基于AG集团案例视角的业财融合模式下财务共享中心案例分析

  2018 年可以称得上是 AG 集团的收获之年，在财务、员工水平、集团管控、资源配置及价值链方面所取得的巨大成就，正是 AG 集团将财务共享中心与业财融合模式深度协调融合之后才得到的。本文首先介绍了与财务共享、业财融合相关的基础理论、概念，然后在分析 AG 集团财务管理模式前前后后进行了两次改革最终实施财务共享与业财融合深度结合这一管理模式的衍变历程的基础上，介绍了在业财融合模式下实施财务共享模式的方式，从财务管理、员工素质、风险把控、资源配置、价值创造这些方面评价了其在财务共享下业财融合的运营效果，并在指出其成功的关键因素在于符合企业发展规律和成功建立融合框架的基础上，最后得出财务共享与业财融合共融的必要性、业财融合模式下财务共享的优越性、财务共享与业财融合推行的关键要点等结论。研究认为：第一、业财融合与财务共享结合是企业发展的必然之路；第二、财务共享模式下业财融合具有其独特的优势；第三、实现业财融合模式下的财务共享需要技术、制度、人员的多元支持。
1 绪论

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

  通过几十年的长期发展，我国钢铁行业这个堪称是关系着国计民生的基础性产业，无论是质量还是数量上都实现了井喷式的增长。国家为了推进钢铁行业的结构性调整和产业升级，大力推进钢铁行业的资产并购和重组，因此出现了很多大型的钢铁集团，它们为上个世纪的钢铁行业的高速增长做出不可磨灭的贡献。但自 2010 年来钢铁行业行业逐渐出现日薄西山、后继乏力的势头，乃至 2015年整个行业甚至触至谷底，例如其中一行业主导企业的年销售收入为 28890 亿元，利润更是出现负数为-645 亿元，累计亏损逐年上升，最后甚至高达 50.5%。其资金出现了高、虚、散、弱等问题，特别是机构繁杂、开户多头、管理散乱等严重乱象突出。例如国内某家大型钢企及其下属分(子)公司数目多达一百多个，公司账户合计数达四五百个，往来银行数十家，企业与银行之间账户众多，资金结算、周转和借贷繁复麻烦，导致了资金成本高、效率低，资金管理散乱冗杂，监督力度不够等突出问题。具体表现在:第一，资金成本高、资金利用效率低下。钢企由于其规模庞大，因此对于其流动资金的需求量也很高，但由于存货和应收账款资金占比始终居高不下，导致了一是资金周转困难，二是资金利用效率不高，虽然这也是由于钢铁行业的特点所决定的，因为大规模生产需要大量的原材料，因此相关的原料储备量必须非常高，从而导致存货占比居高不下，过低的资金利用效率仍然是企业一项严重负担。此外，由于关联企业较多，所以债务纠纷复杂，特别是三角贷的窘境时有发生，在应收账款和销售策略之间企业始终难以把握平衡，这又是使得企业资金运转和运营困难的另一大原因。第二，资金管理散乱冗杂。一方面，很多企业并不重视资金预算，这几年稍有起色，但是与西方先进水平相比还有诸多不足，特别是对于预算管理，对于预算管理的收权还是放权何时该往哪边倾斜，又有哪些权限可以“收”哪些权限应该“放”，对于这中间分寸的把握企业仍难以权衡利弊，这也是所有钢企都必须面对的难题。另一方面企业各层级、各下属机构都设有银行户头，致使其资金难以有效地集中处理，更别说高效率的加以利用，加大了母公司对各下属单位资金流向的把握难度，难以使资金有效的进行调配。

