互联网背景下企业全面预算管理存在的问题及对策研究

1 企业全面预算管理概述

  全面预算管理中的“全面”是指公司全员参与、业务范围全面覆盖、业务流程全面监控。预算管理是以公司经营战略目标为向导，以预算的形式，通过经营计划、预算编制、预算审批、预算执行、预算控制、预算调整、过程监督、量化与非量化的财务指标评价的一系列活动，是对未来经营活动的一种规划、预测。全面预算分为业务预算、专门预算与财务预算。业务预算涵盖销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等。专门预算是指重大的、不经常发生的预算。财务预算是资金预算、预算资产负债表、预算利润表等。

2 目前企业全面预算管理中存在的主要问题

2.1 公司组织架构经常变动，给全面预算核算与考核带来难度公司的经营活动会随着市场的变动而变化，新的商业模式、新的规划可能会在年中某个时间成立新的部门，或与原部门进行整合、分流形成新的部门，公司组织架构重组等，从而导致预算口径与实际业务不一致。当预算口径变化时，需要调整部门预算业绩指标、费用标准等，但往往更多时候无法调整到位，不能清晰反映当下业务，最后变成了吃大锅饭。“人人头上有指标”变成了形同虚设，给财务核算与绩效考评带来较大难度。
2.2 预算编制未结合实际情况，没有起到激励作用总公司的预算编制方式一般以权威式预算为主，预算专门机构下达分、子公司各模块的业绩指标，再由各分、子公司进行业绩分解。在公司经营上升期或市场行情较好的情况下，定基增长20%～30%是可以预期达成的，但到市场行情的下行期，每年在往年基础上按一定比例增长来确定业绩目标，反而未起到激励作用。当年度中期各公司预计今年基本会完不成目标时而失去动力，更有可能留一部分业绩调整在下一年，以便下一年业绩的达成，从而使当年业绩雪上加霜，一低再低。2.3 全面预算编制与执行“两张皮”，倾向财务部一把手工程企业发展到一定阶段，必须靠一整套完善的管理机制来推动前进。公司高层对公司治理高度重视，并成立了专门预算机构来负责推进全面预算工作。预算机构成立后，拟定《部门岗位职责》、小组成员《岗位说明书》 《预算管理制度》《预算编制规范》等。一般上年十月进行下一年度预算编制工作，集团总公司下达预算总目标，分、子公司进行目标分解后，各公司便开始进行预算的编制。财务部应当收集业务部门的业务预算，汇总并编制财务预算。但在实际编制过程中，业务部门多以工作忙、任务重为由，说财务部门是与数字长期打交道的部门，对公司经营情况了解比较全面，财务部编制预算相对合适，预算编制工作基本由财务部一个部门独立完成，从而使预算编制与预算执行“两张皮”，近年来有所好转。

2.4 系统中缺乏控制，随意性较大

  全面预算在SAP系统或OA中未嵌入过程控制，人工审核控制，刚性不足，柔性随意较大。预算编制完成报经股东会审批后，预算数据录入SAP预算模块生成正式预算方案。目前预算模块、OA费用审批与SAP账务核算模块未完全打通。各单位在费用审核时，需人工进行审核，是否在预算内支出，是否在公司标准可开销范围，刚性不足，随意性较大。对于超预算支出或预算外审批也相对松散。月度经营业务终了，财务部出具财务报告及经营数据分析时，需花大量的时间、人工提取数据对比，降低准确性，工作效率低下。

3 加强企业全面预算管理的对策建议

  浙江红蜻蜓鞋业股份公司是鞋服行业下的集团公司，是以鞋品为主，皮具、儿童为辅的“单品牌、多品类”的鞋服企业。在国内由二十多个全资营销分公司、三大鞋品生产基地、三大鞋品采购中心、六个独立事业部(皮具、儿童、电商、蜻蜓谷、蜻蜓巢、红蜻蜓新生活)组成。公司治理结构完善，董事会下设有战略委员会、预算管理委员会、薪酬委员会、审计委员会。以下为公司提升预算管理所做的相关措施。

3.1  组织架构在岗位任期内减少变动频率，使预算保持口径的一致性
  首先，总公司的战略管理委员会在上年七、八月份针对下一年的经营战略进行复盘与规划，并将确定的战略目标下达至各分、子公司。薪酬管理委员会及人力资源部根据战略目标在上年九月对各分、子公司进行人才复盘，优化组织架构，根据下一年的业务需求定岗定编。其次，每年十月预算委员会启动下一年的预算编制，明确的战略目标，完善的组织架构及准确的人员编制，便于公司对下一年业绩的排兵布阵，年中一般不随意变动，保持预算与实际的口径一致性。