企业财务共享服务系统构建及实施分析——以A公司为例

 本文通对过国内外有关理论的研究（包括服务的建设和运营实践经验），结合 A 公司的具体案例进行了分析，针对 A 公司财务管理中存在的问题，依托互联网的快速发展和先进的数据处理技术，为其构建财务共享服务系统。促使财务人员快速处理财务资源和实时数据，从而使公司能够集中分析财务数据并进行数据交换，不仅提高了公司的管理水平和效率，而且解决了集中化和分散化之间的冲突和矛盾
1 绪论

1.1 选题的背景及研究意义

1.1.1 选题背景

  伴随着近 30 年来经济全球化的飞速发展，愈来愈多的大型企业集团不断涌现出来。伴随企业规模的扩大出现了所谓的“大企业病”，企业的发展壮大严重受制于传统财务管理模式。为应对日益紧张的发展形式，诸多大型企业开始研发利用互联网资源，对其财务管理模式进行优化改革，成本低、效率高的财务共享服务管理模式逐步被各大企业所青睐。上世纪 80 年代起，国外大型企业开始大量的使用财务共享服务模式，至今已成为大型企业财务改革的主要方向。其关键在于将不同区域的实体会计业务汇总在一起进行处理，集中完成资金收入支出、账户管理以及各类财务报表的相关业务处理。这一特征可以帮助正在扩张过程中的企业解决常会遇到的实际供给和财务需求方面的矛盾，从而实现成本控制、效率提升、企业竞争力加强的目标。只有充分发挥我国大型企业的后发优势，积极学习引进国外的领先模式，构建财务共享服务系统，才能更好地应对企业扩张带来的经营成本提高、难度增大、风险加剧等问题[1]。福特公司是欧洲的老牌大型企业，他们勇于接受变革，在全球范围内首次进行了财务共享模式实践化的尝试，开创了财务管理模式的新局面。这一举动为他们带来了丰厚的回报，财务共享服务模式为他们分布全世界的分支机构提供了更为高效的财务支持，整个集团的运作效率得到了很大幅度的提升财务共享服务模式在福特集团的成功实施，迅速被全世界的跨国企业所关注，为其大规模的应用奠定了良好基础。在福特公司实施不久后，美国通用公司也迅速构建了自己的财务共享服务体系。很快，美国国际商用机器、惠普和道尔等大型企业纷纷效仿，陆续构建了符合公司发展需求的财务共享服务模式。多家大型企业的应用，标志着财务共享服务模式在全球范围内进入加速发展阶段。据有关调查结果显示，截至 2019 年，世界企业五百强中建立财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称 FSSC）的已超过 90%。而财务共享服务模式在国内虽然起步晚，但国内的大型企业充分发挥后发优势，阳光保险、宝钢、中兴通讯等一批大型企业借鉴国外先进经验，迅速的在企业中实践财务共享。随后，中海油等大型国企结合自身企业实际，积极创新，进一步的优化了财务共享服务模式在我国大型企业的应用模式。经过多年的发展和创新，财务共享服务模式有望缩减大型企业经营和管理中的大量重复机械式工作。

1.2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

（1）财务共享服务模式研究。1993 年，Robert Gunn 等人创造了“共享服务”这一新模式，他们对其定义是：共享服务是新的管理概念实践的核心。主要思想是共享组织成员的资源和技术，公司可以接收该资源和技术来管理公司的运营以获得竞争优势[4]。哈佛大学的教授 Bryan Bergeron（2003）认为共享服务就是组织内部的战略合作伙伴关系，他在《Essentials of Shared Services》一书中提出：共享服务是一种将不同业务部门集中到新的业务部门中的新型战略合作，例如公司通过标准化、统一化运营来不断降低成本，增强管理和控制，提高质量和效率[5]。Connell R（2009）提出，财务共享服务应成为公司业务部门和 SSC 之间的中介部门，并专注于流程重组[6]。Jassen、Rothwell（2011）等人提出，财务共享服务不仅是一种短期财务管理方式，更是公司长期战略目标的业务战略，是一种长期目标和管理理念。主要思想是通过集中资源管理来提高分配效率，归集企业中所有分支机构的资源以获得规模效应[7]。
（2）关于财务共享服务的作用研究。Denburgh（2010）在《Doing More with less》中指出，财务共享服务的重点在于能够实现少花钱多办事的效果，通过共享来保证在减少财务人员数量的同时满足企业业务发展需求，并且不影响长期发展[8]。Hirschfield R（2010）认为，根据流程再造的理论，将单一服务组织的合并至财务共享服务中心中来，进行集中化的处理，可以创造经济成果，节省成本[9]。Philipp CR（2017）认为，进行财务共享意味着降低员工财务成本，同时适当地调整财务服务的结构，评估财务工作和使用有效的财务政策，提升整体效率[10]。（3）财务共享服务模式的构建研究。Martin（2011）使用线性回归模型来组织和分析从问卷调查中获得的数据，并作出结论假设，最终结果表明，使用财务共享服务模式的主要动力有财务共享服务中心的位置，改革以及流程管理，实物资本管理和客户服务水平这六个关键要素[11]。Loan Petrisor（2016）认为，财务共享服务系统主要包括三个方面：会计、生产力和控制。账户管理包括应收账款、现金和发票，结果管理包括物料采购、资产采购和全面控制（包括内部控制管理，预算管理网络）[12]。Fui brich（2014）对财务共享服务在各个公司中的应用进行了深入分析，企业需要大量的信息技术来支持其创建。许多公司也表示要创建 FSSC 完善的信息技术是必不可少的[13]。

