基于HRBP的文创公司人力资源管理实践研究

时间:2020-11-18 13:36 | 栏目:人力资源 | 浏览:次

硕士论文网第2020-11-18期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇人力资源文章《基于HRBP的文创公司人力资源管理实践研究》，供大家在写论文时进行参考。

本篇论文是一篇人力资源硕士论文范文，由于全球化与信息化的快速发展，世界经济一体化和区域经济集团化的趋势日益明显，企业面临的外部环境因此发生了很大变化，随着这些变化，L 公司在战略制定与组织结构上也有了更新和迭代，同时也对 HR 提出了更高的要求。

第 1 章绪论

1.1 选题背景

中国互联网络信息中心发布的第42 次《中国互联网络发展状况统计报告》中指出， 2018 年 6 月，我国网民普及率已经达到 57.7%，手机网民规模已达 7.88 亿，总规模达8.02 亿。由此可见，中国网民们通过移动手机访问互联网的比例约 98%，互联网的快速发展和手机网民的爆发给各行各业带来挑战的同时也带来了新的机遇，文化创意行业更是收益明显。文化创意产业（Cultural and Creative Industries），是一种在经济全球化的背景下产生的，它是指以创造力和创新力为核心的新兴产业，以文化为基础、以现代科技手段为支撑，以创意设计为核心、汇集知识密集和价值导向等特性为一体的新兴产业，以此满足公众文化、娱乐、精神、心理等方面的要求。进入 21 世纪以来，文创产业深度融合了科技、文化和经济，以其独特的产业价值取向、广泛的产业渗透和影响和辐射的方式，成为中国文化创意产业发展的新亮点。全球经济与现代工业的发展以及各国经济的发展势头。尽管我国文化创意产业发展时间短、很多方面还有不足，但国家政策的支持、法律的完善、民众的期许还是让中国市场呈现出快速增长的趋势。人资源三支柱(HRBP、HRSSC、HRCOE )，来源于 1980 年代美国公司金融共享服务的实践与运营。1996 年，密歇根大学的罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）撰写了《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》，在这篇文章中，他指出人力资源三支柱的本质是基于互联网技术，改变公司传统的人力资源部门职能的分工。三支柱分别为 HRCOE（人力资源专家中心）；HRBP（业务合作伙伴）；HRSSC（共享服务中心）,三指出模型也被成为 3D 模型，因为 HRBP 扮演的挖掘业务部门的需求角色（Discovery）、SSC 的职能是设计方案的角色（Design）、SSC 的角色为交付/执行（Deliver）。随着全球化和信息技术的快速发展，世界经济一体化的趋势日益明显。因此，文化创意产业特别是影视动漫领域面临的市场环境发生了巨大变化。这就要求企业开展组织创新合作，整合资源，形成核心凝聚力，提高竞争力，组织形式创新，优化人力资源管理。

1.2 研究意义

目前，世界上大多数成功企业的人力资源管理已经从有了颠覆性的变化，即从传统的人力资源六大模块管理模式变革为基于企业战略的 HR 整体解决方案。企业逐渐认识到优化资源配置和充分利用资源的重要性。新兴互联网企业需要通过战略调整、组织变革和可持续创新提升核心竞争力。人力资源管理应积极适应内外部变化,正视时代的发展，突破传统的 HR 管理模式,加快结合企业战略前提条件下的人力资源管理模式优化,培养专业的人力资源管理技能,提高组织的竞争力。业发展战略资源最直接的落地部门就是人力资源部，目前人力资源管理的目标和角色已经发生了质的提升，需要其不断探索组织管理实践，引导企业绩效完成，实现公司的各项创新和可持续发展。此外，HRBP 理论在国外许多企业中也取得了丰硕的成果，包括新型的互联网企业和传统的实业。国内企业也认识到这点，并试图将 HRBP 的管理模式复制到自己的企业管理中，但由于意识的转变、定位的偏差、操作的难度和执行却反榜样，很多都未能做到量体裁衣，形成契合企业需要、能达到助力业务目标的 HRBP 管理模式。HRBP 是一个新的管理体系，它集知识、技能、流程和思维于一体。对于这样一个管理体系，我国许多文化创意产业的企业目前都很心动，但是却无从下手，甚至在初试后就倒闭了，没有成果的案例可供参考。虽然国内的华为、阿里著名企业已经引进并成功进行了 HRBP 变革，但受到行业、公司规模和企业管理水平的限制，且国内的文化创业产业往往人数不多，专业性较强，区域分散，大家尽管心动，却无法直接复制，此篇文章正是基于对 L 公司的研究，试图找到一个可以为中小规模互联网公司复制应用的 HRBP 管理模式，来证明 HRBP 的管理模式对文创行业来说是一套在文创产业中切实可行的新的 HR 管理模式，同时也期望 HRBP 将引领国内 HR 领域的发展趋势。