1.2国内外文献综述

1.2.1 财务共享模式

（一）国外文献

  首先，国外因为起步较早，所以不仅仅深入探究了其含义，还指出其可以划分出的不同类型，加以区分。Gunn（1993）是世界上首个提出财务共享服务理论的学者，其提出的目的就是为了创造一种全新的财务管理方式将企业的大量的具有重复性的业务活动由专门机构统一处理，以提高企业运营效率和管理水平，增强竞争力。Quinn（2003）则是系统性的描述了财务共享服务的诞生演变过程，指出财务共享中心的出现对于大型集团公司尤为有利，建议在大型集团公司中推广。此外，其还提出了财务共享模式的多种模式，如基本型、独立型、市场型等各类模式。Fahy（2005）则定义了财务共享中心的两层含义，认为其通过分布管理的方式为各部门业务的开展提供辅助活动的关键就在于 IT 技术、业务流程和管理结构的改变，促使它们之间相互支持，相互促进，究其根本来说还是从客户的角度来考虑，为企业的广大客户提供更快速、更专业的服务。再者，在实施的重要性方面，国外学者认为财务共享中心与业务流程紧密相关，但他们更多的是在探索如何重构流程以利于财务共享中心的发展。Kagelmann（2000）分析得出了流程再造理论对于财务共享中心的必要性，提出将具有同质化特点的可以批量化处理的业务集中到财务共享中心进行专门处理，以更好地助力企业腾飞。Kris（2003）则是从流程简化的角度对于财务共享中心的必要性进行分析，认为流程的重组和简化可以帮助企业在时效和人力资源两个方面提供助力，在省时高效的基础上减少冗员的人数，对于企业成本的降低和效率的提升有很大的助益。Mansar（2005）则是对于财务共享服务中心的流程进行了分解，对于其中的组织与管理体系进行详述，从而帮助我们了解其实施流程再造后的体系结构。

2相关概念及理论基础

2.1 相关概念界定

2.1.1 财务共享

（一）财务共享服务的内涵

  财务共享服务即是指将各地区、各分支机构、各部门的财务部分或单元所负责的可以标准化和模块化的业务活动独立出来，由单独设立或委托的专业财务共享中心来负责，重新整合之后再来按照与预先约定好的服务协议契约处理整个企业各项财务业务活动，以达到降低成本、提高专业程度、加速效率、精细服务水准、增强内控，满足客户需求乃至参与到整个企业的经营决策和价值链创造的目的。

（二）财务共享中心的作用

  根据 A-Share 爱共享发布的《2017 中国财务共享服务调研报告》，财务共享中心对于我国企业的益处具体如下：

据调查，92.86%企业的观点是财务共享的作用可以是强化整个管理的方方面面，让各个环节都符合流程要求，90.48%的企业则秉持着财务共享最大优点就是让整个流程大幅度的简约和便捷这种观点，这也是符合其让可以批量处理的业务活动集中一次性处理的特点。提供财务共享服务的企业有很多，他们又各不相同，其实际情况又千变万化，因此有必要加以总结，其作用广泛但大致可以划分为以下几个方面：规范管理、优化组织结构和流程、降低财务成本、支持预测决策。

2.2相关基本理论概述

2.2.1 规模经济理论

  规模经济的起源来自于亚当斯密的《国富论》，他系统性地分析了分工与生产效率之间的关系，而这大批量生产的源头就是分工合作。可以说，规模经济的源头就来自于国富论；而之后正式提出的就是马歇尔的《经济学原理》，他正式提出了规模经济理论，还将其分成外在和内在规模经济两种，内在规模经济着重强调企业内部的资源调配的优化，而外在规模经济则强调多种类型企业整体优化，相互合作，但二者有一点是相同的：都是为了扩大生产规模从而降低成本。财务共享中心也借鉴了这一理论，虽然构建财务共享中心也需要投入一些固定成本，但之后其可以为不同区位，多个分子公司提供多种类型的财务服务，可以说免除大量繁琐冗余重复性的劳动，提高了劳动效率扩大了工作量的同时也有效地降低了单位工作成本；再者，这样也避免了各大分支机构都设置重复的财务机构，可以说是大大降低了总成本。业务流程再造理论是由 Hammer 于上个世纪 90 年代所提出来的。其中心思想是摈弃传统思维，对于企业整个业务流程进行全新优化，评价流程各部分的价值增益情况，在此基础之上再进行流程结构的重组、优化、删改和细化，以实现整体企业资源配置利用的最优化，提高内控等目的。而财务流程虽不是核心的业务流程，但其业务流程的再造与核心业务流程的再造是一样的。可以说对于财务

