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制造企业项目管理能力评价模型的构建与应用研究
时间:2020-09-15 20:39 | 栏目:项目管理 | 浏览:次
硕士论文网第2020-09-15期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇项目管理文章《制造企业项目管理能力评价模型的构建与应用研究》，供大家在写论文时进行参考。
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根据制造企业项目管理的特点，设定评价提取假设，并依照管理学大师Peter Drucker 提出 SMART 五项原则，规划制造企业项目管理能力评价指标，包括等六个二级指标，构建并详细阐述各二级指标的内涵和相互关系，组成制造企业项目管理能力评价指标体系，构建制造型企业项目管理能力评价 SEM 模型。
第 1 章 绪 论
1.1 研究背景和研究意义
现代经济社会中，项目管理已成为经济发展的重要构成要素。目前在国际上，项目管理已成为企业发展和创新的有效方法，国外很多企业在项目管理的实践上取得了很大成功。“项目管理”一词是由国外引进而来，美国“曼哈顿计划”创造了项目管理，并迅速在世界范围内发展起来。项目管理的基础理论和管理方法主要研究于 20 世纪的 60 年代末到 70 年代，从 70 年代到90 年代项目管理应用快速发展，至今由单个项目向项目组合管理和项目群发展。我国项目管理学科体系的成熟标志为《中国项目管理知识体系》，2001 年 5 月由项目管理研究委员会推出。项目管理引进之后，便在我国备受关注，20 世纪 90 年代我国每年对外项目投资规模多达三百多亿元。我国企业为了应对更严峻的市场环境，如客户需求多元化，产品生命周期渐短，交付期灵活等要求，将项目管理应用到从生产、制造、技术改进、销售等各个经营阶段。但是毕竟项目管理这一“外来品”，在本土化应用中出现了“水土不服”的问题，诸如管理方法与手段比较落后、专业人员短缺、中高层管理人员对项目管理流程认识不深等，致使企业项目管理效果不如国外的运用效果成熟制造型企业是我国经济的支柱产业。项目管理的应用在各个行业中均有所涉及，同样在制造型企业中，项目管理得到了一定的运用和推广。我国的制造业随着国际经济一体化进程的加速，面临着更复杂的经济环境，我国制造业已成为国际经济的一个重链环。尤其世界制造业的中心从 20 世纪 90 年代开始由日韩等国家向我国转移，这既给我国制造型企业一个机遇，同样也是一个挑战，为了能在更高层、更广泛的程度上参与国际竞争，制造型企业选择项目管理这一管理方式势在必行，这不仅由于对制造业产品多样化要求，使得企业经营任务趋于项目化，而且原有的规范流程性管理方式不能满足企业长远战略的发展要求，使得企业在立足本源的基础之上不断创新，实现这个的最好方式便是应用项目管理的工具和方法进行项目活动的管理。项目管理这一管理方式日渐成为制造业实现战略发展的跳跃板。企业项目管理能力的高低决定了企业中运用项目管理的水平。国外企业经过了一个长期的项目管理磨合期，逐渐研究出评测本企业项目管理水平的方法和程序，比较成熟的应用是项目管理成熟度的开发，通过企业自评来了解目前本企业项目管理能力水平。针对我国企业的现状，直接套用项目管理成熟度这一应用，所自测出来的结果并不能很好的反应企业中项目管理的实际情况。发达国家对项目管理学科和企业项目管理应用研究的已经比较成熟，我国项目管理不能完全照抄照搬拿来用。目前，制造型企业对项目管理的应用初见成效，但是在专业度上不够，未能将项目管理的真正优势很好的发挥出来。目前，项目管理的热点之一是如何提高企业项目管理能力，针对制造型企业，对于这方面的研究寥寥无几，而通过评价制造型企业项目管理能力的研究，可以为提高企业项目管理能力提供最直接的参考意见，来发挥企业项目管理的特点和优势，以改善企业项目管理中比较薄弱的地方，提高项目管理的运用科学程度和有效性，并且将项目管理的隐形威力发挥出来，提高企业项目管理综合效力。
