价值链视角下的K公司成本控制研究

企业在经营过程中一般都会包括入场物流、运营、出厂物流、销售和服务等5 种主要经营活动。每种活动又可以根据企业的具体情况、行业的特征继续分解成更为详细的活动。其中，入场物流是指投入要素相关的接收、储存、分配等活动，例如原材料的搬运；运营是指生产环节，常见的例如原材料的加工包装等；出厂物流是指将产品出库，运输等活动；销售是指产品的营销活动；服务是指产品买给客户的后续保障服务，例如安装维修等活动。

5.1 基于价值链的采购阶段成本控制

5.1.1 建立供应商评价准入机制

  公司目前选择的供应商通常只考虑了价格和质量，但从价值链的角度出来，还应应考虑供应商是否能够提供足够的人力和物力资源来保证是否能够按时交货。而且供应商在行业内是否具有良好的声誉，是否有完善的售后服务都应该考虑在内。完善的供应商的评价准入机制能够起到提高供应商质量，降低采购成本的作用，因此，采购工作的进行务必要注重这一点。首先，对于供应商的准入要求作出明确的规定，要和某供应商建立合作关系必须达到相应的要求，例如其供货能力、材料质量等；其次需要相关领导负责人联合讨论是否建立合作关系，必要时需要到供应商经营场所加以考察，不能由某个采购人员自作主张，供应商的准入批准应该以总经理和采购部经理的意见为主，辅以其他部门负责人的意见考虑；再次，需要建立完整的供应商档案，该档案除了包含供应商的联系方式地址等基础信息以外，还要对其后续的供货信息加以记录，例如是否有大量退货、延迟交货等情况，以方便对其后续的供应质量进行评价；最后，需要建立恰当的指标体系对供应商进行持续的评估，结合公司实际情况，可以从材料价格水平、退货率、送货及时率三个指标加以分析，建立相应的供应商绩效评价指标，可以把所有供应商分为 A、B、C、D 四个等级。

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6 研究结论

  “经济全球一体化”进程不断加深，近年来，我国的酒店行业不仅要面对政治环境的限制，还要应对愈发激烈的行业竞争，如何在市场上保持优势，要不断更新管理者的管理理念与思维，其中成本控制是企业管理中的重要因素，简单的缩减规模和压缩开支不能适应现代成本控制理念，企业管理者需要站在更高更广的视角来寻求成本控制的有效方法，其中基于价值链的成本控制就符合这一要求。

  本文以经营酒店业务的 K 公司为例，将价值链的相关理论与成本控制相结合，试图为公司的成本控制提供一定的改进措施。本文首先对 K 公司的成本控制现状进行了分析，可以看出，公司餐饮部门和客服部门是成本控制的重中之重，其中成本构成中，餐饮成本、客房成本、人工成本、能耗成本是重要组成部分，对于这些成本的控制要站在价值链的角度予以控制。分析完公司的成本控制现状之后，根据目前公司成本控制存在的主要问题，本文提出以价值链的角度来思考成本控制的措施，价值链分析首要要理清公司的价值活动有哪些，本文根据公司的实际情况，详细介绍了公司内部价值链主要活动，包括酒店采购管理、酒店生产加工、酒店销售、酒店服务等主要 7 个组成部分；公司外部价值链包括竞争者、供应商、客户等。价值链分析强调各链条的结合点，只有做好了对节点的控制，整条价值链上的活动才能更有效率，因此本文基于价值链的视角分别从采购阶段、服务阶段、销售阶段提出了具体的成本控制改进措施。在采购阶段，通过建立供应商评价准入机制，设计 3 个评价指标 4 个评价等级对供应商量化评价，再通过订立各类采购计划，制定采购标准，可以有效控制材料的采购成本；在服务阶段，建立标准菜谱卡更加直观有效的控制餐饮成本，应用作业成本法精准的核算不同客人的成本，成本控制的目标更加清晰，通过职业培训，提高工作效率控制人工成本，最后，从控制目标、责任制度、激励机制三方面来完善能耗成本的控制；在销售阶段，可以通过构建外部企业联盟，建立客户档案管理系统来控制销售成本。这三阶段本身就是一条完整的价值链，每个阶段的具体活动将内外部资源整合起来，从价值链上的具体活动来考虑成本控制将更加全面。成本控制的涉及面较广，由于笔者理论与实践经验有限，对成本控制的分析还有待完善；加之 K 公司有些数据属于商业秘密，没有取得全部的成本资料；目前成本控制优化方案只是理论上提出来了，酒店管理层并没有付诸实践，具体效果还有待考量，另外由于对竞争者的成本数据收集有限，因此本文对于竞争的致的研究。成本控制分析相对较少，这些是本文的不足之处，希望后续学者能够更加深入细致地研究。