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中国企业应如何实施品牌管理--以美尔达公司为例
时间:2021-08-26 17:12 | 栏目:工商管理硕士论文 | 浏览:次
硕士论文网第2021-08-26期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇工商管理硕士论文文章《中国企业应如何实施品牌管理--以美尔达公司为例》，供大家在写论文时进行参考。
一、绪论
（一）研究背景
品牌是一种名称、术语、标记或图案，或它们的结合，用以辨别某个消费者或某消费群的产品或服务，使之与竞争对手的产品和服务予以区别。建设一个成功的品牌需要时间和金钱，这实际上是一种投资，如果建设成功，将产生丰厚的利润。但如果对品牌建设投资采取短视态度，因为没有快速取得回报就削减投资或改变企业品牌战略，就很难建设成功的品牌。联合国工业计划署的一项调查表明，名牌在所有市场产品品牌中所占数量不足3%，但名牌产品所占市场份额却在40%以上，其市场销售额占50%以上。在经济一体化加剧的21世纪，市场经济下企业间的竞争也更多地表现为品牌的竞争,现代企业为适应日益加剧的市场竞争，必须以战略的高度统筹规划品牌建设，优化企业内部品牌建设流程，在有关理论的指导下，剖析企业品牌管理过程中的具体问题，科学制定相关品牌管理规章制度，已到达塑造强势品牌的目的。品牌化是企业竞争的强有力的武器，企业发展未来的方向就是品牌化、集团化，任何企业如果想做大做强，则必须重视品牌化建设。中国经济自2001年加入世界贸易组织以后，就不可避免的融入到全球经济一体化当中，世界经济全球化的发展，将加速中国品牌全球化的进程。而中国市场品牌的竞争的结果，将带来品牌化高度的集中与优化。目前市场上的很多小品牌将被市场淘汰。中国现在品牌市场中实际状况是国有品牌与民营品牌相互竞争，同时国外品牌也纷纷进军中国参与市场竞争，对国内品牌形成强大生存压力。品牌的竞争日益激烈，某种意义上讲，企业的竞争就是他们之间品牌的竞争。伴随着国外先进品牌开拓中国市场，国内企业面临着前所未有的竞争与生存危机，为适应市场环境变化要求，加强品牌管理，优化品牌管理阶段进而打造强势品牌对中国企业而言可谓是摆在目前的紧要任务。
（二）品牌管理的相关理论概述
1、品牌管理的内涵
品牌管理，就是企业一系列经营管理活动的过程。具体来说，就是企业对品牌的系列计划、组织、实施及监控的管理过程，从而实现企业品牌战略目标，以实现企业扩大市场份额，确保企业获得良好的经济效益。品牌管理主要涵盖六个方面：即品牌战略管理、品牌定位管理、品牌规划管理、品牌传播与推广、品牌影响力建设以及品牌管理与维护（如图1-1 所示）。
2、品牌管理的要素
（1）品牌管理必须建立卓越的品牌信誉。信誉是品牌的基础，现代市场环境下，没有信誉的品牌就意味着企业经营管理的失败，这种产品不可能在残酷的竞争中生存发展。而建立良好的市场信誉要依靠企业科学的品牌管理，即生产品质良好的产品，配套让客户满意的服务机制，唯有这样，方能在市场中树立企业较好的品牌信誉。
（2）品牌管理必须争取广泛的社会支持。如果没有客户及企业利益相关者的全力支持，品牌管理就不可能成功。另外，品牌管理还要考虑到其他因素，比如社会文化、国家政策及广告宣传等也应该列入企业研究范围之内，只有获得最广泛的社会支持，企业可以进行有效的品牌管理。
（3）品牌管理必须建立与消费者亲密的关系。建立与客户亲密的合作关系意味着后续合作的可能性，为客户提供个性化和多元化的服务方能巩固良好的合作关系。
（4）现代品牌管理必须让客户亲身体验产品。客户购买的习惯已发生了巨大的变化，企业不能像以前一样只靠广告就可以决定影响客户了。现在消费者更倾向于体验后再购买，而现代生活节奏日益加快，顾客难得有很多时间来充分体验产品，因此，研究如何让客户以最少的时间和精力来了解产品特色进而影响其购买决策对企业而言非常重要。
3、品牌管理的作用
现代市场经济体系下，竞争日益激烈。而品牌管理业已成为企业竞争战略的重要组成部分，品牌管理成为企业获取竞争优势以及稳定客户资源的重要经营方法，可以看出，科学规范的品牌管理将是现代企业发展壮大的必由之路。通过科学制定企业品牌战略目标，制定与优化企业内部品牌管理机制以及增强全体员工的品牌经营意识，企业就可以优化品牌管理，品牌就可以给企业带来良好的收益，成功的品牌管理将为企业带来良好的市场美誉度，使企业拥有稳定的客户资源，保证企业稳定健康的发展。