1.2 国内外研究现状及述评
国外的项目管理研究历史比较长，发展相对完善。根据项目管理学科的发展情况，以 20 世纪 80 年代为分割线，分为项目管理的传统阶段和现代项目管理阶段。20 世纪 50 年代，现代项目管理学科起源于美国，逐渐发展到全世界，随着研究的深入，各个国家成立本国的项目管理协会来提高对项目管理的研究。1967 年在瑞士成立国际项目管理协会（International Project Management Association，简称 IPMA），一方面为项目管理的研究提供沟通研究平台，同时也关注当前项目管理发展的最新前沿。根据已经召开的 23 届项目管理全球大会的历届大会主题，发现项目管理的发展历程和动态可以分为三个阶段。传统项目管理理论研究阶段（1967 年—1985 年），见表 1-1。这个阶段通过近20 年的讨论研究，对传统项目管理方法和工具方面基本趋于成熟稳定，最早形成项目管理知识体系的是美国国防部和 NASA。美国项目管理协会出版的《挣值管理实践标准》分析了挣值管理绩效分析和预测方法，是挣值管理关键实践的指南。Budd,C.I.和 Budd,C.S. (2008)不仅介绍了 EVMS 的各项要求，而且介绍如何利用各种管理技术和工具来推动项目的成功。施塔布(2007)等结合经济学观点研究项目管理的流程和方法，对传统的项目管理流程和方法进行了优化。每一个新的研究点都充实了项目管理的基础理论，主要侧重于项目管理基础、方法和组织等领域，为现代项目管理奠定了基础。
现代项目管理应用研究阶段（1988 年—2000 年），见表 1-2。此阶段对于项目管理的研究主要表现在两个方面。一方面，项目管理统一的专业术语达到高峰期。传统项目管理理论研究阶段以出现项目管理知识体系为终结，但是高峰期却是在现代项目管理应用研究阶段出现，各个国家加大对项目管理的研究，陆续出台各个国家的项目管理知识体系。国际上影响较大的项目管理专业协会及知识体系，包括以 ICB 为知识体系的国际项目管理协会(IPMA)，主要受 APM’BOK 的影响，较具国际影响力；APM’BOK 是英国项目管理协会(APM)的知识体系，是法、德、瑞士等国项目管理知识体系的基础，也被荷兰和斯堪的纳维亚国家完全采用；项目管理协会(PMI)，知识体系为PMBOK；澳大利亚项目管理协会(AIPM )同时吸收了 PMI和 APM 的思想和内容，产生 NCSPM 知识体系。国际标准化组织(ISO)推出的 ISO10006 系列标准，具有全球影响力的。Itzhak(1995)将项目管理知识体系在指导思想、结构和内容这三个方面进行了六项基本要素比较。另一方面，对项目管理的研究比较注重项目管理与组织、社会的联系，将项目管理应用到实际企业研究中。Pinto, Prescott(1988)提出人员因素作为项目关键成功因素，Baccarini(1999)从项目人力资源管理的过程提取项目人力资源管理质量评价的指标并构建了一个合理框架方法(1ogical framework method，LFM) 。Robert J. Graham和Randall L. Englund(2005)提出项目经理对项目管理成功负直接责任。Kuehn,U. (2008)指出项目成本和进度的重点是设立计划管理，用挣值分析方法确定项目的成本进度，发现问题并及时解决。
第 2 章 相关概念界定及理论分析
项目管理相关知识是论文的基础，结构方程方法是论文研究的支柱，为此，首先概要介绍项目管理和结构方程，奠定论文研究的理论基础。
2.1 项目管理
