星辉建筑集团财务管理环境现状分析及对策

硕士论文网第2021-06-20期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇毕业论文文章《星辉建筑集团财务管理环境现状分析及对策》，供大家在写论文时进行参考。
【摘要】企业集团在其发展的过程中，会受到众多来自内部或者外部因素的影响， 使其经营、性质和组织等方面发生变化。企业集团财务管理环境又称为理财环境，对企业集团的财务活动能产生直接或间接的影响，同时财务管理作为企业管理的重要方面，其管理面临的重要环境及财务管理现状值得我们分析探讨。
【关键字】企业集团；财务管理；环境；
一、星辉建筑集团财务管理面临的环境分析
（一）财务管理面临的内部环境
（1） 经济环境
 经济环境经济环境是对企业集团理财影响最显著、直接的因素。从内容上将其分为，经济周期，经济体制、经济发展水平以及一些其他具体的经济影响因素，比如通货膨胀、外汇汇率、利率、产业政策和财税政策等，如2012年度星辉建筑集团财务费用较2011年度增加了1,632.8万元，增长率为8.05%，主要原因是之一是2012年国家实行了“紧缩的货币政策”，银行信贷额度大幅收紧，银行采用“以价补量”的手段，上浮了贷款利率，一般较基准利率上浮30% 。市场经济的发展具有一定的周期性，一般要经历复苏、繁荣、衰退、萧条四个阶段的循环，在不同的阶段需要采取不同财政政策。星辉建筑建筑集团的财务管理环境也受到经济周期不同阶段的影响，在市场经济衰退阶段，业务量减少，直接表现为资金紧张，但由于企业集团经营的品种的较多，业务宽广，经营风险被不同程度地分散了，经济周期对其造成的不利影响相对也较少。经济体制，不同的经济体制会形成不同的企业理财方式。星辉建筑集团成立于1956年，系国有独资企业集团，发展历史弥久，是从计划经济体制下走出来的大型企业，其财务管理模式也必然随着国家经济体制的改革而进行创新调整。
（2） 法律环境  
     企业集团的法律环境主要指影响企业集团财务管理的各种法律因素。国家对企业进行干预主要是用过运用行政、经济、法律三种手段。在计划经济阶段，国家主要通过行政的手段对企业的生产活动进行干预管理，随着市场经济的建立，行政手段运用越来越少，经济和法律干预的手段越发增多。企业作为社会经济活动的重要主体之一，其财务管理活动必然会受到法律规范的约束，因此只有在充分认识法律环境的前提下，才能在法律允许的范围内更好的进行财务管理活动，维护企业集团的利益。《企业财务通则》作为国家对企业财务活动进行管理的基本法规，是企业理财必须遵循的基本准则。其涵盖的内容更加的细致，该通则规定在资金筹集与使用等方面给予企业充分的自主权，以使企业能够防守经营，发挥资金的最佳效益。此外，该通则的主要特点是对以下四个问题作出了规定：一是建立资本金制度；二是成本的开支范围；三是固定资产的折旧；四是利润的分配。
（3） 金融环境
 金融环境包括众多的具体因素，如金融市场、金融体制和金融政策等，其中对企业财务管理影响最为直接的就是金融市场。广义上的金融市场是指，实现货币和资金融通、办理各种票据和有价证券交易活动的场所。其发育程度直接影响着企业的财务管理行为。企业在金融市场上的融资方式主要分为直接融资和间接融资两种，计划经济时期，金融市场尚未开放，星辉建筑集团资金来源于国家财政拨款，不需自负盈亏；国家进行经济体制改革后，在市场经济的环境下，企业自负盈亏，融资方式也多样化起来。直接融资包括股票融资、债券融资、票据融资以及内部职工入股集资等方式；而间接融资则是指各单位之间的资金转移，以金融机构为媒介体，资金供应者把资金提供给金融机构，再由金融机构向资金使用者提供资金，其中企业从银行贷款是典型的间接融资方式。以前由于我国金融环境的限制，星辉建筑公司的主要融资方式为银行贷款，随着市场经济的深入发展，企业作为市场经济的主体日渐壮大，星辉建筑公司走上集团化道路，但未进行过产权变革，没有引进新的投资者，没有新的增量资本投入，生产经营资金几乎全部由银行贷款支撑。在当前紧缩的财政货币政策背景下，企业再融资难，偿债压力沉重，而且要支付不菲的利息（一年的银行贷款利息支出在5500万元以上）。