（三）国内外研究综述
1、国外研究综述
从1931年宝洁公司建立品牌经理体制和内部品牌竞争的机制以来,关于品牌管理的研究就大量展开,并逐渐形成一套完整的理论体系。其中20世纪50年代初雷斯提出的USP理论、60年代大卫·奥格威提出的品牌形象论、70年带屈特和里斯的定位论都对品牌管理的发展起到了很大的促进作用。1989年,西方管理理论界将“品牌”扩展为“品牌资产”,成为西方跨国公司营销新战略的新的理论源泉,并推动品牌建立进入一个新阶段。其主要贡献者是品牌专家大卫.A.艾克等人。“品牌资产”比品牌形象更进一步说明了品牌竞争致胜的武器是建立起强势的品牌资产。品牌由此成为企业一种新的战略资源,并在90年代开始构成新的热点学术研究领域。品牌管理也因此成为公司管理中的重大新领域,围绕着如何作好品牌管理,出现了不少的专著和执行工具,其中有许多创新的思想和智慧来目广告界和市场研究公司,如奥美国际(O&M)提出的“品牌管家”和90年代末更新的“360度品牌管理”等。在实践的基础上形成了许多理论专著,主要有汤姆·邓肯的《品牌至尊》,卡菲勒的《战略性品牌管理》,大卫:A艾克的《管理品牌资产》、《建立强有力的品牌》和《品牌领导》等。可以说,美国品牌的极大成功与他们先进的品牌管理理论有着极深的渊源。
2、国内研究综述
国内企业管理理论界在吸收西方先进的管理理念的同时,也引进了品牌管理理论,指导着中国企业的经营活动。但是中国有自己的特殊情祝:不同于西方的文化传统、价值观念和经济发展水平,从而决定了中国的消费者层次更加复杂；同时,中国有五十六个民族,有不同的亚文化群体,消费者心理也更为多样。这些国情都决定着西方的成熟理论不能完全适用于中国的企业实践,西方的优秀理论必须和中国的实际相结合,品牌管理也必须走中国特色的发展道路。为此我国的学者进行了大量的研究,著述颇丰,如刘凤军的《品牌运营论》,张冰的《品牌会死吗》,翁向东的《本土品牌战略》,尤其是陈放的《品牌学》将品牌管理上升到一门学科,并在其中提出了MBC品牌管理模式。尽管如此,人从总体上说我国的品牌管理研究基本上还处于对西方先进理论的消化吸收阶段。
二、美尔达公司品牌管理现状分析
（一）美尔达公司概况
美尔达公司成立于2007年下半年,由几个福建商人通过收购一家经营了十多年的公司而创立。被收购的这家公司拥有一个由新加坡引进的在1963年注册的品牌,该公司一直以裤子为单一产品,经营状况良好,有一定的市场基础。但是,在2005年的一场变故后,这家公司关门停业。美尔达公司成立后,将原品牌改名,注册成“歌尔姿”
品牌。美尔达公司成立之初,确立了设计、生产、销售为一体的运营模式。董事长对“歌尔姿”品牌寄予厚望,希望把“歌尔姿”做成一个能传给子孙的品牌。公司一成立,凭借较强的资金实力,迅速招兵买马,市场开拓立杆见影,其前身时期的老代理商,重新集结过来,不到两年时间,店铺发展到九十多家,公司准备在2010年之前,完成二百家开店的目标。
然而市场是无情的。尽管美尔达公司的股东们信心满怀,但公司经营状况毫无乐观之处,原先在辉煌掩盖下的问题逐步显露出来。
随着2008年经济环境的恶化,外部环境恶劣,服装业受到很大冲击；更严重的是美尔达公司内部管理问题也日益凸现,如机构过于庞大,盈亏难以平衡,管理粗放,人治化严重,管理人员不专业,营销总监不懂营销,作业流程不合理,产品质量问题层出
不穷。直接结果就是销售业绩提振乏力,代理商纷纷解约,代理商赚不到钱,没有理由
也没有实力坚守这个品牌。
时至今日,美尔达公司实际亏损达六千多万人民币,这对于一个中小型服装企业而言,已经是一个非常大的金额。公司状况由迅速扩张到每况愈下,市场份额急剧萎缩,品牌形象严重受损,由于亏损严重,公司采取了收缩战略：1,逐步减少终端零售店铺，只保留少数优质自营店和加盟店,由原先的近一百家缩减到不足二十家店铺；2,公司
内部实行精减机构,裁员减负,重新规划组织结构,降低运营成本；3,撤换了部分关键岗位负责人,如营销总监,设计总监,生产厂长；4,实行轻资产运作,裁撤了生产厂,实行生产外包。
（二）美尔达公司品牌管理现状分析
为了打造“歌尔姿”品牌,美尔达公司不吝金钱,但由于对品牌的理解过于肤浅,在品牌建设上投入资金不菲,成效却甚少,现状不佳,具体表现为:
1、品牌塑造单薄
公司成立之初,即注册了自已的品牌,品牌标志、终端店面形象由公司企划部设计完成,其他品牌内容没有涉及；按照戴维斯的冰山理论,只涉及了冰山之上的显性那一部分,冰山之下隐藏的关键的大部分没有涉及。