第 2 章相关理论概述

20 世纪以来，随着互联网技术的发展及全球经济一体化进程的推进，企业间竞争越来越激烈，外部关键剧烈变化，技术日新月异，想在竞争中生存和发展的企业，正在更有效地开发利用内部资源，企业的战略价值也被体现在人力资源管理中，其也成为企业竞争成败的关键决定因素。人力资源也从成本中心，转变为能直接影响企业价值增长的重要作用。如何进行人力资源管理，已成为企业实现战略目标的关键环节。1954 年，彼得·德鲁克在《管理实践》提出“人力资源”概念，人力资源管理部门业已成为企业核心的组成之一，本章将通过文献的查阅和分析，简单回顾一下人力资源理论的历史与发展进程。人力资源管理是 20 世纪 70 年代末出现的一门新兴学科，尽管人力资源管理的历史不长，但人事管理的理念却有着悠久的历史。从时间上看，18 世纪末至 70 年代的工业革命被称为人事管理阶段，从 1970 末以来，传统的人事管理逐渐被人力资源管理所取代。20 世纪 80 年代后，HR 管理理论发展越来越快，并且也在实践中获得肯定，得到了企业的认同。人事管理范围不断扩大，逐步取代传统的人事管理。公司的人事管理不但要对内部员工负责，而且还要对外部的社会和政府负责，进一步的说，在提高员工职业幸福感的同时，企业主也逐渐接受人力资源管理的理论：“人力资源”是一种价值观，即把人力资源视为实现企业的生命和财富目标不可或缺的环节。20 世纪 90 年代以来，人力资源管理理论不断发展和成熟。人们更多地探讨了人力资源管理战略对企业服务的作用，为了在竞争中生存和发展，企业在更有效地开发利用其内部资源的同时，也逐渐由组织和人的能力来实现其战略价值，人力资源管理变得越来越重要，乃至成为企业竞争与运营成败的关键。因此，人力资源从成本中心，转变为直接影响企业价值增长的重要环节，人力资源管理和开发的功能如何实现，成为企业实现战略目标的关键词。在这过程中，人力资源的管理从传统的人事的管理和人力资源管理阶段变革为人力资源战略管理的阶段。