（二）财务管理面临的内部环境分析
内部环境主要包括企业集团管理体制、生产状况、销售形势、组织结构企业文化和员工素质等各方面。企业财务管理的各环节都要立足于企业集团的生产、经营、管理水平和各方面的物质条件的限制，它是企业管理的基础，在制定企业财务体制和政策，设计财务机构等管理事项时应该结合企业内部具体实际，不应一刀切或照搬书本理论。具体而言，星辉建筑集团财务管理面临的内部环境状况如下：
（1）内部管理水平。
近些年来，建筑市场竞争激烈，众多国有企业走向市场，向市场要效益纷纷进行体制改革，制度创新与管理创新成为了先进路桥企业改革的主流，星辉建筑集团作为国内成立较早的建筑企业，为寻求上市，其管理水平在不断的提高，财务管理制度和内控制度也日益的健全。
（2）集团财务资源。
财务资源包括大型国有路桥施工企业的财务发展和战略能力，包括了企业的盈利能力和举债能力，同时也包括企业的有形资产和资产运营能力。财务资源作为以路桥施工为主要经营业务的星辉建筑集团来说，是其确立战略竞争优势的关键因素之一。通过分析企业自身的资源情况，及时了解企业自身及潜在的竞争对手的运营能力、盈利能力和偿债能力，以充分的挖掘自身的优势和发现不足之处，为制定完善的财务管理战略做好准备。
（3）人力资源状况。
人力资源管理状况与诸多路桥企业面临的情况大致相似，由于路桥建筑类企业施工环境和福利待遇较差，发展前景难以明确，导致人员的流动性比较大，难以留住和吸引优秀的人才。2012年末全公司在职职工4348人，其中具有教授级高级工程师13人，高级技术职称的352人、中级技术职称的998人、初级技术职称的981；具有技师以上技术资格的工人16人。较2011年高级技术职称的人才减少12人，终极技术职称的人才减少54人。随着市场竞争的加剧，各个施工企业意识到了人才的重要性，开始不断的提高基层工人人才的工资和福利待遇，并进行多样化的技能培训，以吸引更多的大中专毕业生加入到施工行业的队伍，促使人力资源状况得以改善，建设队伍趋于专业化和年轻化。

二、星辉建筑集团财务管理现状分析
（1）财务人员设置情况
星辉建筑集团财务部人员管理财务统一委派制，所有的财务人员由总公司财务部委派，下设总公司和分公司两级财务机构，总公司、分公司和项目部三级核算体系，总公司负责合同的签审、对外投资、招投标以及整个集团的资金调度，分公司负责具体的过程控制，财务管理实施两级归口管理。
总公司：1个财务总监，1个财务部长，3个会计主管（核算、报表、资金），1个出纳，17个会计；分子公司：1个主管财务的副总经理，1个财务部长，1个会计主管，1个出纳，3-5个会计；项目部：1个会计，大的项目有2-3个会计，1个出纳。
（2）财务管理模式
    星辉建筑集团目前采用的是分权式的财务管理模式，一个公司由若干个自治性的小单位组成，每个单位都需对自己的工作绩效和成果负责，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司则是以间接管理方式为主。在这种分权模式之下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，即母公司将日常的财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将些许经营决策结果提交母公司备案即可。但并不意味着木公司对子公司的所有权利都下放，母公司同时保留着对子公司的重大财务决策事项的审批权或决策权。
    星辉公司实行总公司—分公司—项目部的三级管理模式。财务部门作为集团的财务总管，一般不参与决策的制定，但是在特殊的情况下，如个别大型、特大型、特殊项目，总公司直接参与子公司的决策和执行过程，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。项目会计实行委派制，由总公司或分子公司统一委派，直接对总公司或分子公司负责，而分公司对项目部的财务控制手段通过设置财务权限来实现，这些财务权限及其全面，除了对外投资、招投标以及整个企业的资金调度外，其他的权限都由分公司的财务部门进行具体的监管控制，项目部的生产过程则是这种成本支出的反映。
