企业高级管理层激励组合分析——以某上市公司为例

通过分析上市公司高级管理层薪酬激励、股权激励、控制权激励等三个种基本方式，运用锦标赛理论，深入探讨各个董事、监事、高级管理人员之间薪酬激励强度的差异性、股权激励强度的差异性、控制权激励强度的差异性。在此基础之上，设置上市公司高级管理层激励组合测度指标体系；通过科学地界定高级管理层激励组合效应的涵义，设置上市公司高级管理层激励组合效应测度指标体系。
第 1 章 绪 论

1.1 研究背景与意义

1.1.1 上市公司高级管理层激励组合的研究背景

所有权与控制权相分离的现代企业首先在英美等国家代替集所有权与控制权为一体的古典企业，委托—代理问题因此而产生。首先，两权分离使得高级管理层的劳动较少地存在资本效应，他们仅仅(或主要)作为报酬的领取者而不参与资本收益的分配。这使得高级管理层与所有者的目标存在差异，因而高级管理层可能会有机会主义的动机。其次，高级管理层的人力资本与其所有者的不可分离和不可抵押及其行动的难以监督使得其机会主义的存在成为可能。最后，高级管理层的人力资本具有高度的可塑性，其行为不存在一个判断优劣的客观标准。因此，对高级管理层实施有效的激励，从而使高级管理层朝着所有者所希望的方向努力，是所有者实现其目标的最佳途径之一。因此，所有权与控制权的分离使得对高级管理层的激励成为企业治理的核心问题之一。上世纪 90 年代，在英美公司高级管理层治理模式成为主流的同时，随之而来的却是英美等国大量公司并购案的发生和公司中经理人的报酬大幅提升，经理人报酬的增加并未产生良好的公司绩效，公司利益相关者的利益仍然受到严重伤害。因此，为了保护中小投资者的利益，美国上市公司开始建立独立董事制度，进一步强化董事会的制衡机制，试图通过独立董事的事前把关和事中监督，对公司财务会计、董事职务行为的合法性和妥当性进行适时监督，并且借助独立董事的专业知识及独立的判断，能够为公司发展提供建设性的意见，从而提高公司决策水平。但是，近年来董事会中独立董事占据多数的美国安然、世通等大公司也同样频爆财务丑闻。在这样的背景下，引发了学者们对公司高级管理层(包括高级管理人员、董事会成员和监事成员)激励制度的高度关注。由于政策环境、经济环境、社会文化和企业内部条件等诸多因素的影响，我国企业高级管理层的激励问题始终没有得到解决，现有激励制度无法应对企业出现的一系列现象，内部人控制问题、企业界的“五十九岁”现象以及国有企业优秀青年企业家大量流失的“三十九岁”现象的出现引起了理论界及全社会的广泛关注与讨论。在这样的背景下，如何根据中国上市公司所处的外部环境条件重新设计和塑造高级管理层的激励组合制度成为当前理论研究的焦点。

