硕士论文网第2021-08-04期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇工商管理专科论文文章《北京高德集团战略管理研究》，供大家在写论文时进行参考。
 [摘要]目前，越来越多的企业集团逐渐意识到战略议题的重要性，战略管理意识缺失、战略管控水平较低已成为制约许多企业集团发展的重要因素，如何构建完善的战略管控系统，依靠战略手段对母子公司体系进行梳理和规范，从而增强母子公司的战略控制力，已经成为我国企业集团在运营发展中所面临的迫切问题。为了使我国企业集团发展步入健康的轨道，必须从理论层面和实践探索相结合的角度对企业集团战略管理控制问题进行深入剖析，并将其转化为一种可供企业集团直接学习和借鉴的理论和方法。本文从理论知识与实践应用来主要研究北京高德集团战略管理控制的应用,以期为企业集团的相关工作者提供依据，从而促进企业更快更好的发展。
[关键词] 企业集团；北京高德集团；战略管理；战略管理控制
 自改革开放以来，我国企业集团由诞生到发展经历了漫长的过程中，由于全球经济一体化的步伐不断加快，国内及国际市场竞争越来越激烈，这无疑给我国企业集团带来更为严峻的挑战。因此企业集团要想在国际竞争中谋得市场优势，就需要企业集团管理者根据自身的特点以及发展状况出发，实施合理的管理政策。 然而在过程中如何提高企业集团的控制力，如何适当转型，从而保证企业集团更快更好的发展是当前业界人士所关注的问题。战略管理控制是集团管理控制系统的重要组成部分，在提高集团控制能力中起到至关重要的作用，只有加快构建战略管理控制才能够使企业集团正确规划发展思路，使企业各个部门实施该系统管理政策，从而促进企业集团的健康发展。 
在企业集团管理控制系统中，战略管控居于领导地位，是集团管控的最高层次，是推动我国企业集团战略转型、创新发展的重要保障。本文本着“立足实践、探索实践、服务实践”的宗旨，以北京高德集团战略管控的应用为研究对象，利用多种理论工具和方法从理论框架和实践操作两个角度对其进行深入研究，以期能够对企业集团战略管控的内在规律进行系统剖析和理论构建，为今后企业集团的实践工作提供有益思路。

一、战略管理的概念

战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
二、企业集团战略管理的内容
     （一）企业集团战略管理控制系统

1． 战略管理控制系统含义

企业集团是以母子公司为主的一个企业联合体组织，而企业集团的战略管控系统特就是母公司为了实现集团的战略目标而建立的一套较为健全的管理体系，以此来对企业集团以及子公司进行合理的控制与管理。在企业集团中，它的特征是：管控主体的多元化、管控层级的多极化、管控内容的多样化、管控目标的差别化等。

2． 战略管控系统的结构组成

　 （1）组织管控。所谓组织管控也就是企业集团未来实现管控目标而在组织设计中实施的管控的过程。在企业中要想战略管控充分发挥作用，设计与建立相应的组织平台是最为基本的要求。母公司在运行过程中，应该根据企业集团内部的运行状态来建立健全的战略组织体系，然后将该体系落到工作实处，从而保证企业集团有一个支撑点，推动企业集团的健康发展。
   （2）流程管控。所谓流程管控也就是为了保证企业集团的健康发展，在运行过程中通过制定与规范流程来对企业集团进行合理的管理的过程。它是企业实施战略管控的主要手段。通过流程管控可以有效的提高企业集团的实施效率以及工作效率。在设计与制定流程的过程中，管理者必须要运用科学合理的手段进行，然后在实施过程中不断改进与调整，从而使企业集团有效的运行。
   （3）制度管控。制度管控也就是母公司根据企业集团以及子公司的发展要求来色剂与制定一定的管理制度，以此来规范企业集团与子公司的经营行为。它是企业集团管理控制体系中的重要内容。通过制度管控可以有效的提升企业集团的竞争实力，从而促进企业更快更健康的发展。