2.1 人力资源三支柱理论

人力资源三支柱(HRBP、HRSSC、HRCOE )，来源于 1980 年代美国公司金融共享服务的实践与运营。1996 年，密歇根大学的罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich中，他提出了人力资源四个角色模型，重新定义了人力资源应该为企业创造价值的理念。因此，大家应该转变人力资源管理的重点：从人力资源管理中“做了什么”转移到“已经实现了什么”。也就是说：人力资源管理带来了什么样的产出，为企业创造了什么样的价值。（1）HRCOE（Center of Expertise ，即人力资源领域专家）。人力资源三支柱的管理模式要求人力资源部门必须转变其战略角色，为内部客户的需求提供专业的咨询服务和解决方案。所以，人力资源管理部门既需要精通业务内容，也需要具备人力资源管理领域的知识，这也成为了 HRCOE 的核心职能。 HRCOE 负责设计面向业务的人力资源政策，流程和解决方案，为人力资源业务伙伴和共享服务中心提供技术支持，所以要求其拥有人力资源领域的专业知识和对新兴的人力资源理论与实践有极高的敏锐度。对 HRCOE 来说，除了拥有人力资源领域的知识和技能，还需要具有强大的项目规划与管理能力，风险控制能力，沟通技巧等。HRCOE 在企业内部运作中扮演着各种不同的角色。（2）HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务合作伙伴）。HRBP 事实上是公司驻扎在各业务单元的人力资源管理者。它负责协助各业务单元的中高层管理人员在员工发展、梯队组建、能力培养等工作，负责各业务单位实施公司人力资源管理战略在本部门的实施，协助业务单元改进人力资源管理效率，帮助业务单元的中高层管理人员人力资源管理能力的提升。HRBP 价值的实现，需要 HRBP 根据业务部门的需求提供专业的解决方案，并将自身价值和人力资源管理嵌入到业务单元的价值模块中，发挥和实现其重要作用。（3）HRSSC（Shared Service Centre ，即人力资源共享服务中心）。HRSSC 是人力资源部门负责企业级 HR 事务性工作的平台，主要工作有员工招聘，社保公积金管理，薪酬福利，人事信息服务管理，人事档案，新员工培训，劳动合同管理等、员工投诉和咨询处理。HRSSC 为集团所有业务部门提供人力资源管理标准流程服务。通过建立 HRSSC，提高人力资源的运营效率，更好地为业务部门服务。人力资源三支柱的本质是基于互联网技术，改变公司传统人力资源的六大模块分工。三支柱分别为 HRCOE（人力资源专家中心）；HRBP（业务合作伙伴）；HRSSC（共享服务中心）,三指出模型也被成为 3D 模型，因为 HRBP 扮演的挖掘业务部门的需求角色（discovery）、SSC 的职能是设计方案的角色（design）、SSC 的角色为交付/执行（deliver）。图 1.2 为人力资源三支柱的内部关系：总的来说，COE 创造了战略价值，是人力资源的战略指挥，它打破了内部和外部的障碍，创造了一个开放的环境，推动了组织变革。HRBP 创造了商业价值，是一支深入企业并帮助企业成功的特种部队。HRSSC 创造平台价值，这是配置作战资源的大后方，它通过共享服务中心进行产品和服务交付，为企业创造价值。

2.2 相关理论总结

“人力资源三支柱”管理模式，目前在理论层面上具有还较为完整，但在实际的企业实践中，尤其是 HRBP，执行的难度比较高，企业文化，经营模式、管理风格不同，实际的操作方式和结果差别也很大。HRBP 作为企业变革的代理人和参与者，其必须去引导变革的节奏与目标、组织相应的活动，确保变革按照既定的计划完成，协助组织的战略落地。本文探讨的 L 公司正处于转型发展期，必然遇到阻力与困难，HRBP 在转型中扮演哪些角色？角色价值的实现需要通过哪些手段？是分阶段实行还是一步到位？目前成功的 HRBP 的方案，是否可以结合企业自身特点进行借鉴和优化？本文将分析企业战略升级、组织变革中发生的变化，说明之前的 HR 六大模块管理模式已经面临挑战，分析 HRBP 的功能和价值，找出之前 HR 管理中其存在的不足，提出相应的优化方案。