3）资金管理模式及审批权限
在资金管理上，作为主要营业收入的工程款一般由业主直接打入项目部账户，项目部向总公司、分子公司上交管理费。对一些公司中有多个标段的项目，总公司可能会成立与业主对口的专门办公事机构，统一收取工程款，扣除总公司、分子公司管理费后划拨给项目部。至于往来款项：工程开工初期，项目部一般会向总公司、分子公司借款，待取得工程收入后归还。一般很少有项目部与项目部之间的往来，只有个别这种现象，制度规定应尽量避免。但是大量存在设备、周转材料调拨项目部与项目部之间的调拨，造成权属主体混乱，是内部管理的薄弱之处，有待改进。
付款审批单由项目经办人负责办理报批。会款审批权限如下：属预付货款、定金的，10万元以下的（含10万元）由下属公司、企业正、副经理和财务部部长共同审批；10万元以上至30万元的（含30万元）由总会计师审批；30万元以上至50万元的（含50万元）由总会计师和主管副总经理或总经理助理共同审批；50万元以上至100万元的（含100万元）由总经理审批；100万元以上的由董事长审批。
（4）集团公司调控能力不强，集团整体优势发挥不够。
具体体现在：在资金上，各分（子）公司、项目部都开设有银行账户，实行单独核算，集团公司没有实行资金集中管理，无法统一调度资金；在设备上，有些分（子）公司设备闲置，而有的项目部却要租赁同样的设备，集团公司不能统一管理、调拨设备；在项目上，不论什么工程，基本上是谁中标就由谁施工，没有根据各分（子）公司的技术和管理特点，进行调节和调度，充分发挥其技术优势。
（5）财务管理制度---信息化运用不够
    集团公司所属的各个自攻自的信息化工作虽早有起步，但是缺乏统一的规划，其使用的财务软件业各不相同，使集团难以通过汇总分公司的财务数据进行分析与管理，同样在集团内部也存在这样的信息孤岛问题。信息化问题的存在，虽然在段时间内不会对集团的成长带来较大的问题，但是从长远来看，很有可能会导致集团陷入发展困境。
三、星辉建筑集团财务管理存在的问题及对策
（一）财务管理存在的问题
一直以来，建筑行业都是采取粗放经营，信息化技术相对落后。加之它本身具有分散性，横跨多个市场，远离集团总部异地进行生产活动，特别是星辉建筑集团在发展过程中，面临复杂的内外环境，其财务管理存在一定的问题亟需解决，主要有以下几点：（1）各管理层级的权限和责任的相关制度不明确；（2）财务管理制度不健全，没有统一会计核算办法；（3）业绩考核制度不健全，责任追究制度缺失；（4）财务管理薄弱，监管乏力；（5）固定资产管理不善等。
（二）优化财务管理的方法
最近几年的财务工作取得了一些成绩，但由于历年来积压的一系列问题在今年暴露得尤为突出，这就需要集团予以高度地关注并提出切实可行的解决办法。为此，未来三年集团的财务管理工作的思路如下：一是加大银企合作力度，争取扩大授信额度和流动贷款额度。二是通过组建材料公司等方式，搭建融资平台。三是用活、用好各类金融工具，降低融资和财务成本，服务集团发展。四是要有效提升财务管理水平，利用金融机构的平台，强化资金集中管理和统一调度。五是要推进“拧毛巾、降成本、曾效益”活动，严格控制非生产经营性开支。六是扩大项目全面预算试点范围，提升项目盈利能力。
四、结语
建筑企业集团财务管理面临的内外环境十分复杂，财务管理工作中出现的问题也比较普遍，当然，财务管理的优化建设工作更是一项非常艰巨的工程。为此，星辉建筑集团上下必须齐心协力，积极营造良好的内部控制环境，为建立一套行之有效的财务管理模式而努力改革创新。
主要参考文献
【1】史晓燕.浅谈加强企业集团财务管理[J].财经纵横,2011,10: 144-146.
【2】庄建新.企业财务风险的防范与对策探讨[J].时代经贸,2011,10.
【3】柴斌锋等.论企业集团与集团企业——从财务管理角度来看[J1,西北农林科技大学学报(社科版),2004(11)

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