建筑企业涉外工程项目管理模式研究

  随着“一带一路”倡议的提出，中国建筑企业立志在涉外市场中打造规划设计、投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程等“四位一体”的商业模式。由于国内外各方面存在的差异性太大，找到适合涉外工程的项目管理模式，对我国建筑企业实现其目标而言非常重要。本论文从我国建筑企业进行涉外工程建设的研究背景出发，提出我国建筑企业的机遇和挑战，对国内外工程项目管理模式的现状进行研究分析，进而进行以下研究：（1）对涉外工程、工程项目管理模式以及涉外工程项目管理模式进行相关理论的研究。（2）对我国建筑企业进行涉外工程管理的现状进行分析，提出我国建筑企业在涉外工程管理中存在的问题。对我国建筑企业现存的涉外工程项目管理模式进行分析，并对常见的几种涉外模式进行优缺点、适用性以及风险监控点进行比较。（3）采用模糊综合评价法选出适合我国建筑企业进行涉外工程项目管理的PMC 模式。（4）结合具体的涉外工程对 PMC 管理模式进行实证分析，指出采用此模式在涉外工程项目中取得的实际效果，并为建筑企业在涉外工程中采用 PMC模式提出优化建议，以便在今后的发展中使 PMC 管理模式在涉外工程管理中不断进步和创新，从而提升涉外工程管理的水平和建筑企业的海外市场竞争力。

    2.1  涉外工程概述

    涉外工程指一个工程从咨询、投资、招投标、承包(包括分包)、设备采购、培训到监理等各个阶段的参与方不只一个国家，并且按照国际工程项目管理模式进行整个管理的工程。涉外工程项目包括中国在海外投资的项目、中国咨询和建设单位参与的境外咨询、监理和境外承包项目。按照惯例，我们所说的“涉外工程”是指我国的国际工程。 由于涉外工程的参与方不仅仅是一个国家，因此在涉外工程管理中不能只按照我国国内的规定处理问题。在涉外工程建设过程中，既要熟悉当地的规则和制度，同时也要掌握一些国际工程惯例，才可以更好地进行涉外管理。 涉外工程通常采用项目所在国的法律要求、合同条款、工程和技术规范对工程的实施过程进行指导和制约。国际咨询工程师联合会(FIDC)编制的投标程序和合同要求在工程建设中要采用国际公认的实践管理标准。  涉外工程是一项综合性交易活动，当地政府大多数都是直接建立公司或支持国内工程公司进行工程建设。工程的发展离不开政府的政策支持，正如我国国家主席习近平提出的“一带一路”伟大倡议，就给我国建筑业的涉外工程带来巨大商机。在全球大环境的影响下，许多外国公司利用其先进的技术和管理的优势，与东道国的建筑公司联合，以便在涉外工程项目投标中取得优势。涉外工程的规模比较大，具有建设周期长、技术复杂和影响因素较多的特点。涉外工程实施中涉及的各方面关系较多，例如，业主涉及咨询公司、承包商、合作伙伴、各类设备和材料的供应商等。技术复杂的大型建筑工程项目可由多个国家的承包商联合承包，涉及的关系更为复杂。对业主和各参与方而言，具备处理各种复杂关系的能力才能达到工程顺利完成的目标。 

    2.2  工程项目管理模式内涵

    工程项目管理模式是通过一定的形式，把工程作为一个系统的管理对象，使项目可以正常运转，保证其管理目标实现的手段。工程项目管理模式的选择，必须符合一定的规律，才能促进工程项目的发展。工程项目管理是一种比其他管理活动更具限制性的管理，其模式的选择直接关系到工程目标的实现，也直接关系到工程竣工后社会经济效益的实现。项目范围以及范围文件的确定是为项目在工程项目建设中进一步实施（设计、计划、施工）打下了基础。其中项目建议书、项目任务书、可行性研究报告以及设计和计划文件、招标文件、合同文件都是定义和描述项目范围的文件。工程项目组织是指由个人、单位、部门按照一定的规则或规定组成的小组，包括为完成整个工程项目的所有群体，其通常包括业主、建设单位、施工单位、项目管理单位（监理单位）、设计供应单位等，有时还包括投资者、为项目提供服务或有一定关系的政府机构、评估部门等。工程项目相关方的需求通常表现为两类，即必须满足的基本需求和隐含的期望。必须满足的基本需求包括项目的范围、质量、成本、进度等。工程项目相关的人、设备、材料、技术、投资等都属于工程项目资源。上述资源是我们可以看到的显性资源，此外还有一些隐性资源，例如诚信、各方联系、方法和文化等。工程项目的环境包括外部环境和内部环境。外部环境是指影响项目的一些外部因素，如国家政策、地方法规、工程项目所在地周边硬环境和软环境等。内部环境是指工程项目本身所处的环境，如组织、机制、管理、规章制度和领导行为等。其环境对我国建筑企业涉外工程的影响更是不可忽视。尽管工程项目管理模式的类型众多、各不相同，但其主要任务是在可行性研究和投资决策的基础上，对勘察设计、建设准备、施工及竣工验收等全过程进行的一系列活动。通过一定的管理和措施，对工程项目进行计划、协调、监察、节制和总结性评价，保证建设工程项目的目标得到最有效的实现。建筑工程合同是指建筑工程项目业主与承包商为完成一定的工程建设任务，而明确双方权利和义务的协议。建设工程勘察设计合同、施工合同、材料设备采购合同、委托项目管理合同、委托监理合同等都是具有法律效力的协议文件，也是建筑工程项目实施的基本手段。从某种意义上而言，项目实施过程就是经过合同管理来落实建设项目“三控”的目标，保护参与方的合法权利和义务。工程项目的管理过程是不可控的，是随着合同管理的落实而实现的，在建筑企业涉外工程管理的大环境下，这个动态更难掌握。组织协调是实现工程目标的重要环节。在项目建设过程中，各参与方需要协调很多繁杂的关系，主要包括：①外部环境协调。包括与政府、项目各参与单位的协调。②调节各参与方单位之间的关系。③调节各项目参与单位的内部关系。目标控制是指项目经理在不能确定的动态环境中进行的一系列检查和调整活动，以确保计划目标实现的过程。目标控制的主要环节包括：项目目标值设定、信息调查和收集、比较和分析以及纠偏，采取组织和合同等措施等。项目目标控制任务贯穿于项目初期规划与决策、调研与设计、施工、竣工、验收的各个阶段。随着建筑工程项目技术的复杂程度提高，项目各参与方面临的风险更具有挑战性。我国建筑企业要想在建筑工程中获得收益，必须要对项目风险进行识别，并在定量分析和系统评价的基础上制定和实施风险应对策略。