2 财务共享服务相关理论综述

2.1 财务共享服务概述

2.1.1 财务共享服务的概念

  财务共享服务（FSS，Finance Shared Services）与大型企业的高重复率以及通过新的独立业务部门（即财务共享服务系统和业务流程的标准化）使会计活动独立分离有关。用于重制处理和集中标准化处理单元的财务共享服务系统可以有效地提高业务处理效率，增强管控，降低成本，改善财务管理，提高客户满意度并为公司创造更多价值，最终极大提升了集团内部财务管理的整体水平。

2.1.2 财务共享服务的的特点

（1）标准化。标准化是财务共享服务模的核心。标准化的财会业务办理模式，有效的帮助企业降低经营成本、提升工作效率、增强风险管控。

（2）规模性。财务共享服务系统的主要任务就是要将之前固有模式下，因部门、区域等原因各自为政、缺乏协调性的业务重新统一整合，形成规模效应，从而降低企业成本。

（3）技术性。财务共享服务系统构建的基础是电子通讯和互联网技术，从重新设计业务流程到统一的标准化集成，整个服务流程都需要硬件和软件技术支持，体现了财务共享服务系统对技术的高要求。

（4）专业性。财务共享服务系统为企业提供专业的财务数据共享服务和业务集中高效办理，同时，为企业经营战略决策提供专业支持。

（5）统一性。财务共服务系统的构建需要公司集团的信息系统，运营流程和财务会计规则的集成，有助于公司集团的整体提高和发展。

（6）服务性。财务共享服务系统归根结底是一种服务模式，所以永远要以客户的满意度为第一位，无论是对内服务还是对外服务，要时刻按照客户的需要提供相应服务，并且收取相应的服务报酬[42]。

2.2 财务共享服务相关理论

2.2.1 规模经济理论

  美国经济学家保罗·萨缪尔森（Paul A.Samuelson）曾介绍过规模经济理论，对生产活动的大量投资，详细的管理和监控以及经济利益正在鼓励公司组织最强大的力量进行大规模生产。规模的影响是公司在固定生产周期的框架内开展生产活动，而此时每个单元的生产数量与生产成本成反比[44]。马歇尔（Marshall）在上个世纪初对规模经济理论进行了扩展和完善，他在《经济学原理》中写道，批量生产的好处是行业中最明显的。大型工厂的优势在于专业机构的使用和改革，明确划分采购和销售的其他部门，以及技术专长和运营管理。同时，他将规模经济以内部和外部区分，内部规模经济与公司的整体内部资源规划有关，以改善内部资源的使用并提高公司的运营效率。外部规模经济是指几个独立的公司的合作，这些公司协调不同业务部门或运营区域中的分工以实现规模经济。规模经济理论被应用于财务共享服务系统。财务共享服务系统可以改善业务活动和绩效，同时显著降低运营成本。要确保财务共享服务系统可以利用当前管理模式下的规模经济，需要考虑一些事项：①公司内部和外部的均衡发展和融资业务；②加强和提高财务人员的技能水平及服务水平[45]。随着社会的不断进步和科学技术的飞速发展，规模经济也将得到更好地发展，这将进一步促进财务共享服务系统的成本优势。同时，公司必须重视规模经济的发展，以实现自身的发展，最大限度地提高业务效益。

3 A 公司财务共享服务系统构建可行性及必要性分析

3.1 A 公司简介

3.2 A 公司现状

3.3 A 公司财务共享服务系统构建可行性分析

3.4 A 公司财务共享服务系统构建必要性分析

4 A 公司财务共享服务系统构建

4.1 A 公司财务共享服务系统框架设计

4.2 A 公司财务流程改革前期规划

4.3 核心业务流程再造

5 A 公司财务共享服务系统实施保障

5.1 信息技术支持

5.2 评价体系和人员队伍建设

5.3 企业文化建设.