国内外许多组织和学者都对项目给出了定义，其中代表性的有：《质量管理-项目管理质量指南》（GT/T-2000 idt ISO1006:1997）定义项目为：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。美国项目管理学会在其项目管理知识体系指南中定义为：项目是一种旨在创造某独特产品或服务的临时性努力。我国项目管理知识体系认为项目是为了实现特点目标的一次性认为。从以上定义，不难看出项目具备以下的特征：项目具有独特的目标；项目都是一次性的，开具有明确的开始和结束日期；项目都是消耗资源；项目都具有不确定性。“对项目进行的管理”是对项目管理一词最直白的解释，在项目管理学科的发展中，项目管理也被定义很多，具有代表性的有：美国项目管理协会在其项目管理知识体系指南中定义为：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求，需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的运用。资深项目管理专家哈罗德.科兹纳定义项目管理为：为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制公司的资源。我国《质量管理—项目管理质量指南》定义为：包括一个连续的过程，为达到项目目标而对项目各方面进行的规划、组织、检测和控制。《中国项目管理知识体系(C-PMBOK2006)》定义项目管理是一种基于系统思想与权变理念、面向对象(Obiect-oriented)的组织管理方法论。项目管理的任务是创造和保持使项目顺利完成的环境和条件。项目管理理论体系是指在理论上和实践中发现和使用的项目管理的全部知识内容。这一概念的确定也明确了项目管理专业的界限，使项目管理专业有别于其他学科。同时，这一界限又不是固定不变的，随着项目管理实践的发展，会不断地有新知识和新理论补充进来。另外项目管理是一个发展中的学科，人们对项目管理的理论和实际问题有不同的理解，并有许多不同的做法。但是从目前项目管理的发展来看，项目管理的主要理论包括八个方面，分别是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目组织与人力资源管理和项目采购管理。项目范围管理指通过一定的管理过程包括项目的选择启动、范围计划编制、范围定于与工作分解结构、范围核实与确认、范围变更等，来保证在项目范围所规定的工作能够顺利完成。项目时间管理简而言之就是对项目从始至终的时间进行管理，对项目的工期安排，对项目进度的安排，都是确保项目能够在各个阶段完成到被规定的程度，项目时间管理活动包括活动定义、活动排序、活动持续时间估算、项目进度计划编制以及进度跟踪与控制等过程。项目成本管理就是对项目中产生的费用进行管理，确保项目在所批准的预算中完成，包括项目初期的资源计划，成本估算，成本预算和控制过程。项目陈本管理不只要考虑项目完成所需要的成本，也要考虑项目关系人的不同利益。项目质量管理就是在项目过程中劣中取优，提供项目质量保证，通过确认项目相关的标准来设定质量计划，并根据项目的执行标准进行质量保证，最后用质量控制来测量工作成果与标准之间的差异，观测成果是否符合质量标准所规定的性能特征和功能。
2.2 企业项目管理能力
“能力”从字面上理解是指才能和办事的本领，能力在不同的背景下可以有不同的解释，比如“生产能力”指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量，“管理能力”指提高组织效率的能力，“企业能力”是指企业在生产，技术，销售，管理和资金等方面力量的总和。但是不难发现都离不开能力最通俗的解释即才能和办事效率。对于项目管理能力的概念并没有官方或者统一的界定，比较认可的解释有：菅利荣提出项目管理能力是指将战略规划具体执行的能力，是将理想的目标转化为可见的现实的能力。弗雷姆认为项目管理能力是一个综合性的指标，是人员能力、过程能力、技术能力等多方面能力的综合反映。本文认为项目管理能力是一个综合指标，可以从广义内涵和狭义内涵两方面进行界定。对于广义定义上的项目管理能力包括项目管理环境、项目管理过程、项目管理方式以及项目管理效果等方面的综合效能。