（二）企业集团战略管控的组织控制

1．企业集团战略组织管控的含义

所谓战略组织管控也就是母公司根据自身特点而建立的组织平台，并在此基础上对子公司的经营活动进行合理的管控。一般来说，企业在建立组织平台的过程中分为三种管理模式，即：战略导向性管控模式、财务导向性管控模式以及操作导向型管控模式。企业可以根据各个不同管控模式来建立组织平台，从而对各个组织进行合理的管理。

2． 企业集团战略组织管控的设计原则

　　企业集团在运行与发展的过程中，由于规模大、层级多，所以在设置组织结构的过程中必须要抓住重点，然后根据企业集团的特点来建立一个与企业运行相适应的组织管控模式，从而扩大企业集团的规模，提高企业的生产效率，促进企业集团的健康发展。在设计集团战略组织管控的过程中我们需要注意以下几点原则：
   （1）战略导向原则。在建立组织管控模式之前，企业领导者必须要制定一个科学合理的战略目标，然后以此为中心，在满足客户与市场需求的基础上建立一条企业动态价值链%
   （2）效率优先原则。顾名思义，也就是在设计过程中应该将企业的工作效率进行考虑。这样可以提高各个组织的管理效率，对企业集团进行全方位的管理。
   （3)组织柔性原则。由于企业集团战略管理控制系统具有开放新、动态化的特征，因此企业必须要使管理系统达到这一要求，适应市场的发展需求，才能够提高组织管理的柔性化。
    (4)信息共享原则。企业集团在实际工作中，要想保证战略组织管控充分发挥作用，就需要企业的各个部门之间相互协作 ，达到整体性效果，并在此基础上建立一个完整的信息管理系统，以此达到资源共享的目的。

（三）企业集团战略管控的流程管理

1． 企业集团战略流程管控的基本含义

所谓流程也就是企业各个组织为了完成工作任务而制定的程序与手段。战略流程管控也就是母公司为了实现企业集团的战略目标而对管理流程进行规范与调整，以此来对企业集团的运行与发展进行控制。在企业集团中，建立一个健全的、科学合理的战略管控流程体系是战略流程管控的重要内容，它是提高企业管控工作质量的重要手段与必然条件。

2． 企业集团战略管控流程体系

　　在企业集团中，战略管控流程体系属于一个循环运作的管理体系，一般来说，其流程主要分为六个方面的内容：(1)战略议题分析及解决流程。(2)集团总体战略规划制定流程。(3)子公司业务战略规划制定流程。(4）战略规划质询/批准/公布流程。（5）战略计划与实施流程。（6）战略监控与评估流程。六大流程一共涉及母子公司四个层面的战略部门及决策单位:董事会、战略投资委员会、总部战略管控部门和子公司战略职能单元。

3． 企业集团战略风险管理流程及关键控制节点

在企业集团中,要是战略流程管控出现风险,那么极有可能给企业集团造成较大的经济损失,不利于企业集团的健康发展.一般来说,风险会出现在战略管理的整个过程中。因此在设计、制定与实施战略风险管理的过程中，必须要有企业各层领导者共同参与，根据实际情况将其运用在各个组织当中，以此来辨别风险，解决风险，从而保证企业在激烈的市场竞争中占有优势，并实现可持续发展。在企业管理者设计与制定管控战略目标的过程中，首先需要权衡风险与企业发展和资金收入两者之间的关系，然后不断优化企业集团中的资源配置，尽可能的在市场中体现企业集团价值，促进企业集团更快更好的发展。

4．集团战略风险管理流程应包括以下关键控制节点

　　(1)战略风险意识。主要通过制定风险管理相关政策 、员工日常行为准则
、业绩指标和例外报告等方式强化战略风险管理理念，树立战略风险意识。(2)战略风险识别。主要通过企业内外部环境分析、事项目录、扩大或底限触发器、首要事项指标、风险数据库等途径对战略风险进行过程流动分析，识别企业集团的预期战略风险和费预期战略风险。(3)战略风险评估。以战略风险偏好和战略目标为前提和基础，从风险发生的可能性及对企业目标的影响度两个角度进行战略风险评估分析。(4)战略风险应对。根据战略风险的可能性和影响度的评估效果、对风险的偏好和承受度、以及成本效益，从风险回避、风险降低、风险转移和风险自留等应对机制中选择合适的风险应对方案。