2、品牌认知度低
品牌认知度是指消费者对品牌认识、熟悉、了解的深度和广度。由于市场萎缩,终端店面少,品牌缺少和消费者接触的渠道和机会,加上品牌形象不突出,消费者对品牌认知度不高,据公司进行的一项市场调查,86.9%的消费者不知道“歌尔姿”品牌,或者记忆很模糊。
3、品牌同质化严重
表现为:终端形象缺少特色,没有自已品牌个性,品牌风格与市场上众多品牌存在严重的同质化现象,难以区分你我,产品没有特色,设计开发中过多的抄袭行为,大部分款式与别的品牌雷同,造成一种“你有我有大家有”的尴尬局面。
4、品牌定位不清形象差
店面设计和服装陈列不专业,整体形象档次低,装修粗糖。由于产品规划不合理,产品品类组合不佳,造成陈列视觉感混乱,没有美感。更严重的是,由于销售上不去,经常大幅度促销,给消费者造成品牌低劣的印象。品牌虽然在部分区域有一些知名度,但并没有转化成美誉度,品牌负面形象反而被不断放大,如价格高,质量不好,风格不稳,设计没有时尚感,品牌定位不清,消费对象难以介定等等。
5、品牌竞争力弱
品牌在市场上没有号召力,市场份额低,产品销售率低,库存周转率只有0.6次/年,相对于上市服装公司平均2.4次/年的库存周转力来说太低。产品设计和质量消费者不满意,与同类型同档次品牌相比没有优势,品牌在消费者心中缺乏价值感。
（三）美尔达公司品牌管理问题分析
美尔达公司品牌建设主要存在以下问题。
1、品牌定位不清晰
品牌定位不准确是指美尔达在开发新产品时，没有在消费者真正需要的基础上进行合适的产品定位，使得客户对其品牌产品的定位不准确。具体表现在：品牌对顾客的利益重点不突出；品牌的技术特色不突出；客户能得到什么样的具体服务不清晰。品牌定位是市场营销的核心问题,没有准确清晰的品牌定位,所有行动可能都是盲目的。品牌定位在本质上就是展现自己相对于竞争者的独特优势,并在消费者心智上占据与众不同的有价值的位置。品牌定位的目的就是清楚地知道自已在顾客心目中是什么,我和竞争品牌有什么差异的地方,而这种差异能提升品牌的竞争力。由于没有准确的、有差异化的定位,造成“歌尔姿”品牌存在严重的同质化现象。几年过后,消费者对“歌尔姿”品牌几乎没有认识,品牌形象模糊。
2、没有品牌战略规划
品牌战略规划是企业在充分了解现有资源状况,企业自身条件的因素下,综合考虑企业的优劣势和适应性进行比较选择后做出的指导品牌发展的行为准则,也可以说是品牌的“宪法”。美尔达公司在成立后的几年里,领导层品牌理念淡薄,几乎没有思考过品牌发展目标,愿景是什么,甚至连品牌的定位都一直没有找准,前后左右摇摆。 美尔达公司将新产品进行市场定位后，没有及时制定营销策略与新产品配套，在产品定价、如何促销以及如何拓展销售渠道等方面没有及时跟上。品牌战略的目的就是培养品牌竞争力。但是,美尔达公司管理层缺少前瞻布局、整体规划思维,单纯重视短期的市场份额和产品销量,没有把企业的短期利益和长期利益兼顾去全盘布局。企业缺少完整的战略规划,于是,也不可能把品牌战略上升到企业战略的高度来,表现出来就是只顾眼前利益,看不到长远利益,急功近利,重产品制造而轻品牌建设,更谈不上品牌竞争力培养和品牌战略的整体规划了。
3、整体公司品牌产拓展有待延伸
产品是支撑品牌的核心支点,产品风格其实是品牌风格的直接反映,由于品牌定位不清,品牌风格难以形成,致使产品风格也无法成形。有导购员就抱怨,产品风格太不稳定,几年来几乎每季都在变,消费者也无法积累,销售自然上不去。现代企业管理中，企业为推广新产品或升级产品，往往采取品牌扩展的策略。其根本原则就是利用本企业原有的名牌产品的市场影响力，来向市场推荐新产品或原产品的升级产品，以求好的市场开始。品牌拓展可以发挥原市场认可品牌优势以降低企业成本，比如在品牌推广管理方面的花销等，同时，品牌拓展可以帮助企业降低单一品牌产品运营的风险，如果某一种产品不能适应市场，则企业不会因此倒闭。此外，品牌拓展可以加快新产品建设美誉度的步伐，由于品牌拓展是建立在原来市场良好的美誉度上的。企业新产品一开始就有很高的市场认可程度，如果新产品品质优良，那将很快建立起新的品牌产品美誉度，从而可以快速有效的加大品牌影响力。
4、客户的忠诚度不高，服务不到位
