管理会计工具在YL集团战略管理中的综合应用

  管理会计工具共有 150 多种，单独使用多种工具会增加企业的工作量，因此有必要进行合理地整合应用管理会计工具。本文首先采用 SWOT 分析法对企业内外部环境进行分析，其次结合价值链分析对企业的战略进行调整，将调整后的战略通过绘制战略地图与设计平衡计分卡进行实施，通过对相关管理会计工具的整合应用实现了 YL 集团从战略调整到战略实施的过程，最后对战略实施进行反馈与评价。通过研究管理会计工具在 YL 集团的整合性应用，旨在为企业进行管理会计工具整合时提供借鉴。对 YL 集团管理会计工具的讨论可以为日后提供新的研究思路和内容，推动管理会计工具的整合进程。国内外对于管理会计工具的整合已经展开了一些研究并取得了成果，但很多企业只是单纯研究如何将管理会计进行整合和应用，而没有在此基础上实现创新研究。因此在研究中有必要建立相应的框架和体系，并不断进行完善，重点要将管理会计工具的整合应用到企业的发展战略中，贯穿战略分析到战略实施过程的始终。为了推动企业战略的实施，应该通过研究管理会计工具的整合来为其服务。尽管很早就提出了战略管理理论，但摆在大多数理论研究者和学术工作者面前的新课题是对其进行深入的研究和分析，并探索一种适合现代企业发展的管理模式。在战略环境分析，战略调整与制定，以及战略实施反馈与评价的整个战略管理过程中融合性应用管理会计的战略管理工具，解决了 YL 集团的战略管理的系列问题，也推动了集团战略管理的改进与优化进程，促进了集团的整体发展。同时，以 YL 集团为案例，也为同类企业在研究管理会计工具在战略管理中的整合性应用提供了借鉴。

  2.1 文献综述

  国外对于关于管理会计工具的整合研究较早，管理会计工具的应用也十分广泛。其中流传较广的包括：Robert S·Kaplan，David P· Norton ( 1996，2001, 2004. 2006, 2009)将平衡计分卡在企业的实施进行了深入的研究。所有的指标整合要通过将平衡计分卡作为纽带来一进步研究，并提出了将平衡计分卡与作业成本法相整合的思想。樱井通晴(2001)主要研究管理会计工具的整合，提出了将平衡计分卡、作业成本法和经济附加值相结合的思想。Miller ，Liberatore（1998）主要探讨将作业成本法和平衡计分卡结合使用，首先提出为了得到准确的成本信息可以通过使用作业成本法的方法，该方法也同样可以促使平衡计分卡更好发挥绩效评估的作用，同时又从四个层面分析了平衡计分卡在企业绩效评估中的作用。丸田起大(2001)在管理会计工具的整合中提出了前馈概念，他认为前馈机制具有相当强的延展性，在使用多种管理会计工具的同时可以使用该机制。为了从短期的部分控制，到短期的整体控制，最终到长期的整体控制的转变，可以将前馈机制融合进作业成本法，从而提出了一种由反馈向前馈转变的管理会计控制的新思路。Michael E. Porter 在《竞争战略》中提出了总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略的三种基本战略。他认为，如果企业没有在上述三种战略中选择一种方向进行制定自己的战略，那就说明企业处于一个中间的位置，这使得企业的战略条件变得糟糕，同时也威胁到了企业的生存发展，丧失了竞争优势。Cooper 和 Kaplan 认为企业在规划成本控制范围时不仅局限于企业内部，而扩大到供应商和客户，把各个经营活动区域分开，找出其中相关的联系，在不同活动中查找节约成本的方法，并构建了与价值链管理会计理论相似的作业成本框架。Kenneth R. Andrews 在《公司战略概念》中创新了 SWOT 分析法 ，从优势、劣势、机会、威胁四个方面进行了战略分解。从自身条件出发分析企业的优势与劣势，从外部环境展开研究企业发展的机会和威胁。Gregory C· Wegmann，Evelyne Poincelot（2006）将测试非财务指标在企业战略目标实现的过程中起到的作用当作主要目标，用来测试企业更高性能与非财务指标与之间的联系。深入研究了战略管理理念以及该理念对管理会计工具、管理信息系统进化所产生的影响，并指出使用管理会计工具就是来为战略规划决策和战略控制决策提供服务的。相比于国外来说，中国在管理会计工具整合的研究起步晚发展缓，2001 年加入 WTO后，许多中国企业自身发展及管理能力不足，加上一些外资企业带来的压力，使企业遭受了危机与创伤，这样一来才促使这些企业着眼于国外的先进经验。在管理会计发展时期，中国很多学术研究人员受到优秀案例的启发开始研究管理会计工具的应用，并深入研究如何将管理会计工具进行整合。