（四）现代企业集团战略管控与传统单体企业战略管理的比较研究

1．传统单体企业战略管理的特征

传统单体企业的战略管理模式是在相对静态的环境中，逐步形成和建立的，稳定的产业结构是其基本的假设前提，因此具有先天的局限性。从不同的维度分析，有以下突出的特点：
（1）战略环境
单体企业的外部环境影响要素相对简单和稳定，内部资源条件要素也因企业规模较小、结构层次单一、业务板块集中而更易管理和控制。
（2）战略目标
单体企业的战略目标是静态的、一元化的，认为维持企业的竞争优势是企业战略管理的惟一目标，因为这是企业获得利润的惟一来源，集中表现在与竞争对手抢拼市场份额和提高市场占有率上。
（3）战略思维
单体企业的战略思维呈静态、渐进和线性特征。奎因(1980)就认为，战略是点滴凑集，逐步演进的……，真正的战略是在企业内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员有对行动的新的共同的看法后，才逐渐形成，表现为不能整合的、跳跃式和发散式的思考问题。
（4）战略行为主体
单体企业的战略行为主体单一，认为战略管理是领导的事情，领导的战略思维决定了战略的形成，领导是战略的思维者、推动者和执行者。
（5）战略层级
单体企业没有复杂的战略层次，在多事业部组织的企业中，有企业战略、事业战略、职能战略三个层次，但是无企业多层级或跨层级结构而引起的多层级战略系统。
（6）战略制定与实施
单体企业战略的制定与实施时相互分离、顺次推进的，认为战略管理模式是相对稳定的，各环节界限分明，是一种从战略分析、选择，到实施、评价的顺次推进过程。表现在设计派学者忙于深思熟虑战略的制定，过程派学者则专注于应急型战略和组织要素，而很少考虑战略的实施问题。
（7）战略监控与评价
单体企业的战略监控与评价通常是事后性和结果性的，认为战略评价是战略管理过程的终点、是对战略实施效果的评价，寻求差异原因和纠正偏差是战略评价的主要任务。
（8）战略实现模式
单体企业战略管理研究的技术路径都是沿着战略的实现流程进行的，将企业战略管理的一般过程安先后顺序分为战略形成、实施、评价与控制三个阶段。战略实现的主要手段是规划和控制，计划和日程是战略实施的主要驱动力。按计划办事，在传统战略管理模式中是很重要的制度原则。