流程的再造，可以有效地提高相关财务信息质量，对于财务信息的可靠性、及时性、相关性等都有了一个极大的提升。

3 AG 集团业财融合模式下财务共享中心建立与发展历程

3.1 AG 集团财务共享中心简介

3.2 AG 集团财务模式发展历程

4 AG 集团业财融合模式下财务共享中心建设规划与运营

4.1 业财融合模式下财务共享中心的建设规划

4.2 业财融合模式下财务共享中心的运营

5 AG 集团新模式下财务共享中心实施效果及成功因素

5.1 AG 集团业财融合模式下财务共享中心实施效果

5.2 AG 集团业财融合模式下财务共享中心成功的关键因素

5 AG 集团新模式下财务共享中心实施效果及成功因素

5.1 AG 集团业财融合模式下财务共享中心实施效果

  因为所采取的关于业财融合与财务共享的多项举措，AG 集团财务共享模式下业财融合的成效显著。因为 AG 集团 2018 年才推行这种新模式没两年，存在一些绩效制度上的疏漏之处也在所难免，但 AG 集团这种新模式已经在财务管理水平、财务人员素质、集团管控、资源配置、价值管理方面发挥了显著的积极作用，瑕不掩瑜，所以从全局的角度来说， AG 集团业财融合模式下财务共享还是有其独到之处的。

5.1.1 极大提高了财务管理水平

  对于没有实行财务共享的企业来说，债权债务难以收回、管理混乱是一个常见的问题，因为其操作流程就不得不要求逐层逐级上报，程序麻烦，速度缓慢，而对于实行了财务共享的企业来说，因为财务管理运行良好，反而推高了债权债务管理的精细化程度，对于未来这些债权债务处置上的决策占据了先手优势。究其缘由，一来数据与数据之间的可比性大大增强，因为作为财务共享实施的一个关键点来说就是对于同类型、同业务、同性质的数据进行一个统一执行政策和口径的处理，因为是同一标准，其可比性自然大大增加；二来因为财务共享模式统合了所有财务数据，所以较之以往数据的完整度自然大大增加，又因为其通过专门建立的信息化平台，需要时可以随时获得，那么时效性自然有了保证，而企业的管理和决策很大程度上就要取决于信息的及时完整，那么这当然有着正面的影响；三来因为业务与财务能够实现及时交流，所以原来复杂的流程链得到简化，对于财务运转效率、成本损耗都是有好处的；四来因为大量业务与财务上的数据都储存在共享平台上，易于包括供货商信息等这些数据在内的信息互通，对于企业内部的产权、考核、风险防控、正规化管理均有控制作用。想要衡量一家企业的财务管理能力，目前学术界比较一致的看法是可以通过信息处理能力、学习能力、信息处理能力和金融关系能力这四个方面的能力来加以衡量，但由于有的数据难以量化和获得，因此本文用相关的财务管理效果来近似代替衡量财务管理能力，具体到 AG 集团上来说，可以从偿债能力、运营能力、盈利能力、发展能力的角度对于 AG 集团 2015 年-2019 年的财务成果来加以分析：通过对于 AG 集团相关财务数据进行处理后可得下表：

6 结论与展望

  综上所述，2018 年可以称得上是 AG 集团的收获之年，在财务、员工水平、集团管控、资源配置及价值链方面所取得的巨大成就，正是 AG 集团将财务共享中心与业财融合模式深度协调融合之后才得到的。本文首先介绍了与财务共享、业财融合相关的基础理论、概念，然后在分析 AG 集团财务管理模式前前后后进行了两次改革最终实施财务共享与业财融合深度结合这一管理模式的衍变历程的基础上，介绍了在业财融合模式下实施财务共享模式的方式，从财务管理、员工素质、风险把控、资源配置、价值创造这些方面评价了其在财务共享下业财融合的运营效果，并在指出其成功的关键因素在于符合企业发展规律和成功建立融合框架的基础上，最后得出财务共享与业财融合共融的必要性、业财融合模式下财务共享的优越性、财务共享与业财融合推行的关键要点等结论。研究认为：第一、业财融合与财务共享结合是企业发展的必然之路；第二、财务共享模式下业财融合具有其独特的优势；第三、实现业财融合模式下的财务共享需要技术、制度、人员的多元支持。