1.2 研究对象和主要创新点

1.2.1 上市公司高级管理层及其特征
高级管理层(Top Management Team)，通常称为“领导班子”，它是指以董/监事会成员以及直接向他们汇报工作的高级经理人员组成的相关小群体，包括CEO、总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。在本研究中对高级管理层的界定主要是为了与学术界对于高级管理层的研究界定保持一致。例如，Hambrick和Mason将高级管理层界定为“所有的高级管理人员”，Elron将高级管理层界定为那些“从首席执行官到高级副 总裁层次的高级管理人员”，Krishnan 等将高级管理层界定为“首席执行官 (CEO) 、总裁、首席运营官(COO)、首席财务官(CFO)和下一个层次的最高级别的人员” [1][2]。我们在界定中涵盖的所有成员对于公司的运营效率和效果都有着潜在的影响。高级管理层成员来自公司最高层，属于公司战略制定与执行层，负责整个公司的组织与协调，对公司经营管理拥有很大决策权与控制权。当然，不是所有高级管理者组成的集合都是团队，高级管理层主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。高层管理层具有一般团队的概括性特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特点：高级管理层的决策功能更强；竞争激烈、变化快速的市场环境要求高级管理层紧密地在一起工作；能够做出更快反应，更灵活、更好地解决问题；对公司有更大的成效[3]。在当今激烈竞争的市场环境中机遇和挑战并存，公司所选择行业的发展导向、技术前景；公司的重大生产经营决策；社会经济环境变化，如国家宏观经济政策、社会消费趋向、金融市场波动等等，无一不从各个方向影响乃至决定公司的生存和发展。公司为了适应外部环境威胁和抓住机会，同时又要与自身优劣势相结合，就要求公司高级管理层在市场竞争中拥有足够的灵活性和应变力。这一切就决定了高级管理层在公司中的核心地位[4]。为此，高级管理层作为管理创新的灵魂，应被赋予充分的自由空间。也就是说，公司面对的环境不确定性越高，高级管理层的作用愈显著。高级管理层在公司中所取得的地位和权力，从财富创造过程来看，并不是谁赋予的。一方面是这与高级管理层自身个性、承担风险的态度以及对不确定性的良好把握相匹配；另一方面这更是公司财富创造的客观需要。就公司管理而言，高级管理层的运作是公司管理艺术性的最高体现。尽管高级管理层在面对激烈的市场环境以及内部纷繁复杂的关系网络可以利用很多科学手段，但它对公司前景的认识和战略上的把握，更多地表现为一种经验和直觉思维。公司作为一个经济组织，其目的就在于按照市场需求，通过对投入的计划、组织、领导和控制过程，输出有竞争力的产品或服务
第 2 章 上市公司高级管理层激励理论分析与实证综评

2.1 公司治理理论关于高级管理层激励组合分析

2.1.1 交易费用理论与高级管理层激励组合

根据威廉姆森的分类，新制度经济学将契约分析的方法应用于经济组织，产生了三个重要的分支：交易费用理论、产权理论和代理理论。交易费用理论是由科斯开创的、旨在研究企业与市场关系的企业理论[6]。传统经济学的厂商理论认为，市场是唯一有效的经济组织。1937 年，科斯在他的经典论文——《企业的性质》中，指出这一古典思想存在忽略企业制度结构、与现实不符的严重缺陷。他将“交易费用”概念引入经济分析，讨论了企业存在的合理性和企业边界决定等企业的基本问题，创立了“交易费用理论”。他认为：(1)企业和市场都是配置资源、协调经济活动的一种形式；(2)使用价格机制的市场交易有时存在着相当高的费用，包括发现相关价格或获取有关信息的费用、谈判和签订契约的费用以及确定和保证契约执行的费用；(3)由于市场交易的一系列契约可以被企业内部的一个契约所代替，并且企业内部由“权威”来组织资源，因而企业内部的交易费用要比市场低，二者的差是企业存在的根本原因。科斯理论开创了现代企业理论的先河。他的理论贡献在于“引入交易费用来解释企业的存在[6]，并以此建立起自己的企业理论。由此，企业运行的许多方面特别是制度结构方面，得到了令人满意的解释。很显然，从交易费用入手，人们会理所当然地将研究转向企业这个“黑匣子”内部，去考察如何降低企业内部交易费用。而要降低交易费用，企业最重要的就是激发组成这一组织的人的积极性。企业内部的协调和激励问题，从此受到经济学家的高度重视。但是，科斯的交易理论也有不足：一是他把“权威”作为企业重要特征。正是权威的组织作用，可以降低企业交易费用。然而他对权威的形成并未做出解释，人们不清楚它应该由谁来掌握权力分配资源。如果权威是外在的，那么企业的契约性质又得不到合理解释；二是他只指出交易存在费用，却未能指出交易费用存在的原因，因而人们无法采取措施降低费用。科斯之后，威廉姆森、格罗斯曼和哈特、哈特和莫尔等人从解释交易费用产生根源的角度出发，对科斯理论进行了开拓性的研究[7-10]。他们将企业看成是连续生产过程之间不完全合约所导致的纵向一体化实体，认为企业的出现是因为当合约不可能完全时，纵向一体化能够消除或减少资产专用性所产生的机会主义问题。