虽然美尔达品牌忠诚度有一定市场认可，但大多为国际化大公司，对于国内很多的中小企业客户而言，则很难谈到忠诚度问题。美尔达一贯重视大客户，但对于产品需求很大的国内外中小企业关注较小，一方面由于中小企业对产品质量要求不是很高，另一方面是因为国内外众多服装厂的竞争压力。美尔达将品牌定位于高端产品，但笔者认为公司也应该关注中游乃至下游产品的开发与市场竞争，无论就服装机生产特点而言还是市场需求来说，开发适合国内外中下游市场需求的产品进而培养、巩固品牌的忠诚度对其长期战略发展尤为重要。毕竟高端产品需求有限而且该领域竞争激烈，培养维持品牌的高度忠诚度很困难，服装技术日新月异，如果哪家服装公司研制出更适合买家市场的产品，那对美尔达维护高品牌忠诚度无疑是巨大挑战。并且，中国包装纸消费市场还是以中小企业为主，如果放弃这块大的“蛋糕”，对企业来说亦是一种损失。
5、没有相匹配的产品、价格和渠道定位
在营销4P组合里,产品、价格、渠道、促销各自独立但又紧密相连。什么样的产品适合什么渠道销售,又以何种价格能让顾客接受,以及采用什么促销策略才最有效,4P组合之间要相互适应,相互匹配才能产生最佳营销效果。但是,由于对4P组合认知上的不足,在实际营销管理过程中,美尔达公司营销部门在产品、价格与渠道的选择上产生了冲突。与国内大部分品牌一样,“歌尔姿”将品牌笼统地定位在中高档产品类,但产品实际上没有达到“中高档”的品质,加上品牌的认知度低,导致渠道选择上受限,只能进驻二线市场的二类商场,但由于运营成本高企加上对自身品牌认识不清,定价上人为抬高,与渠道价格脱节,价高和寡,影响销售,最后无奈降价促销,不但利润没保证,还给品牌造成创伤。
6、品牌危机管理意识有待加强
美尔达公司领导层显然没有对品牌管理从战略高度上予以足够的重视,这一个源于领导层对品牌管理的重要性认识不到位,也源于管理者对品牌管理不专业,导致对品牌管理毫无意识,在公司里重视品牌管理也就无从谈起,所以要加强品牌管理,提高品牌管理水平,先要从品牌管理的领导力上加以改进。
三、美尔达公司品牌管理提升的策略设计
美尔达公司品牌竞争力的表现,根本原因是公司管理层品牌意识不强,缺少品牌发展的战略思维,对品牌的认识和重视程度非常薄弱。要改变美尔达公司目前的不利局面,提升品牌竞争力是唯一选择。首先,要从管理层幵始,改变思想,与时俱进,认真分析总结原因,认清公司的现状,重新规划公司发展战略和品牌发展战略,在公司管理上可围绕品牌管理来设计管理模式,让各个部门都理解公司品牌策略和发展方向,要让员工都知道品牌建设对公司发展的重要性,从而把内在力量变成一种对品牌战略发展的支持。
（一）建立创新机制和激发创新活力
品牌具有很强的时效性,是一个动态概念,一个品牌昨天是强势品牌,今天未必还是。一成不变的产品很难持久地引起消费者的兴趣,所以要保持强势品牌的生命力,企业必须要在现有产品的基础上进行产品创新。产品有了长久的生命力,强势品牌才能不断发掘出潜在的竞争力。
要维持创新的活力,首先要建立相应的管理制度,明确岗位职责,建立能激发创新意识的人事制度,工资制度,以及鼓励员工创新的激励措施。同时,要求管理者具有创新精神和勇气,积极倡导创新,组织创新,共同推动企业品牌的建设,形成具有特色的企业创新精神。
企业的创新机制主要包括创新组织机构,运行程序和管理制度,通过运行机制保证企业创新的活力,协调有序,资源配置合理。
作为服装企业的美尔达公司来说,创新尤其必要和尘贵。服装是时尚产业,时尚新颖是服装设计的基本要求,创新是设计的灵魂,没有创新的服装无法跟上时尚潮流、适应潮流,也就无法对消费者产生吸引力。
在设计创新方面,美尔达公司可实施如下措施。
第一,设计人才的招聘方面,要求设计师基本功扎实,知识全面,要有原创精神和原创能力,并有尊重他人知识产权的意识。
第二,公司要有创新的物资条件。对于世界前端的潮流资讯要舍得花钱购买,可每年多次组织设计师赴欧美等流行发端的地区和城市去观摩考察采风,和欧美等设计师工作室建立合作关系,利用他们敏锐的时尚触角来捕捉时尚变化元素。
第三,公司要有鼓励设计创新的制度环境。公司在设计创新方面要全面长远地考量,既要保证当季的销售业绩,还要有鼓励创新的勇气,毕竟,同质化是品牌的天敌,创新才是品牌长远发展的保证。
美尔达公司要创新发展机制,加强人才,资金和物质资源储备,建立吸纳外部人才、资金和技术以及管理的制度体系,谋求公司发展,其重点是人力资源的管理,现代企业与企业之间的竞争,其实质是人的竞争。因为在产品及服务背后,是一组利益相关者。人才的竞争不仅仅是人才的数量、人才的质量,更重要的是人才的结构。那么,怎样能够吸引和凝聚这些人才呢?靠的是制度,企业对人才的竞争根本上就是制度的竞争。美尔达公司要吸纳优秀人才就要建立合理的制度,并重视后备人才的培养,完善员工职业生涯发展的上升通道,留住关键性人才。同时,美尔达公司要强化信息管理工作,做好人才信息采集工作,分析了解最新人才发展动态,以及社会人才需求信息的预测工作。