2． 现代企业集团战略管控的特征

　　传统单体企业的战略管理模式已经越来越不适应于现代企业动态、复杂的变
化环境，企业集团的战略管控必须进行模式创新，即通过思维方式的改变、构成
要素的改变、结构关系的改变，以及原有管控内容的整合，来克服旧有模式的局
限性，构建新的战略管控系统。
   （1）战略环境
    现代企业集团，无论是一般环境、产业环境和市场环境，还是内部资源和组织条件，都发生了深刻的变化，快速、不确定、复杂多变是其突出的特征，战略管控过程中不仅要考虑企业集团整体的内外部环境，还需要对不同的分、子公司的战略环境加以仔细甄别和分析。
   （2）战略目标
    企业集团的战略目标层动态、多元化特征，不仅要适应外部环境的变化，维持现有的竞争优势：而且更要通过自身条件的改变创造有利于企业集团发展的外部环境，使企业集团不断地获得竞争优势。与此同时，集团母公司与子公司的战略管控目标还存在着一定差异，子公司的战略要点通常是竞争性，获取自身个体的竞争优势；而母公司的战略要点是整体性和协同性，获取整个集团的利益最大化。
   （3）战略思维
    企业集团的战略思维是发散式、多维度的，不像传统的单体企业仅从一个角度或一个层面思考整个集团的战略发展问题，而是立足于企业集团，又充分考虑各级分、子公司，这是一种立体、整合、非线性的，甚至是逆向或网络化思维。
   （4）战略行为主体
    由于企业集团是一种多法人联合体，那么组成企业集团的各成员单位都有权力参与集团战略的制订与实施，因此，战略管控主体呈现多元化的特征，既包括母公司也包括子公司，但是母公司居于主导核心地位。
   （5）战略层级
    企业集团的战略管控对象是一群法人企业联合体，包括母公司、子公司，乃至孙公司(也称二级子公司)。因此，企业集团具有复杂的战略系统，战略层次呈多极化特征，不仅包括企业总体的发展战略、总部各职能部门的发展战略，还包括各级子公司的发展战略和职能战略。
   （6）战略制定与实施
    企业集团的战略制定应该是一个动态的、多次反复和不断试错的过程，应该根据企业内外部环境的变化，通过战略调整因子，随时进行战略响应和战略转化。同时，与传统设计学派和过程学派过分追求战略制定的技术和程序相比，现代企业集团的战略管控实践更加强调战略实施的重要性，没有有效的战略执行，再好的战略也无济于事。
   （7）战略监控与评价
    战略评价应该贯穿于高技术企业战略管理的全过程。战略形成需要评价，战略实施也需要评价，战略管理过程的每一个阶段或环节都需要战略评价。只有通过战略评价，才能判定下一个阶段或环节是否可以继续推行，变事后评价为事前、事中评价。
   （8）战略实现模式
    企业集团战略管控与传统单体企业的战略管理的研究模式具有很大不同，企业集团战略管控是对战略管理的管理，是战略规划的体系化应用，管控的重点不仅在于战略规划本身的制订和战略类型的选择，而是更加注重战略计划方案、战略计划制订程序、战略计划执行过程、战略实施结果的监控与评价等，企业集团的战略管理控制是一项复杂的系统工程。

3．比较研究

　　综上所述，现代企业集团战略管控与传统单体企业战略管理的比较研究结果
如下表所示；

 随着企业集团在我国国民经济体系中发挥日益重要的作用，理论界对企业集团的各种研究必将进入一个新的高潮阶段，战略管控作为集团管理控制的最高层次和主要手段，以及企业集团运营发展的核心内容之一，将会有更多的学者和实践者对此问题展开大量的研究。企业集团运营管理、管理控制、战略管理等理论的研究成果为我国企业集团管理控制的研究提供了很好的铺垫作用，在今后的研究过程中，需要研究如何利用现有的研究成果，结合我国企业集团的特点，从系统运行和控制的角度对集团战略管控的运行规律和内在机理展开深入的研究，并根据实践需要开发设计相应的战略管理控制方案，这对于解决我国企业集团所存在的各种问题是十分必要的。

三、北京高德集团发展现状分析

（一）北京高德集团简介

　　高德是国内领先的数字地图内容、导航和位置服务解决方案提供商。自2002年起步以来，各项业务取得了高速发展，并于2010年7月1日在美国纳斯达克全球精选市场成功上市。
    高德基于覆盖全国的、优质的导航地图数据库，以丰厚的技术积累，在产品、服务和商务模式上不断取得创新，构建起能够应对各种客户类型和产品形态的“地图云服务” 平台，逐步形成了“四屏一云”的战略业务构架。公司将紧紧抓住移动互联网为位置服务产业带来的巨大机遇，依托在汽车导航市场取得的领先地位，强势进军大众应用和服务市场，努力实现建立“移动生活位置服务门户”的战略。
    集团核心企业高德软件有限公司于2002年成立，拥有甲级导航电子地图测绘资质；下属北京星天地信息科技有限公司拥有测绘航空摄影甲级资质。高德集团在海内外设有各类分支机构，在北京望京方恒国际大厦设有4600平方米的行政总部及市场销售中心；在中关村大恒科技大厦设有4500平方米的主研发中心；在北京昌平科技园区设有7900多平方米的数据生产基地；在上海设有市场销售中心及华东地区数据生产本地化基地；在厦门市软件园区设有3200多平方米的导航应用研发基地；在广州、成都、深圳等十多个城市设有办事处及本地技术服务与支撑队伍。截止2013年底，集团员工规模为2500人。