2.2 管理激励理论关于高级管理层激励组合分析

2.2.1 内容型激励理论与高级管理层激励组合

(1)马斯洛需求层次论

美国著名心理学家马斯洛(A.H. Maslow)通过对人类需要的深入研究，在1943 年出版的《人类动机理论》一书，首次提出了需要层次理论。他把人类复杂多样的需要归纳为五种：即生理需要(the physiological needs)、安全需要(thesafety needs)、社交的需要(the social needs)、尊重的需要(the esteem needs)和自我实现的需要(the needs for self-actualization)，并认为这五种需要按次序由低到高逐级递升，低级需要基本满足后，高级需要就会占据主导地位。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，先满足人的最基本的需要，然后依次向高级发展[34]，如图 2.1 所示。马斯洛在半个多世纪前的理论，反映了人类活动以及市场经济运行的基本规律。从马斯洛对人的需求结构分析出发，管理学激励理论应该沿着两条方向向前发展：一是既然人对物质需求的满足是最基础的，那么就要研究一定的需要如何形成人的利益，利益又是如何特别强烈和持久地满足一定需要。弄清楚需要与利益之间的关系，可以揭示出支配人的行为的根本动机和持久动力。由此，管理学的激励理论与经济学的激励理论可能趋于一致，并且彼此相得益彰。二是既然人具有多种需要，激励就不能仅仅从物质需要出发，只靠金钱和物质刺激，而应以多种需要，特别是高级需要为依据来激发人实现自我价值的内在积极性。由此形成的激励导向，可能与经济学研究截然相反。

 

3 章 上市公司高级管理层激励组合机理分析模型........................................................ 36

3.1 高级管理层激励组合的委托-代理机理分析............................................................... 36

3.2 高级管理层激励组合的委托-代理优化模型............................................................... 41

3.3 高级管理层激励组合与公司绩效关系机理分析........................................................ 42

3.4 公司股东与高级管理层的激励-努力博弈分析........................................................... 51

第 4 章 上市公司高级管理层激励组合及其效应测度........................................................ 73

4.1 上市公司高级管理层激励组合的界定........................................................................ 73

4.2 上市公司高级管理层激励方式组合............................................................................ 75

4.3 上市公司高级管理层激励差异性组合........................................................................ 77

4.4 上市公司高级管理层激励组合测度指标体系............................................................ 78

第 5 章 上市公司高级管理层激励组合权变影响因素分析................................................ 88

5.1 上市公司股权结构对高级管理层激励组合的影响分析............................................ 88

5.2 公司治理状况对高级管理层激励组合的影响分析.................................................... 89

5.3 上市公司经营状况对高级管理层激励组合的影响分析............................................ 92

5.4 经理人市场对高级管理层激励组合的影响分析........................................................ 96

第 6 章 实证研究................................................................................................................... 107

6.1 实证研究设计.............................................................................................................. 107

6.2 我国上市公司高级管理层激励方式组合的实证分析.............................................. 111

6.3 我国上市公司高级管理层激励组合差异性的实证分析.......................................... 117

7 章 上市公司高级管理层激励组合设计的政策与建议............................................... 156

7.1 我国上市公司高级管理层激励组合的主导模式...................................................... 156