（二）用积极的企业文化提升品牌竞争力
中国民营企业海尔集团CEO张瑞敏说:“海尔的核心竞争力就是企业文化。海尔的任何东西别人都可以复制,唯独海尔文化别人是无法复制的。”在当今世界,信息通讯日益发达的今天,技术堡垒被不断打破,这从当今制造业中产品同质化现象之严重可见一斑。那么要想使企业长盛不衰,得到更大更持久的发展,必须从超越技术和营销层面上的更深层次上思考企业经营理念和提高企业的核心竞争力,创造别人无法复制的非技术能力,而企业文化正是企业经营理念的集中体现,也是促成企业核心能力形成的重要因素。一流企业经营文化,二流企业制定标准,三流企业做产品。可见企业的最高级的竞争力是企业文化,也是企业经营活动中最高级的形式。
企业文化建设是一项具有深远意义,对企业持续稳定发展起根本作用的系统工程。企业文化的建设要循序渐进,逐步到位,充分体现由低到高、层层递进的建设原则,要运用各种方式促使员工提高对企业文化建设的认识和热情,理解并支持企业文化的开展活动,使员工的个人的愿景和企业愿景相融合,让员工自动自觉地去关心企业发展,让员工的个人发展适应企业的长远发展,企业的健康发展又能帮助员工实现自己的个人理才。
积极的企业文化才能产生正能量。企业文化建设涉及的内涵极其丰富,涉及的内容也非常复杂,在企业文化的建设中,美尔达公司要真正把握企业文化的本质,让企业文化建设成为真正能推动企业发展和提高品牌竞争力的正能量。如果对企业文化建设的本源目的没有真正理解,那么,企业文化的建设有可能对企业发展产生负作用,影响和阻碍企业的正常管理秩序,削弱企业的竞争力。
要保持品牌的竞争力,美尔达公司企业文化建设要兼顾企业长远发展和社会进步,企业文化建设一定要植根于有利于社会进步的价值观中。美国兰德公司用20年时间研究500家全球大公司,发现这些长盛不衰的企业都始终坚持四种价值观:第一,是人的价值高于物的价值；第二,是共同价值高于个人价值；第三,是社会价值高于利润价值；第四,是用户价值高于生产价值。正是这种被人们普遍认可的价值观,帮助这500家大公司成就了百年基业。这些价值观随着企业的历史沉浮,不管企业成败得失,辉煌或暗淡都对这四种价值观信奉不移,积月累而沉淀为企业文化,并能化为企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑,很难保持长久的竞争力,品牌竞争力也无从谈起。企业真正的竞争力是什么,纵观500强企业中的索尼、IBM、微软、西门子等品牌,既不是资本规模和技术,也不是特定的优秀员工,而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战咯经营方针之中,渗透在企业经营和管理的每一个环节,并随企业文化的不断延续和更新,最终通过产品和服务在市场上形成自己持续的品牌竞争优势。
（三）实施品牌战略以培育强势品牌
品牌战略规划,就是给品牌发展制定一部“宪法”。品牌战略规划的目的,在于为品牌建设设立目标、方向与指导原则,为日常的品牌建设制定行为规范。品牌战略要解决的是品牌经营中的根本问题,它不是一种短期行为,也不是提高品牌价值的灵丹妙药。品牌战略是高屋建银地把品牌建设提升到企业经营战略的高度,为建立强势品牌、创建品牌价值为目标的企业经营战略。
以迈克·波特为代表的竞争战略的思想来看,差异化是竞争战略的本质,它是企业在激烈竞争环境中,面对产品、技术与服务日趋严重的同质化的形势下,谋求为品牌创造差异化的战略选择。以资源为基础的核心竞争力战略思想而言,战略的使命在于打造企业的核心竞争力优势,而品牌战略无疑是这种战略思想的代表。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几种基本特征,即珍贵、独特、不可模仿、难以替代。可以说,一个缺乏品牌规划与战略管理的品牌,是难以成为一个强势品牌的。强势品牌是企业整体行为努力的结果,绝非一日之功,一蹴而就就能做到的。品牌战略解决的是诸如目标、方向与路径等品牌的根本问题。理性且与企业资源能力相匹配的品牌战略,能使品牌成长少走弯路,同时也可以大大降低品牌塑造成本、提高传播效益。
美尔达公司由于没有进行品牌战略规划,几年运营下来,品牌资产累积几乎为零,品牌竞争力很弱。美尔达公司要重新对品牌发展做战略规划,加强品牌建设,重视品牌资产的积累,培育品牌竞争力,深耕细作并长期准备,逐步提高品牌知名度,最后实现品牌知名度向品牌美誉度的转变。