第 3 章 L 文创公司内外部环境分析

3.1 外部环境分析

3.2 公司内部资源与能力分析

3.3 结论

第 4 章 L 公司人力资源管理的现状与问题分析

4.1 L 公司简介

4.2 L 公司的市场战略转型与组织架构调整

4.3 L 公司人力资源管理发展阶段及其特点

4.4 新阶段人力资源管理面临的问题与挑战

4.6 总结

第 5 章 L 公司 HRBP 管理方案的规划与推广

5.1 L 公司人力资源三支柱体系建立

5.2 L 公司 HRBP 的定位

5.3 HRBP 的职责和权利

5.4 L 公司 HRBP 的能力素质要求

5.5 L 公司 HRBP 的推广阶段

第 6 章 L 公司 HRBP 管理方案实施保障

6.1 实施前的宣讲与访谈

6.2 HRBP 岗位职责和任职要求

6.3 HRBP 团队组建

6.4 HRBP 的培训保障

6.5 HRBP 的绩效考核

第 7 章结论

L 公司的 HRBP 管理体系已经运行将近 1 年，效果也初见成效。比如已经基本赢得事业部中高层的信任与肯定，公司的中高层队伍稳定，创新人才信心十足，中台的产品服务部与前台的业务团队沟通更加顺畅，HRBP 团队人员稳定，事业部的高绩效员工也没流失现象，同时还从上海和北京招聘了影视动画行业的专业人才加盟，事业部的业务环比增长翻倍，特别是新兴的安捷秀业务，获得了行业的诸多肯定，其他产品线后续发展的势头也非常强劲。归纳下来，有以下几点：（1）HRBP 是企业战略制定与实施的重要参与者，其有效的实施可以支持业务KPI 的实现，助力战略落地。HRBP 管理体系是基于公司战略的，它能让人力资源管理职能发挥作用，按预定的方向运行，这正是获得初步成功的关键。HRBP 的人力资源管理模式优化有战略目标分析、方案选择、及推广实施三阶段，它必须与集团战略相匹配，并基于公司战略的人力资源规划，并培养与执行其核心职能，这些都按照规划在有条不紊的进行。（2）HRBP 的职责中最难实现但是又特别重要的就是企业文化管理。L 公司强调从业务的实际出发，弘扬企业文化的指向作用。HRBP 从公司的愿景使命价值观出发，不断的推进与之像匹配的制度、流程、激励措施与各项活动，并积极反馈员工的心理状态与诉求，推进 L 公司企业文化的宣导与落地，让L 公司在激烈的竞争中扩大优势。（3）HRBP 思维的培养不是一蹴而就的，需要不断学习与提升。想成为真正的HRBP 仍需要不断加强自身的修为。L 公司的 HRBP 大部分是从 HR 岗转化而来，HRBP 思维的培养需要落实在实际的工作中：与各事业部合作，深入了解业务，了解事业部同事的想法，了解业务的实际需求，与实际情况相比较，分析其原因，从人力资源角度提出可行的解决方案，为其发展提出了可行的战略性建议。另一方面，HRBP 也需要从自身开始，在学习业务的同时，还需要加强人力资源专业能力，并运用专业技能、结合业务需求，达成目标。 HR 的专业知识是 HRBP 的基础，随着大数据时代的来临，HRBP 应学会使用各种方法和工具来工作并学习使用大数据来分析与解决问题。 HRBP 不再是纯粹的人力资源专员，它应该是业务部门的合作伙伴，作一个精通业务的 HRBP。（4）HRBP 模式的推广不能闭门造车，需要 HR 在年度大会、月周会、公司内刊、公众号乃至前台海报中不断的进行宣传与呈现，还可以在 HR 专业杂志、行业刊物、影视动画数字内容论坛等发出自己的声音，提升专业度和知名度。（5）L 公司在 HRBP 实施中的特别点。L 公司的 HRBP 每周会向总裁办提交所负责部门的《HRBP 每周工作报告》，具体的内容包括所负责部门的人员异动、业务数据变动、市场及竞品的动向、制度与规范的执行与反馈情况、本周业务部门的亮点与异常点，这一报告让业务部门负责人和总裁办能及时掌握每个员工、每个客户、每个团队的具体情况；HRBP 的绩效直接与事业部管理人员挂钩，这一举措直接打破了很多公司执行 HRBP 的瓶颈，让业务部门很快接受了 HRBP，希望此条方案给其他企业提供借鉴。人力资源理论的发展始终随着时代的发展、企业管理的发展而不断改进，HRBP 理论的提出，无疑为 HR 和业务部门的相互理解与协同打开了一扇新的大门，让 HR 理解业务、深入业务，上承战略，下达制度，了解业务的痛点与需求，为其提供更为有效、专业的服务已经成为企业管理中必不可少的一环。 L 公司作为中国文创行业中敢于推行 HRBP 管理方案的先行者，虽然困难和压力重重，但是还在 HRBP 的道路上探索并前行。HRBP 推行至今，取得了一些成效，但是也发现一些不足：有关 L 公司的研究是建立在公司组织架构调整上，一方面组织的优化刚好给新模式的实施一个很好的契机，但另一方面也因为改革，集团人事变动，此模式的运行也做了很多的变动，如HRBP 其实也承担着一些 SSC 的工作；HRBP 推行时的事业部间的轮岗计划也因工作压力较大而未着手进行。希望后期能有机会实现。L 公司的 HRBP 实施时间还较短，未来的发展方向也会随着企业的战略升级做出相应的变化，优化 HRBP“政委”职能的同时，沉淀更有文创行业特色的管理模式、管理工具和管理方法。从 18 年底至今，L 公司的 HRBP 的转型及实施，在文创行业里由传统的 HR六大模块管理模式转化为三支柱模式，特别是力行 HRBP 的转型，过是非常具有代表性的，此篇文章也对这些过程进行了分析，并有针对性的提出了应对方案，起目的在于帮助 L 公司 HRBP 成长的同时，也为国内文创行业的 HRBP 的应用提供一个可以复制的模板。

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