  2.2 战略管理的基础理论

  在 20 世纪的美国，逐渐兴起了战略管理理论。对于战略管理的出现的过程与发展的历程，学者斯迪克兰德对其进行了极为经典的总结和描述，特别是：战略概念在 20 世纪 50年代出现和兴起，战略管理和战略计划理论在 20 世纪 60 年代得到发展，随后在 20 世纪 70年代出现了在战略研究领域一片繁荣的现象。1965 年，学者安索夫在他的书中认为战略管理是一个有意识的计划和控制的过程，通过该过程可以全面提升管理水平。企业通过规划和实施配套措施进行管理，还指出，在企业管理中要将长期目标和业务活动结合在一起。斯坦福学者认为，企业的战略管理是一个动态的管理过程，在该过程中，公司分析其环境并根据其使命确定其目标，并采取一系列措施以确保目标的实现。战略的定义通常是企业的目标或使命。为了提高企业的竞争力，将战略计划与实践相配合，从而获得竞争优势。当企业实施的战略无法被竞争对手所复制或者如果复制的话成本过高的时候，企业就自然而然获得了优势，因此可以说是所谓的竞争优势。企业为了获得核心竞争力，需要制定一些计划，并采取一些支持战略实施的措施。所以，企业在内外部环境与战略目标之间维持平衡是企业管理活动的重点，通过战略实施和控制来实现企业的战略目标。为了与企业的发展相适应，需要企业根据自身的情况来进行战略管理工作的规划。这是一种对于企业整体活动的管理，力求达到整体发展的效果。在这一整体活动发展的进程中，有很多局部活动，这些也都是整体活动的一部分。战略管理不仅仅是突出企业中每一个职能部门的重要性，也需要企业站在全局角度对战略目标进行整体性的规划，用以协调企业各个部门的效益。这样，战略管理就具有了全面而系统的特点。在企业战略管理框架实施的过程中，由于这一决策需要企业各个方面的配合，虽然有企业各个层次的员工参与，但企业高管对于决策的实施至关重要。因为他们有权限可以了解企业的整体运行情况，最重要的是，对于实施战略所需的资源他们具有绝对的支配权。企业拥有很多资源，例如人力、实物资产和资金等，这些都需要企业从外面的资料进行筹集和调配。无论哪种情况，都需要在相当长的一段时间内将战略决策用于一系列活动，而这些活动的实施需要大量资源作为保证。因此，为了确保战略目标的实现，需要总体规划和合理分配公司资源。

  3.3YL 集团战略管理存在的问题

  3.4 应用管理会计工具改进YL 集团战略管理的设想

  4.1 管理会计工具在 YL 集团战略调整中整合性应用方式设计

  4.2YL 集团战略环境的 SWOT 分析

  4.3YL 集团战略定位的价值链分析

  4.4YL 集团的战略调整与重新制定

  5.1 管理会计工具在 YL 集团战略实施中整合性应用方式设计

  5.2 战略地图的引入

  5.3YL 集团各维度主题与关键绩效指标的确定

  5.4 业务部门的平衡计分卡的设计

  结论与展望