1、提高品牌战略意识
同许多中小企业一样,美尔达公司也存在着企业有品牌,但缺少品牌管理意识的情况。要改变这种情况,要从以下几点开始。
首先,加强品牌知识的学习。在全公司范围内,进行品牌知识的培训,组织全体员
工进行品牌知识学习。对于中高层管理者,可以外请一些品牌专家来给他们上课。通过学习加深对一些品牌的认识理解,在今后的工作中,就能自觉对公司品牌进行维护,支持配合公司的品牌管理行为。
其次,要提高高层管理者的品牌意识。要让高层管理者意识到品牌是企业的无形资产,它对企业的根本意义在于其代表很高的经济效益和经济实力,是公司未来发展的主要驱动力量,是公司产品高附加值的来源,通过品牌管理,能够提高企业的赢利能力,增量企业资本,要树立“品牌兴,企业兴”的品牌观念,让品牌管理、品牌经营植根于日常的管理行为之中,致力于做大品牌,做强品牌。要让高层管理者认识到,现在是品牌竞争的时代,一定程度上来说,品牌竞争实际上是领导能力的竞争,是领导力的较量,所谓意识决定高度,高层管理者理解品牌管理的重要性。才能不遗余力地推动品牌的发展,在企业资源的配置上支持品牌的发展需要。
最后,建立专门的品牌管理机构和组织。通过专门的品牌管理机构和组织,实施全面品牌管理,从品牌形象塑造到品牌文化传播,再到品牌保护,品牌资产增量管理,都有一个专业规范的运作流程,或者可以借助外部专业机构的力量,利用他们对市场的灵敏和经验来为品牌与消费者之间建立起沟通的渠道。同时,在品牌经营上,也要向国外和国内优秀同行学习,多借鉴他们的成功经验。
2、建立品牌诚信维护品牌信誉
品牌是企业的无形资产,而信誉正是品牌的无形资产。一个品牌只有赢得消费者的信用,在消费者心中建立了一种信誉,品牌才会转化为无形资产,消费者才可能心甘情愿地付出比竞争对手高出数倍的价钱来购买你的产品。世界著名的品牌与识别顾问公司亚太区域CEO Mike· Murphy这样认为,“你的客户就是你的品牌,而不是产品本身。”消费者越来越倾向于购买产品的附加值,在今天,对于消费者来说品牌已变得日益重要。一方面,在商业社会品牌可以转化为企业的无形资产,而产品则不能；另外,在高度信息化的社会,品牌已经成为一种生活中的必须品,只有具有了强势特质的品牌才能生存下去,而强势品牌可以创造出品牌忠诚,建立强势品牌依赖的基础就是信誉。
那么,美尔达公司要建立起品牌的信誉,首先要培养对消费者的感情,在对待消费者态度上,不“轻于承诺,耽于信条”,实实在在地诚信对待消费者,遵守基本的商业规则,取信于消费者；其二是在产品上严把质量关。在面辅料质量,技术工艺上,生产质量上要经得起消费者的检验,货真价实,对得起消费者付出的价钱；第三要加强内部员工的技术教育,诚信教育,树立爱岗敬业的职业道德,学习技术,提高技术,以精湛的技术能力来保证产品的品质。
美国总统富兰克林在写给一个年轻商人的忠告中有一句话“切记,信用就是金钱”。市场经济的核心是信用经济,以商业承诺为基石的品牌竞争力的核心也必须是信用。因此,建立品牌的信用是强势品牌的重要标志。
3、运用品牌激活策略
事实上,有很多曾经辉煌,令人称赞的品牌,也会陷入困境,有的品牌甚至完全消失,在有的情况下,品牌不得不从根本上做一些改变,进行一些彻底的变革,才能重新焕发生机,激发活力。
尽管美尔达公司品牌“歌尔姿”并不附合奥美公司的诺曼.贝里所定义的能够激活的品牌“是那些具有清晰和相关价值的品牌。”按照他的定义,也许“歌尔姿”品牌就从来没有真正地成为过一个品牌。然而,这并不妨碍对“歌尔姿”品牌采取这种激活策略,这种策略对刺激“歌尔姿”品牌的二次生长同样有效。
（1）提局品牌认知。增加“歌尔姿”品牌认知的广度。在产品上,要合理规划产品线,丰富产品结构,使产品品类齐全,增加消费者购买的选择范围,提高消费者购买的可能性。在营销上,要形成规模化的渠道结构,渠道布局要从纵向和横向上加以充实,在站稳二线市场的情况下,逐步向一类城市和三类城市移动,通过占领更多的市场空间,增加品牌的曝光率,提尚品牌认知。
（2）改善品牌形象。品牌重新定位策略。当然,品牌重新定位需要更多的引起市场注意的差异点,找到跟以往不同的品牌优点,将以往的不良形象尽量抹掉,唤起消费者新的良好的对品牌的向往,使品牌更加符合现代的潮流和现代的消费心理,或者更具有现代品牌的个性。改变品牌元素。如品牌标志,标识品牌及产品的特色加以适度的改变和创新,但是也要保留以往元素中最突出的部分,以免变得面目全非,与以前毫无关联。