（二）战略管理存在的主要问题

北京高德集团的发展战略制定、战略管理、战略控制等方面存在以下问题:

1． 企业使命、战略定位不清晰

该集团自成立以来并未就企业使命进行过归纳、总结,也未在整个企业范围内进行过宣导和灌输。认为战略定位比较明确的人中,部分能说出该集团企业使命是承担北京市“城市生命线”方面投融资职能,也有一部分说企业使命就是承担北京市政府交办的各项任务。从对部分中层管理者的访谈来看,他们认为“城市生命线”的投融资作为企业使命还具备指引企业发展方向,凝聚企业员工的功能,企业战略定位简单概括为承担市政府交办的任务显得不明确、不清晰,并未体现企业发展的特色和方向,需对战略定位进行调整和改进。

2． 发展战略目标不够不清晰、传达不到位

该集团在近年发展过程中也曾经提出过几次阶段性目标,例如在成立之初,提出过赶超北京某投资公司的目标,2010年末提出过3年时间资产达到450-500亿的资产规模R标等,但总体上来讲发展目标还不够明确,目标内容不够丰富,支撑目标完成的企业子战略体系也不明确。特别是对企业员工的宣传、灌输及要求不够。访谈中企业中高层员工对战略目标的了解更多,这与经常参加该集团中高层会议有关,通过相关会议知道公司战略目标；基层员工对公司具体战略目标知之甚少,有平常十分关注公司发展的员工知道,部分基层员工在有中层领导开会时传达过的知道,但较多基层员工并不清楚,该集团高层领导、负责战略的投资发展部也未明确要求对基层员工进行准确传达。

3． 业务发展战略各业务板块之间关联系不大

由纵向一体化战略理论可知,业务板块之间关联度高更有利于企业业务的拓展,业务板块之间相互支撑。深入访谈发现,目前该集团已经形成了所谓的八大业务板块。其中,土地开发、房地产、路桥、环境能源板块之间的关联度较高,但旅游、环境能源板、文化传媒、教育、社区服务等其他产业领域与“城市生命线”主营业务板块之间的关联度较低。究其原因,上述关联度较高的儿个业务板块之中,由于路桥类基础设施建设捆绑、衍生出来的项目较多,土地开发项目是为了给路桥类基础设施建设融资而拓展的,土地开发项目又直接给该集团带来了房地产项目的储备。而旅游、环境能源这些业务板块大都是由于几家公司整合时遗留下来的资产,公司重组成立以后,并未就相关产业进行整合和重新评估。

4． 战略执行不到位

　　在该集团提出赶超某公司,3年时间资产达到450-500亿的资产规模等战略目标等后,并未将公司的阶段性战略目标,按照年度和业务板块进行逐年度分解,形成对公司战略目标的支撑体系。尽管各业务板块、各公司每年也与集团公司签订《年度工作目标责任书》,但是这些年度工作计划是由各公司自下而上往上报的,该集团并按照完成公司战略目标的需求,对各公司提出年度工作计划进行对比,没有在全集团范围内进行年度目标的统筹安排,也未就支撑战略目标完成的各种人力、物力、财力等资源进行统筹安排。

5． 战略控制差,战略修正不及时

该集团尽管有专门部门——投资发展部负责公司战略,但是该部门仅有2名员工工作与战略管理有关,战略控制体系没有建立起来,在每年各业务板块、各公司年度工作完成后,也没有对既定的战略目标进行相关修正。公司决策层在相关战略目标提出后,并未定期、不定期专门召开会议对战略目标、战略定位进行专题研究,仅在2012年3月北京市政府准备就市国有投资公司进行重组整合时,该集团抽调了部分高层、中层及对战略有一定研究的基层员工召开了 3天的闭门会议,专门研究如何应对投资公司整合及集团未来的战略发展方式、战略定位等。