7.2 不同权变因素下高级管理层激励组合模式的选择过程.......................................... 160

7.3 我国上市公司高级管理层激励组合设计的政策与建议.......................................... 162

第 7 章 上市公司高级管理层激励组合设计的政策与建议

7.1 我国上市公司高级管理层激励组合的主导模式

7.1.1 高级管理层激励组合的设计原则

一是对董事、监事和总经理等高级管理层的激励在现阶段应采取物质激励为主，注重把公司长短期绩效与其报酬直接挂钩，并辅以精神激励的综合激励方法；二是把个人切身利益与公司利益相挂钩，目前通行的做法是让他们持有公司的股份，而不是着重于以现金的方式支付报酬。(1)效率优先，兼顾公平的原则。制定高级管理层报酬方案是激励企业高级管理层高效率工作，通过高级管理层高效率的工作，以带动整个企业的高效运转。一般而言因企业高级管理层劳动效率提高而使整个企业效率提高所创造的价值会大大高于高级管理层报酬的增加额，故在制定高级管理层报酬方案时，首先要坚持效率优先，给与企业高级管理层合理报酬，激发高级管理层的工作积极性，使其从内心深处觉得值得为薪酬而努力。同还要体现兼顾公平，报酬的公平性包括外部公平和内部公平。外部公平指企业高级管理层所获得的报酬应不低于其他类似企业高级管理层的报酬水平，公司可以根据有关的统计资料和专业咨询机构的调查结果决定报酬所应表现的外部公平程度。内部公平是指高级管理层内部及高级管理层与员工报酬水平的比较，原则上高级管理层与员工的报酬应该分开，一是防止高级管理层与员工“合谋”高薪，损害股东利益；二是反对机械的将高级管理层的报酬定义为员工的多少倍，从而起不到应有的激励效果，但要注意的是，也要避免高级管理层的报酬与员工的报酬差距太大，如果高级管理层拿绝对高薪，而员工的基本生活都难以维持，这样就有可能激化各种矛盾。(2)绩效挂钩，股东与高级管理层利益兼顾。把企业高级管理层的报酬与其经营成果挂钩，是设计报酬方案应遵循的主要原则，也是兼顾代理人与所有者权益的原则。高级管理层的收入随着高级管理层经营成果的好坏浮动，经营绩效差，则公司高级管理层的收入就低，相反高级管理层的经营绩效好，股东获得较好收益，高级管理层的收入也就高。需要强调的是，公司的绩效不等同于高级管理层个人的绩效，在制定绩效考核方案时，要注意区别条件，从企业的实际条件出发制定科学的考核标准，同时会还要参考国内外同行业的平均效益水平，做到客观公正的评价高级管理层的绩效。

结 论

学者们从不同的角度对高级管理层激励进行了研究，但从国内文献的理论分析、样本选取以及实证结论来看，我国对高级管理层激励组合还缺乏全面、系统的研究。因此，本文在前人研究的基础上试图对高级管理层激励组合进行全面系统的创新性研究，本文的主要创新点在于：

(1)紧密结合我国上市公司特有的公司治理结构特征，以董/监事会成员以及直接向他们汇报工作的高级经理人员组成的“高级管理层” (Top ManagementTeam—高级管理层，通常称为“领导班子” )作为研究对象，运用交易费用理论、产权理论、委托代理理论、利益相关者理论等公司治理的基本理论与方法，沿着“控制权与组织租金优化配置”这一企业产权制度安排的基本思路，引入上市公司高级管理层激励锦标赛理论、行为理论、内容型激励理论、过程型激励理论、权变激励理论与分析方法，从管理与治理相契合的角度，系统地提出并论证高级管理层激励组合的概念与结构。从高级管理层薪酬激励、股权激励、控制权激励等三个维度分析各个高管人员激励强度的差异性。在此基础之上，测度高级管理层激励组合效应以及分析其权变影响因素。

(2)在委托-代理激励理论关于不同信息条件下委托-代理激励机理分析的基础上，引入了公司股东监督变量、薪酬与控制权激励组合变量构建了新型的高级管理层激励组合委托-代理优化模型。通过公司绩效产生机理的数学分析，构建了公司绩效线性模型与高级管理层线性激励组合模型，在此基础上，引入股票期权激励与公司控制权激励变量，解析基于股东监督的高级管理层激励问题，并成功实现了公司高级管理层能力变量与努力变量对公司绩效贡献的分离解释。在借鉴国内外学者关于公司高级管理层激励、努力与能力之间的分析模型研究成果的基础上，架构了公司股东与高级管理层的激励-努力静态/动态博弈分析模型。在分析公司高级管理层隐性价值和隐性需求的基础上，建构了基于隐性价值与隐性需求的公司高级管理层激励组合模型，通过模型分析，提出了基于隐性价值的年薪设计、基于绩效的奖金与股权设计、基于隐性需求的非物质性激励的激励组合模式，以期克服传统的单一的物质性显性激励的局限性。

(3)通过分析上市公司高级管理层薪酬激励、股权激励、控制权激励等三个种基本方式，运用锦标赛理论，深入探讨各个董事、监事、高级管理人员之间薪酬激励强度的差异性、股权激励强度的差异性、控制权激励强度的差异性。在此基础之上，设置上市公司高级管理层激励组合测度指标体系；通过科学地界定高级管理层激励组合效应的涵义，设置上市公司高级管理层激励组合效应测度指标体系。