（3）改善品牌联想。策略是强化衰退的品牌联想,抑制或消除负面品牌联想,创建薪新品牌联想,其目的可以留住对美尔达品牌在舍弃与接受之间的顾客,挽回失去的顾客,识别被忽略的细分市场,吸引新的顾客。
（4）进入新的市场。新的市场完全没有旧的形象的影响,也能借此找到新的顾客群。好在美尔达公司品牌有许多市场并没有进入,有许多空白市场可以找到落脚点,通过改变形象,完全可以以一个新的品牌的姿态取得市场的认可。
通过品牌激活策略,可以让处于弱势地位的美尔达公司品牌,以全新的形象和姿态出现在消费者面前,自信地跨出新的一步。
4、品牌形象策略
品牌形象是指顾客对品牌的感知,它反映为顾客记忆中关于品牌的联想。由于品牌形象对于实现产品销售和获得市场成功具有重要的意义,因此品牌形象被视为一项能产生差异化的关键营销要素,并且能超越有形产品本身。总体上来看,是基于顾客视角的品牌形象研究,另一个是基于公司视角的品牌形象管理研究。前者主要强调消费者对公司的认知、评价和联想,而后者则突出品牌形象是公司无形的声誉资产,不但能形成差异化竞争优势,给公司带来资产性利益,而且还能在市场上有效构建进入壁全。
5、制定品牌战略目标
战略目标是一种宏观目标,是对品牌战略实施后预期取得成果的期望,是对品牌战
略的一种总体设想(表3-1)。
6、整合品牌传播
“产品贵在质量,品牌重在传播”。有资料统计,有65%的第一品牌,广告量排名第一,而有90%广告量排名第一,但不是第一的品牌,其成长率远超第一品牌。
英特品牌公司整合传播和策划部主任卡罗琳?雷认为:整合品牌传播是一个整体性的传播策略,整合了所有传播活动,如公共关系、广告、投资者关系、互动或内部传播,用这样的策略来经营企业最1?贵的资产一品牌。品牌要逐步积累品牌资产,是全方位、多渠道通过各种信息,各种时空,作用于消费者的的心理,让其价值观、情感发生转变的结果,品牌资产积累的过程就是品牌传播的过程。整合品牌传播来源于品牌价值管理,目的是实现品牌价值最大化。
整合品牌传播的有三大途径:一,广告传播；二,促销传播；三,公共关系传播。
（1）广告传播。广告传播的媒介有电视、广播、报纸、杂志、户外媒体、POP、网络几大块。从美尔达公司品牌建设现状,以及服装品牌的特点,目前广告传播以采用杂志、户外媒体、POP、网络媒体为主。杂志可选择大众时尚杂志,发行量大,售价不贵的如《上海时装》、《时装》、《瑞丽》、《ELLE》等做图片形象广告和软性文章等；户外媒体以车体广告如地铁、公交车等为主；其实最好的广告传播渠道应该是终端的POP类,如橱窗、店面陈列、店内装饰,还有就是导购员形象等等。
（2）促销传播。现场促销越来越受到商家的重视,一个是广告费用日益提高,另一个是现场促销效果随着方法的创新效果很好。促销要掌握节奏,不能太频繁,以免损害品牌形象,降低客户忠诚度；另促销还要注意方法、地点、时间、附加的销售条件等。总之,促销能提局销售量,但提是不要伤害品牌。
（3）公共关系传播。企业运用公共关系的目的,是为了改善与社会公众的关系,树立良好的组织形象和品牌形象。公共关系传播是一把双刃剑,运用得好能积累品牌资产、树立品牌形象、促进产品销售,但如果运用失误,会出现相反的结果,甚至产生品牌危机。美尔达公司在公共关系方面可利用周年庆典、品牌研讨会、展会宣传,也可通过服装捐助贪困或受灾地区的公益活动来推广传播品牌。
整合品牌传播要达到预期效果,在目标受众和传播目标的确定,传播渠道的选择上,促销方式,传播过程管理方面要做到深思熟虑,策划完整最后才会结果完美。
（四）建立以品牌管理为导向的管理模式
企业向以品牌管理为导向的管理模式的转变,是一个系统化的过程。第一,要培养有品牌意识的人才,稳定并提升个人能力,构建“品牌至上”的企业文化,努力培养员工的品牌意识,使他们真正理解品牌的意义,深刻领会品牌与企业效益的关系,并将员工个人利益与品牌发展联系在一起,从而激发员工自觉地以品牌建设为导向的行为意识。第二,要以品牌为导向规划组织结构、管理制度、人才标准、部门协作、绩效考核、企业文化等方方面面。为此,公司上下要统一认识,协调一致,互相促进,在公司形成一个以品牌管理为中心的管理系统。并要通过合理的考核制度,确保整个团队在品牌建设中的执行力和效力。
1、树立品牌至上的管理思想
建立以品牌为导向的管理模式其实质是一种公司整体行行为,它是由全体员工的思想来决定的,只要有了 “品牌至上”的工作理念,久而久之,品牌意识就会在员工心中固化下来,不会改变。