而狭义上的项目管理能力即指在项目管理过程中，项目管理所体现出来的管理方式、管理手段和项目结果的能力和效果。从课题研究的内容来看，本文更加倾向于项目管理能力的狭义上的定义。项目管理能力层次结构可以从两个方面进行分析，即项目管理能力纵向层次结构和项目管理能力横向层次结构。项目管理能力纵向层次结构分为三个层次：个人能力、项目团队能力和组织结构能力。显而易见，个人能力是项目团队能力的组成部分，项目团队能力的综合构成了组织结构能力，以下从三个方面分析项目管理能力纵向层次结构。第一，在个人能力中，主要表现为项目经理、项目高层主管、项目小组成员三类。项目经理对工作负最终责任，除了具备传统行政能力外，还需要具备商业技能、客户交际技能等。项目高层管理者的主要任务是需要给项目有效开展创造一个良好的环境并拥有相对足够资源占有量，因此项目高层管理者除了具备对权利的有效使用外，还应该有调配有利资源的能力以及能影响企业内人员支持项目的能力。项目小组成员一般包括从事会计、预算、采购、调度、大量办事员和技术等人员，技术人员是项目团队中最具震撼性的一部分，因为他们的工作直接影响着交付产品的成功与否，关系着项目的成败。第二，项目团队的优势在于能够从各职能交叠的角度考虑项目的可能解决方案，因此项目团队能被用来有效的解决问题。项目团队能力不只是将个人能力几何加减，而且是通过团队协作来提高个人能力的叠加效果，实现团队效益。第三，组织机构的能力主要表现在组织结构尽一切可能支持项目团队小组成员提高工作效率，并且为项目运作配备充足的资源，建立并维持一个能向员工提供大量有用信息的基础设施。本章通过依次对项目、项目管理、企业项目管理和企业项目管理能力的概要介绍，为论文分析制造企业项目管理能力的相关问题奠定知识基础。其中着重分析了企业项目管理能力这一概念，描述了企业项目管理能力与通用项目管理能力的不同，以及学术界和企业界对其认识的不同，讨论了企业自身、项目委托方和第三方这三大评价主体的优缺点，并从要素、功能和效率三方面设定了评价标准。另外对结构方程模型进行了介绍，从对结构方面模型的定义、结构、优点、路径图以及结构方程式的分析步骤和拟合指标进行阐述，为论文的量化方法奠定支撑。
第 3 章 制造型企业项目管理能力评价 SEM 模型构建
3.1 评价前提假设
3.2 评价指标选取原则
3.3 制造企业项目管理能力评价指标分析
3.4 制造企业项目管理能力评价模型表示
3.5 制造企业项目管理能力评价假设提出
3.6 本章小结
第 4 章 制造型企业项目管理能力评价 SEM 模型运行
4.1 制造型企业项目管理能力评价调查问卷数据收集
4.2 制造型企业项目管理能力评价调查问卷数据分析
4.3 制造型企业项目管理能力评价 SEM 模型拟合
4.4 制造型企业项目管理能力评价 SEM 模型修正..
4.5 模型运算结果
4.6 本章小结
第 5 章 制造型企业项目管理能力评价 SEM 模型分析
5.1 制造型企业战略管理
5.2 制造型企业项目管理执行力
5.3 制造型企业项目信息管理
5.4 制造型企业项目方法工具应用
5.5 制造型企业项目管理支持力
5.6 制造型企业项目管理能力评价指标相互关系分析
5.7 本章小结
第 6 章 制造型企业项目管理能力评价 SEM 模型应用
6.1 秦皇岛通联公司案例分析
6.2 唐山三江化工有限公司案例分析
6.3 案例对比分析
6.4 本章小结
结论
企业项目管理能力已经引起我国学者的大量关注，这不仅是对于企业项目管理这一优化管理方式的关注，也是丰富项目管理理论的一个学科方向。我国制造企业在项目管理的引入后并没有完全发挥项目管理的优势，运用的项目管理水平普遍不如发达国家对项目管理的运用水平。反思制造企业项目管理能力的高低，不得不首先分析如何对制造企业项目管理能力进行评价，依次为依据来分析制造企业项目管理中发挥较好的部分，以及弥补在制造企业项目管理能力提高过程中不中的地方，根据评价结果可以有效的提出相关对策建议，挖掘出提高制造企业项目管理能力的途径。