S保险公司契约中台项目进度管理存在的问题及方案

本文首先文献调查了项目进度管理、敏捷开发 Scrum、KanBan、规模化敏捷等理论，以及基于格拉布斯准则的项目进度估算方法。然后，以 S 保险公司在保险契约业务中台项目研发过程为例，分析了项目团队采用瀑布开发模式后，复杂多变的业务需求给项目进度带来了诸多问题，总结出以下进度管理的问题：
第一章 绪论

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

保险与银行、证券并称为金融行业的三大支柱[1]。其在经济社会运行中扮演着重要角色，对经济社会的和谐发展具有重大意义。改革开放以来，我国保险业从初期恢复布局到了迅速发展第二个阶段。特别是近十几年来，我国的一些保险公司不仅成长为庞大的综合金融实体，并在国际上跻身世界前列。据互联网公开资料显示，截至到 2018 年底，我国保险市场共有保险公司 219 家。2020 年财富世界500 强排行榜中我国保险企业共有 9 家。

与此同时，2017 年以来，我国保险市场已经超过日本成为全球第二[2,3]。根据中国银行保险监督管理委员会官方网站公开的数据显示：2020 年全年全国原保险保费收入 45247.3 亿元，原保险赔付支出 13907.1 亿元。但是，就保险密度和保险深度两大保险业发展水平核心指标而言，2019 年我国的保险密度为 430 美元，保险深度为 4.3%，全球排名分别为 46 位和 36 位。同期美国的保险密度和保险深度分别为 7495 美元和 11.4%；日本的保险密度和保险深度分别为 3621 美元和 9%[3]。甚至与全球 818 美元和 7.23%的平均水平相比，我国仍有很大的发展空间。另一方面，自 2017 年以来，我国险企原保费收入增速明显下滑，部分险企首年保费还出现了负增长，保险行业增长压力巨大。

1.2 研究内容与方法

1.2.1 研究内容

本文阐述了 S 保险公司的契约业务中台项目的进度管理现状，基于业务中台软件研发项目的特点，分析了契约业务中台项目进度计划估算偏差大、进度管理难、进度压缩效果差等进度管理问题产生的原因。本文结合项目管理和敏捷开发理论，对契约业务中台项目中使用到的 Scrum、Sprint、anBan 和规模化敏捷实践情况，以及基于格拉布斯准则的估算方法的应用进行了充分的分析，旨在运用科学有效的项目管理方法和实践经验，找到适合传统保险行业的业务中台项目进度管理方法，并为相关传统行业的业务中台项目进度管理提供参考。在研究中，本文将大量运用到 S 保险公司的契约业务中台项目管理数据和软件研发行业最佳的项目管理理论和实践经验，就契约业务中台项目产生进度问题和改进进度管理前后的项目信息和相关数据，进行分析和比较，论证进度管理改进措施的效果。

1.2.2 研究方法

文献研究法。根据论文研究对象、课题和方向，通过期刊、互联网、书籍等多种渠道，查询业务中台软件研发项目的特点、类似项目进度管理经验、进度估算方法、软件敏捷开发理论和规模化敏捷实践的文献资料，获得本论文需要的项目进度管理的前沿的、深入的研究和实践知识，从而指导问题的分析和研究。案例研究法。将 S 保险公司契约业务中台项目，作为研究对象。基于搜集和整理的该项目进度管理过程中的文档和数据，分析项目进度管理的问题，探寻根本原因；同时剖析项目组实施的解决方案，尝试分析和评估该方案的效果。比较分析法。通过将观察的数据与基准数据对比来显示差异，从而分析、评估观察对象或方法。定量分析法。通过将研究对象的特征或行为，量化成数据。以便进一步进行分析和研究。定性分析法。依照研究对象涉及的相关理论，仔细地、反复地推敲，将理论概念演绎推理，形成对研究对象的判断和发展的预测。
第二章 相关研究现状与理论基础

2.1 业务中台及项目管理概述

2.1.1 业务中台理论概述

据互联网公开资料显示，我国的企业业务中台思想起源于 2015 年底阿里巴巴集团对外宣布的中台战略。随着数字化时代下企业运营与管理模式的革新，中台理念逐渐从互联网行业扩展至全产业，甚至影响到传统金融行业[4-7]。当前成熟的中台思想通常将企业业务划分为前中后三个部分：前台即面向企业外部市场的部门或系统，要以更加敏捷、更快速适应瞬息万变的市场；中台则是技术支持等支撑部门或系统，将整合全公司的能力和技术，对前台形成强力支撑；而后台是一些“原子化”的部门或系统，可以被中台调用实现按需组合形成业务流和价值流。在发展时间较长的传统企业里，企业信息系统“烟囱林立”，各系统的集成关系犹如“蜘蛛网”，业务功能缺乏统一的规划，零散而重复。这导致了依赖这些信息系统的企业业务活动无法保障服务质量。中台战略思想本质上是一种企业 IT 架构思想[8]。通过业务中台系统建设，将企业的核心能力重构并沉淀下来，从而实现高效的复用和共享。同时建设业务中台系统过程中，团队通过梳理业务板块之间的协同与链接，规范企业的应用系统业务定位和业务角色，减少重复建设，从而降低为满足业务创新而建设新系统的成本。