5 A 公司财务共享服务系统实施保障

  公司决策层的态度和支持力度直接决定了推动建立财务共享服务系统的难易程度，是降低后续可能出现问题的关键所在。高级管理层越重视，前期准备工作就会越充分，在实际构建过程中存在的问题和困难就会越少，也越容易沟通解决，实施的过程就越顺利。要做好正式实施前的前期准备工作主要要做到以下几点：一是成立风险控制指挥小组，参照其他公司的成功案例，分阶段预设可能发生的各种问题，并做好应急处理预案，充分接受各方面的意见建议，最大程度的降低系统风险；二是改革进程安排要循序渐进，不能够单纯的追求速度，在系统功能的改革上，可以先从最简单最容易接受的做起，这样既能更快运行系统也可以及时发现问题；在实际的实施过程中，可以先部分后整体，先部门后集团，设立小范围试点，放缓改革进程，给各分支机构和财务人员留下足够的缓冲时间和适应时间，虽然不会最快的完成，但降低了风险，保障了实施的稳定和顺畅。为稳步推进财务共享服务系统在 A 公司顺利实施，可以通过以下几步来循序渐进的实现改革。第一阶段：信息系统构建。成立专门的财务共享服务系统构建小组，按照再造流程处理规则与银行等第三方企业对接，完成银企平台互联。暂停使用下属子公司银行账户，收支统一上划至总公司，实现资金统一管控流程建设。这一阶段相对较为方便易操作，同时又是共享系统的一个重要的基础性工作。以资金集中管控为先行，结合影像系统等进一步完成费用报销和总账等信息系统建设，这一步需要不断的系统试运行和调试，大致需要半年左右完成。在这一阶段，主要可能存在的问题是系统的试运行工作量小，难以完全反应出正式运行后所有的问题。第二阶段：人才队伍建设，在构建好信息系统的基础上，根据财务共享业务划分，进行人员培训，对各分支机构的财务人员按照新的财务共享服务系统岗位职责进行重新配置，现有人员优先分配，保障队伍稳定性。多出来的基础财务人员进行合理分流，做好沟通解释工作，为财务共享服务系统的顺利运行做好人才配备。在这一阶段，主要可能存在的问题是企业初运行过程中，对于人员分配还不能做到完全的人尽其才，需要在运行过程中根据实际调整优化。第三阶段：在期初运行过程中，主要可能存在的问题是员工由于暂时的不适应产生不满情绪，不能很好的高效配合。因此，做好员工的解释宣传工作，设立意见箱等打通改革初期员工意见反馈渠道，就是尤为重要的。尽可能消除由于基层财务权限削减带来的员工不满情绪。强化部门间沟通，在改革进行中，积极采纳员工意见依据实际需求不断修正完善系统，更好地服务于 A 公司的发展壮大

6 结论与展望

  本文通对过国内外有关理论的研究（包括服务的建设和运营实践经验），结合 A 公司的具体案例进行了分析，针对 A 公司财务管理中存在的问题，依托互联网的快速发展和先进的数据处理技术，为其构建财务共享服务系统。促使财务人员快速处理财务资源和实时数据，从而使公司能够集中分析财务数据并进行数据交换，不仅提高了公司的管理水平和效率，而且解决了集中化和分散化之间的冲突和矛盾。希望通过为 A 公司构建财务共享服务系统的尝试能够为能源行业提供一定的参考和经验，研究结论如下：（1）A 公司是一家大型煤炭公司，下属的分、子公司较多，目前的财务管理存在财务业务互相脱节、组织效率低下、管理成本高昂以及难以对管理和公司决策形成支持等问题。（2）A 公司财务人员整体能力突出，财务管理基础扎实并且有着先进的信息系统。具备构建财务共享服务系统的可行性。由于 A 公司一直以来使用的是传统分散式财务管理模式，这是第一次尝试财务管理方面的改革，根据调研分析，以平稳过渡为前置条件，按照先易后难、分批纳入的原则，先将易实现的，企业急需的业务纳入其中，选取了费用报销、资金管控及总账业务模块，梳理现行财务流程，进行了业务流程再造，根据新业务流程需要完成了人员专业小组划分。改变了原有的组织架构，消除了重复的以及不增值的作业，优化了价值链，利用财务共享服务模式本身具有的规模效应降低企业成本。（3）为稳步推进财务共享服务系统在 A 公司顺利实施，完成了基础信息系统的构建以及人才保障。根据财务共享服务系统的需求完善了“银企互联”、“影像采集”等硬件设施。改进原有的 KPI 绩效考评模式，建立财务共享服务系统的人员评价体系，指标设定以强调和标识 A 公司财务共享服务系统新的岗位职责为重点，来提示和敦促相关人员完成各自职责任务，共同提升 A 公司财务共享服务系统整体价值。全方位保障财务共享服务系统的顺利实施