四、北京高德集团战略实施保障措施

（一）企业战略使命

　　根据美国管理学者金尼斯的研究,一个好的企业战略使命应该包括以下一些特征:一是应该明确企业生存的目的；二是应该既宽泛,也允许企业有创造性的发展,同时又对企业的一些冒险行动有所限制；三是应该使本企业区别于其他企业；四是应该作为评价企业现在和未来的活动框架；五是应该清楚明白,易于为整个企业所理解。根据这些特征,结合企业经营活动特征,北京高德集团的企业使命确定为“融资汇智,服务社会,以提升城市价值为己任”,以引领该集团经营方向、发展战略。
    其中,融资汇智,体现了该集团作为北京市城市建设投融资平台的特征,为北京市城市发展进行融资是市政府赋予该集团的职能,同时,企业要发展需汇集天下才智,得汇聚一批德才兼备的人才才能实现企业的发展。
    服务社会,企业经营活动不仅仅是为了最大化获取利润,其最终目的是为了服务社会,使人们的生活更美好,获取利润的目的是为了企业更好的发展,更好地服务社会,特别是对北京高德集团这样的国有企业来讲,更应该有高度的社会责任感来指导企业经营活动的开展。
    以提升城市价值为己任,体现了该集团一切经营活动宗旨的特征,该集团业务范围内的无论是土地开发、城市基础设施建设、房地产开发、旅游产业等均是为了提升北京市城市价值,为把北京市建立成为“宜居幸福”城市做贡献。

（二）投融资战略

　　未来五年集团公司资金融通的总体思路是:坚持“政府引导、企业为主、社会资本共同参与”的多元化融资思路,以实现可持续融资为目标,打造高效的政府投资主体,强化资金管理,畅通信贷渠道,打通直接融资渠道,广泛吸收社会资本,拓展融资运作视角,以资本结构最优化和融资效率最大化为目的,实现负债结构合理、近期与中远期有机统一,实现融资多方式、多层次、多渠道,保证集团公司资金链条顺利运转。
    (1)实现投资节奏合理。投资就像弹钢琴一样需要及时、合理的节奏,不可过快,也不可过慢。投资要基于公司的投融资能力,特别是要把握好经营性项目投资和非经营性基础设施项目投资之间合理的节奏和时序安排,原则上要实现经营性项目收入能支撑非经营项目的整体效果。
   (2)实现负债结构合理。根据企业风险控制和稳健运营的原则要求,把集团公司资产负债率控制在合理水平,必须保持在70%以下,优化资产负债结构。按照融资内部分配结构合理的原则要求,对集团公司负债进行合理划分,确定代政府负债融资和对其授权范围内保值、增值经营性资产的负债融资比例。
   (3)实现融资体系多元化。充分利用项目融资和公司融资等方式,根据项目特点灵活运用BT、BOT、TOT及ABS等融资工具,既要积极争取股票融资,又要积极争取信托融资。不仅要做好集团公司的负债融资,还要大力做好利用子公司经营性资产融资。
   (4)加快实现“资源资产化、资产资本化”。通过与政府签订非经营性资产回购协议,构建公益性项目贷款的长期还款机制,争取市政府财政预算内外的投入支持和政策支持以增加现金流；按照资源匹配、政策匹配的要求,将土地等资源作为城建融资的主要载体,解决项目融资问题,并争取将加快统筹城乡发展的资金等归集到该集团,统一运作,发挥规模效益,提高融资能力。
   (5)加强资金管理,强化利润来源。在全集团范围内建立健全全面预算制度和资金平衡计划,制定详尽可行的年度资金平衡计划,通过预算会议,分析确定资金调度方案,调整债务期限结构,保持现金流量的稳定与匹配。强化集团公司盈利能力,增加利润来源,提升造血功能。整合各类优质资源,加快培育和提升集团公司自营业务板块的盈利能力。
   (6)深化与金融机构合作,畅通融资渠道。抓好银行贷款融资,获得充分授信,要重视信用资源的储备,调整和优化银企合作思路,巩固和建立与商业银行的战略合作关系,把银企合作进一步向广度和深度推进。争取国家开发银行的大力支持,与国开行签订金融合作协议,承担开行可能给青岛市的1000亿元贷款额度的部分政策性融资,在几家竞争对手中最好能争取到300—400亿元。当公司总资产和净资产达到要求后,引入保险资金债权投资计划,积极与保险公司和保险资产管理公司对接洽谈,培育恰当的基础设施项目,为青岛市重大基础设施建设提供新的资金来源。
   (7)尽快实现上市,打通直接融资渠道。提速上市步伐,釆取培育首次公开发行(IPO)或者借壳上市的方式,三年内实现一家公司上市,五年内力争两家,并积极培育和储备拟上市公司,争取股票市场募集社会资金不少于50亿元。
   (8)引进战略投资者,开拓融资思路。进一步强化与战略投资者的合作,创新性筹划,搭建好合作发展的平台,着力抓好与中铁建集团、中铁集团、中建集团、省烟草集团等央企及省属国有企业的合作,增强项目投资运作的能力。
   （三）组织变革战略
由于该集团战略定位及目标的调整变化,集团根据未来业务需求新成立的公司,为了更好地为公司层、业务层战略服务,职能层战略也必须进行变革。组织变革的战略目标是:按照现代企业制度要求,完善公司治理结构,进一步理顺母子公司管控关系,分清权利和责任,职能部门层面进行优化重组,避免管理职能重合和空位,子公司层面进行业务整合,实行子公司的合并重组,对部分子公司、下属公司及项目公司进行清算注销,减少管理成本。
(1)完善公司制法人治理结构和运行管理机制。健全公司董事会及运行机制尽快协调市政府、市国资委选派或任命该集团内部副总经理级人员出任公司董事,从社会、高校等领域选拔1-2名优秀管理人才出任独立董事,结束目前这种只有两名董事的局面,公司逐步由党委会决策过渡到董事会决策,形成出资人、董事会、监事会和经营层都各负其责、协调运转、有效制衡的现代企业运行机制。
(2)成立部分专业委员会加强专业决策。成立公司战略和投资发展委员会、业绩考核委员会、薪酬管理委员会、预算管理委员会和安全生产管理委员会,加强公司专业化决策水平。
(3)依据功能定位,加快推进子公司整合重组工作。按照资源集中同业合并的原则,依据主业定位,实施同业合并,集中优势资源和优良资产,提高企业社会效益、经济效益和核心竞争力。对匹配政府战略部署、符合集团主业发展方向的业务,按需增设新的专业子公司；对符合集团主业发展方向的已成立企业,进行同业合并、资源集中；对非主业企业、关停并转企业、亏损企业、不能带来充足经营性现金流的参股企业,加快收缩、逐步剥离。整合重组后,有控制力的主业子公司控制在10家左右,重点培养2家上市公司。同时,在确保符合国家法律、法规、集团战略和国有控股前提下,可以探索实施以引进战略投资者为主的股权多元化。