2.2 项目进度管理

项目进度管理是依据项目章程和批准的项目范围基准，在事业环境因素下，通过参考组织过程资产，将项目的工作分解成进度活动；依据活动资源，完成排列活动顺序，对活动的持续时间进行估算，从而制定进度计划；在项目监控过程中，执行、监督和控制进度计划的管理过程。根据 PMBOK 相关项目管理资料，项目进度管理可以分为项目进度规划过程组和项目进度监控过程组。项目进度规划过程组，包含了进度计划制定的五个步骤：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间，以及最终的制定进度计划。

（1）规划进度管理过程

规划进度管理，输出了进度管理计划，为项目进度管理设立了原则、政策和程序。在整个项目期间，有效指导项目进度活动的开展，为项目进度的规划、编制、管理和控制提供全方面的指南和方向。在规划进度管理过程中，需要依据由项目启动者或发起人发布的、正式批准的文件——项目章程，从而获取项目目的；可测量的项目目标；高层级需求；高层级项目描述；项目的边界；项目可交付成果清单和检测标准；整体项目风险；总体里程碑；预批的财务和资源；已经识别的相关方名单等项目必要信息。同时，规划进度管理也需要依据项目管理计划，特别是范围管理计划和开发方法。其中，范围管理计划描述了项目团队要如何定义项目范围、并且如何控制和确认范围变更，可以在项目进度管理过程中帮助确定项目范围边界，避免项目因范围遗漏或范围蔓延导致的项目进度管理失控。

第三章 S 保险公司契约业务中台项目进度管理现状............................................... 22

3.1 契约业务中台项目基本情况.......................................................................... 22

3.2 契约业务中台项目进度管理情况.................................................................. 28

第四章 S 保险公司契约业务中台项目进度管理问题分析....................................... 36

4.1 进度计划时长问题.......................................................................................... 36

4.2 项目活动持续时间估算方法问题.................................................................. 38

4.3 工期压缩问题.................................................................................................. 39

第五章 S 保险公司契约业务中台项目进度管理改进............................................... 41

5.1 敏捷开发的应用.............................................................................................. 41

5.2 基于格拉布斯准则的估算方法的应用.......................................................... 50

第五章 S 保险公司契约业务中台项目进度管理改进

5.1 敏捷开发的应用

针对 S 保险契约业务中台项目研发过程中，采取按部就班的瀑布模型进行研发，带来项目进度上的失控问题。需要采用更加合理的开发方法、更加灵活的组织、更加高效的协作、更加积极的拥抱变更，来应对项目进度管理上的挑战。以Scrum 为基础的敏捷开发方法是解决需求不确定性的有效方法之一[52]。在经过项目发起人等关键利害干系人批准后，项目组调整为敏捷开发模式来改善项目进度管理。整体上采用持续迭代的方法来制定、管理和实现长期路线图，通过短周期来开展工作、审查可以工作的交付物，从而确保能及时对变化作出调整。
5.1.1 Scrum 的应用

人与人之间的交互是复杂的，并且其效果从来都是难以预测，但却是工作中最为重要的方面[53]。不论是 Scrum 还是 LeSS 都暗示着：组织和个体的行为受组织结构的深刻影响，因此先期的组织结构调整是在为建立敏捷文化铺平道路[39]。敏捷开发的实施之前，项目经理利用业余时间对各小组组长、需求人员进行了项目管理知识和敏捷开发知识的培训。然后项目经理才对现有团队组织结构进行适当调整。首先组建 Scrum Team。将现有开发团队和测试团队界限淡化处理。组建成有开发、测试混合的开发 Scrum 小组。契约业务中台项目团队划分为 3 个 Scrum 开发小组。由于部分人员流动，每个 Scrum 开发小组的人数一直没超过 8 人。其次，无论是原核心契约系统的业务功能重新设计需求，还是新的需求特性，由 Product Owner（PO）以用户场景式的方式编写成用户故事。以便 Scrum 小组各成员快速理解，并能直接促使各角色主动思考：需要做什么来帮助该需求的实现。避免形成一个需求从需求人员、开发人员、测试人员和运维人员层层加工传递的低效的被动的沟通场景。让团队成员从完成各自工作任务的维度，调整到关注项目交付物在真实场景的应用维度上来。在契约业务中台项目中，原核心契约系统功能用户故事的 PO 由开发人员兼任，需求人员辅助。而新的业务需求特性，则完全由需求人员来整理用户故事，需求人员的 PO 角色是全职的。

第六章 结论与展望

本文首先文献调查了项目进度管理、敏捷开发 Scrum、KanBan、规模化敏捷等理论，以及基于格拉布斯准则的项目进度估算方法。然后，以 S 保险公司在保险契约业务中台项目研发过程为例，分析了项目团队采用瀑布开发模式后，复杂多变的业务需求给项目进度带来了诸多问题，总结出以下进度管理的问题：

（1）进度计划时间过长，进度计划维护成本高企、面对不断的范围潜变进度计划尾大难掉、估算依据和假设产生的误差放大，以及无法形成有效的开发节拍；

（2）项目活动持续时间估算方法不能科学的消除偏差，估算过程不利于进度管理；

（3）赶工和快速跟进，长期来看，工期压缩效果不佳。