超市在物流配送环节中的仓储成本，降低货物周转环节的损耗率，提升连锁超市有限资金的流转速度。

  （二）打造连锁超市物流配送信息管理平台

  1. 提升连锁超市对终端市场信息的掌控能力。单独对连锁超市的物流配送环节运作效率进行考察并不具有提升连锁超市物流配送效果的决定性意义，配送物品内容与质量若偏离了终端市场消费者的需求内容与质量，那么更高效的物流配送效率不仅无助于提升连锁超市的盈利能力，反而增加连锁超市的仓储成本，延长连锁超市的存货周转期，降低其市场竞争能力和利润率。故连锁超市应当在终端市场布控消费者信息调查系统，通过对从 POS 机消费处理终端处获取的信息进行深加工，从中提炼出本地消费者的消费规律，据此来制定并优化配送方案，切实提高连锁超市配送方案与消费者需求内容的一致性。 2. 增强连锁超市物流配送系统各环节信息协调性。处于商品运动末端的连锁超市的配送信息在向上游供应商和生产者传递的过程中易于发生信息变异，由此产生的信息失真问题直接降低了连锁超市实施精准化配送的能力。为此，连锁超市可实施订货分级管理制度，以便于对不同供货规模和不同重要性的供应商实施差异化管理。连锁超市可以依据帕累托定律来对供应商实施 ABC 管理措施。通常而言，连锁超市的关键供应商数量占比约二成，但其业务量占比约八成。故连锁超市应当着重强化对关键供应商的物流配送货物进行管理，对关键供应商提出到货及时率、货损率、货差率等严格指标要求，以增强连锁超市主流供货渠道的管理效率。同时，连锁超市应当参照对关键供应商管理模式来强化对关键客户的服务水平，将有限的连锁超市配送资源首先用于满足关键客户的订单需求，以此增强关键客户对连锁超市的服务满意率和忠诚度。

  （三）以优化竞合关系为导向构建连锁超市物流联盟

  建构利益一致性的连锁超市物流联盟。集团化物流配送效率提升需要各连锁超市增强各方合作基础以便于协力实现，这就对各连锁超市提出了增强相互间信任度的要求。为此，连锁超市联盟核心企业需要找寻与本企业的企业文化差异度较小、业务重叠性较弱，且相互间竞争压力较低的合作伙伴来作为联盟合作伙伴，以此来形成特征一致型信任关系。在订立连锁超市物流联盟过程中，连锁超市应当加强与联盟各方的坦诚沟通与交流，在充分磨合连锁超市物流联盟各成员方利益的基础上达成利益一致的联盟构建方案和联盟契约。考虑到作为独立法人企业的各连锁超市间的根本利益存在冲突性，连锁超市物流联盟应当在联盟创立初始阶段为各企业预留适度的利益磨合期，并在连锁超市物流联盟创立后即启动联盟成员资源整合平台，确保各成员企业之间即便无法实现绝对相同，亦应当达到相容互补的水平。建立联盟成员企业的学习机制。在建构其连锁超市联盟后，联盟成员企业之间应加强学习与交流，积极推进联盟成员中优秀的物流配送知识在联盟内部有序扩散。从大视野来看，连锁超市物流配送联盟是以整体竞争实力与竞争对手展开竞争的，联盟在零售市场上的生存能力和发展能力取决于该联盟更强的学习能力和知识应用能力。考虑到联盟物流配送知识的复杂性、专用性和隐性传播特点，联盟内部应当健全组织学习机制。具体而言，连锁超市物流配送联盟可以通过企业间交叉持股的方式促进股东层面的交流，通过中高层管理人员互派的方式促进管理层的合作，通过市场化机制促进基层物质资源和人才资源的共享来增强联盟资源的整合能力，通过以上各类措施，连锁超市物流联盟可以促进各成员企业将其私有知识转换为连锁超市物流配送联盟的共享知识，对内加强联盟凝聚力，对外加强联盟市场竞争力，提升全体联盟成员的盈利能力。
 

 

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