本文旨在构建制造型企业项目管理能力评价模型及其应用研究，主要包含理论评价体系，评价模型构建、评价模型运行和评价模型应用这四个方面，其主要工作和结论如下：(1)对于企业项目管理能力理论评价体系的构建主要体现在评价主体的选取、评价流程和评价标准的设定这三个方面。通过按照单一评价主体和综合化评价主体进行分类，分析了企业组织、利益相关方和相关社会组织作为单一评价主体的优势和劣势，并提出评价主体综合化的利弊。在评价流程方面提出七个步骤，针对七个步骤可以完成一套相对完善的评价过程。根据定性评价从要素、功能和效度三个角度界定了企业项目管理能力评价标准。(2)针对评价模型构建必须建立在评价指标体系的基础之上，因此评价指标体系的构建便成为评价模型构建的重点，通过根据一定的依据和标准，对企业项目管理能力的关键指标进行选取和分析，设定评价模型的一二级指标，结合结构方程模型方法的原理，构建制造企业项目管理能力结构方程评价模型。(3)在评价模型运行方面包括运行过程和运行结果两部分，模型运行必须要求数据达到一定的可信程度和有效性，才能保证模型运行的科学，另外还需要结合结构方程模型的拟合指标标准来分析运行结果是否可以接受或者运行结果是否需要修正，通过结构方程模型修正来完善优化评价模型。对模型结果的解释是评价模型运行的重中之重，不仅体现在结果本身上，同时也体现在结果解释的趋向性和合理性，以此作为评价企业项目管理能力的结果，并可以以此为参考提出相关提高企业项目管理能力的对策建议。 (4)评价模型应用方面是通过对秦皇岛通联公司和唐山三江化工企业基本情况介绍，对企业内部员工进行数据调查，构建企业项目管理能力评价结构方程评价模型，作为案例分析，并根据两个公司的各自情况和评价结果提出相应的对策建议。最后通过比较这两个企业的一级指标和二级指标的贡献程度，认为大样本的评价结果更为代表中小型制造企业项目管理能力。本文的创新点是：(1)界定了项目管理能力和企业项目管理能力的概念。在总结分析现有概念的基础上，深度分析并给定项目管理能力和企业项目管理能力的定义，分析了项目管理能力的层次结构和企业项目管理能力的特点。比较分析了项目管理能力在传统项目管理和现代项目管理的异同，企业项目管理能力在通用视角下和企业视角下的不同之处，以及学术界和企业家对其认识的不同。进一步丰富了企业项目管理能力相关概念的理论研究。(2)构建了制造型企业项目管理能力评价指标体系。从分析企业项目管理能力的评价主体、评价流程和评价标准三个方面，通过业内专家问卷根据实施承诺、实施能力和实施活动三个共有特征，选定由五个一级指标、十五个二级指标构成的制造型企业项目管理能力评价指标体系。(3)构建了制造型企业项目管理能力评价模型。从企业项目管理能力评价指标体系出发，结合结构方程方法的特点，对相关调查数据的拟合和修正，构建出制造型企业项目管理能力评价模型，最后对模型评价结果进行解释和分析。论文的不足和展望：对企业项目管理能力方面的研究，还有所不足。目前研究的范围均是对企业内部影响因素之下的项目管理能力的研究，还没有涵括企业外部影响因素的影响作用，使得企业项目管理能力还不能完全诠释企业真正的企业项目管理能力水平。另外，结构方程模型还有一定的欠缺，在样本容量方面，要求样本容量足够大，才能保证模型的代表性，这是一般研究所无法做到的，因此在模型可接受范围之内选取的样本容量的大小，使得研究结果稳定性不高，偶然因素可能存在。由于研究水平和研究精力有限，使得研究成果还有很大的发展空间，这也成为之后研究的发展方向。即通过对企业的内部因素和外部环境的整体分析，建立企业项目管理能力的关键因素库，结合制造企业的独特性，分析出所有因素对制造企业项目管理能力影响的关键因素，并且通过对统计方法的研究和优化，构建一个更加完善的制造企业项目管理能力评价模型，能够有一定的普及性，来评价单一某家企业的项目管理能力的大小程度。这都是我们需要继续研究的内容。
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