（四）人力资源战略

企业人力资源开发与建设是培养企业核心竞争力的关键,根据企业战略定位和战略目标确定公司人力资源发展战略,北京高德集团的人力资源发展战略如下:
(1)建立和完善选人用人机制。坚持以自我培养为基础,以关键人才引进为辅的原则,坚持公开选拔、竞争上岗制度。未来五年内,将加大城市规划、投融资、投资建设和项目运作方面的人才引进工作,提高高级管理人才素质。
(2)建立科学有效的薪酬管理体系和绩效考核体系。建立起以岗位绩效工资制为主、协议工资制为辅的薪酬管理体系,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。薪酬制度改革需尽快在全集团范围内实现“同工同酬”,避免由于员工心里不平衡带来的负面影响。在集团各个业务板块要实现差别化的薪酬制度,避免“一刀切”现象,劳动密集型的旅游等服务业板块要严格控制单位人工成本,朝着“人力成本最优化”方向发展；资金密集型的土地、房地产、资本运作、中高级管理者等业务方面要尽快与行业接轨,拿出在行业内具有竞争力的薪酬方案,吸引优秀人才加入,留住核心员工。进一步完善公司激励考核制度,可以引入KPI等考核制度,以经营目标绩效为核心,拉大奖惩差距,真正达到激励的效果。
(3)构筑人力资源培训管理体系。建立以岗位胜任力模型为基础的职级培训体系,通过建立培训与岗位晋升之间的联动机制,提高培训效果,选拔出能够担当重任、有发展潜力的年轻员工,满足集团公司对人才能力和素质的需求,为集团公司可持续发展储备人才。
(4)施后备干部储备计划。有重点、有层次的推进集团公司关键人才队伍建设,培养造就一支既有国际化眼光又有专业化技能、有变革理念、能够担当重任、经得起考验、有发展潜力的年轻后备干部队伍。

（五）内部管理效能提升战略

强化公司内部管理,提升管理效能,向管理要效益,是减少该集团目前存在的弱势对企业未来发展战略影响的重要方式。具体如下:
(1)对一级子公司的管理放权、松绑。目前北京高德集团发展规模较大,业务繁多、下属子公司较多,为提高企业经营管理运行效率,切实做到权力与义务的统一,达到母公司与子公司之间经营管理风险阻断的目的,应该至少对该集团下属一级子公司进行放权、松绑。从财务管理权方面来看,建议资金管理仍由集团财务部统一管理,这样有利于整个集团资金筹措、使用的统一管理,提高资金使用效率,但在账务、预算款项支付、费用报销等事务性财务管理方面建议由各子公司自行负责管理,集团可以向各子公司派驻财务总监,这样有利于提高工作效率,有利于子公司主要领导及时掌握公司的财务运行情况,有利于子公司领导根据财务情况及时进行经营分析和决策。
人事管理权建议将员工选拔、考察、晋升和培训权下放到子公司由子公司领导直接对公司员工进行管理和评价,集团人力资源部主要做好员工招聘、薪酬、人事关系服务等相关工作。
(2)集团各公司尤其是新筹建公司要尽快建章立制。尽管该集团已建立了大量的企业管理规章制度,但仍需对现行的各项制度进行梳理、完善,对存在管理死角和漏洞的地方需尽快完善相关制度,对一些过时的制度需进行调整,特别是要加强制度的执行力度。新成立的公司要尽快完善相关制度,建立健全内部运行管理职级,按规范的流程幵展各项工作。
(3)强化财务管理,有效防范财务风险。加强集团财务预算、资金管理、投融资管理、财务分析等财务职能管理。按照新的会汁准则和体系,最好能加强与国际知名的会计师事务所合作,逐步完善公司的财务管理和会计体系,为公司上市做好准备。参照国内大集团成功经验,尽快成立财务公司或内部财务结算中心,规范集团与控股子公司以及集团下属公司间的结算业务,为集团及控股子公司提供多方面的金融服务,条件成熟适度放权子公司财务管理职能,避免财权过度集中造成与子公司经营管理层信息不对称,影响子公司经营效益和决策。
(4)增强经营过程资产风险管理意识。加大审计力度,防范经营风险,重视发挥内部审计监督控制作用,围绕重大投融资项目,强化内部审计监督,加大风险管控。加大集团财务系统和业务运行内审、外审的监控力度,降低集团财务风险和经营风险。如考虑聘请国际会计师事务所进行集团及下属公司的年度屯计,而集团内部审计主要是进行专项审计、调查审计和年度中期审计等。切实落实决策、执行、监管三个环节责任。加强资产担保的管理,合理控制投融资及担保规模,防范债务风险。加强出租资产的管理,必须通过公开程序、规范方式进行。要加强重大项目招投标管理,对工程发包、大宗采购等实施严格的招投标管理。

五、结束语

全球经济一体化大背景下,我国企业为获得可持续的发展,就必须全面参与竞争。国务院国资委将“做强做优,培育具有国际竞争力的世界一流企业”确定为中央企业改革发展的核心目标,并将重点实施转型升级、科技创新、国际化经营、人才强企以及和谐发展五大战略。为使战略目标的实现,北京高德集团应充分重视企业战略管理问题,应科学、合理地对战略目标进行分解,按时、按计划完成年度发展目标,要对集团的所有业务做好统筹安排,抓大放小,做好业务战略规划、投融资规；人力资源发展规划等企业战略,通过加强内部管理,提升管理效能,建立企业发展战略控制系统,加强企业文化建设等措施,以保障企业战略的顺利实施。
 
 
 
 
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