（1)要树立品牌至上的思想意识。公司从上到下要真正意识到品牌对企业发展的重要性,在思想上要树立品牌至上观念。管理层特别是企业高层的品牌观念会决定一个品牌的质素,决定一个品牌成就的高度；而普通员工的品牌观念会直接影响品牌的形象以及品牌的传播速度。
(2)要树立品牌至上的行为意识。企业要想取得长久的发展,可观的经济效益,唯一可靠的保证就是“品牌”。企业在内部运营的一切行为包括:人力资源管理、营销管理、生产管理、设计研发管理、企业文化建设、广告宣传、资源的整合配置等等,其目的都是为了品牌建设,提升品牌竞争力,都要围绕“品牌”来展开。
2、让品牌占据员工心智
品牌只有赢得消费者的心,才具有竞争力。而品牌要想在消费者心中占有一席之地,除了企业各项资源的合力之外,员工对品牌的支持尤为重要,只有员工热爱这个品牌,消费者才会热爱。所以,品牌要占住消费者的心智,就先要占据员工的心智,员工是品牌的第一 “顾客”,是品牌的最早“读者”。要建立以品牌管理为导向的管理模式,先要培养员工对品牌的热爱,品牌建设才能真正见到成效。要让品牌占据员工的心智,就要让品牌在员工心中进行定位。第一,要对员工进行品牌教育,让员工了解品牌的历史、品牌故事、品牌愿景、品牌定位、品牌文化,要让员工以服务这个品牌而自豪；第二,要让员工领悟“品牌兴,企业兴,员工兴”的价值观,员工的努力工作能帮助品牌发展和企业发展,同时也能促进自已发展,品牌能为自已的职业生涯发展起助推作用。
3、建立以品牌管理为导向的管理体系
我国本土公司与跨国公司最大的差距就在于科学的管理,也就是流程化、标准化、规范化和制度化的管理。公司的品牌管理以及品牌战略实施实际上是资源合理配置的过程,资源的配置是在公司的构架内进行的,因此,公司的管理系统将极大地影响到战略实施的成败,一个好的公司管理系统能够使公司日常工作良好运转。那么,建立以品牌管理为导向的管理体系,建立品牌聚焦型管理结构,并且建立一个专业的有领导力的品牌管理部门,而且其它部门都能够以品牌管理为导向,也就是“公司品牌化”,对提升品牌竞争力以支持公司发展很有必要。品牌管理部门有以下主要职责:(1)进行战略性分析和规划；(2)品牌的识别体系建立；(3)品牌的推广、提升和巩固；(4)品牌的战略性传播；(5)品牌资产评估；(6)品牌危机管理。品牌不仅仅是品牌管理部门的事,品牌是属于全公司的,需要每个部门、全体员工的合作。就目前美尔达公司来说,品牌管理部同营销部、设计部、生产部、财务部、总经办及各区域代理商、各区域经理、甚至终端导购员等各个职能部门有着大量、频繁和深入的联系,这些部门要全力配合品牌管理部的工作,以品牌管理为工作导向。现在很多服装公司都设立了品牌总监一职,甚至是副总经理直接负责品牌管理部的工作,将品牌管理的职能层级提高,也证明了品牌管理的重要,高层管理者对品牌计划的推进会更加顺畅,因为高层管理者的战略格局和拥有的权利及资源更多。所以,美尔达公司可以将以前的企划部升级为品牌管理部,设立品牌总监一职,全面负责品牌战略规划和战略实施,同时各部门在绩效考核中提高与品牌管理相关指标的权重,鼓励各部门员工自觉主动去配合品牌管理的工作。
（五）培育品牌核心价值
对品牌管理而言,品牌核心价值就如同品牌的灵魂一般。品牌核心价值是品牌资产的主体部分,他让消费者明确、清晰的识别并记住品牌的个性与利益点,是促使消费者认同其品牌的关键。如果一个品牌没有了自己清晰的核心价值,它就不可能成为一个强势品牌。而核心价值是品牌的终极追求,是一个品牌营销传播活动的原点。企业的一切价值活动都要围绕品牌核心价值而展开,都是对品牌核心价值的体现和演绎,并丰满和强化品牌核心价值。全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识,是创造百年金字招牌的秘诀。反观美尔达公司,几乎不存在对品牌核心价值的定位,品牌定位和产品风格也是一年一小变,二年一大变,甚至一季产品完全推倒重来,与上季相比面目全非,诉求主题也是月月新、年年变,几年下来品牌资产没有得到有效积累。
对于从事服装业的美尔达公司来说,其品牌的核心价值有三点。
一,自我表现型价值理念。自我表现型价值理念,是品牌理念着重传达的服装设计、象征性符号等形象要素,来表达消费者的审美、形象特征、生活方式等,品牌理念的提出主要源于目标消费群生活方式的描绘和艺术化的概括提升。随着社会的进步,经济的发展,个人价值观需要得到体现,财富、身份地位与审美品位成为张扬自我表现的诉求基础,品牌核心价值对受众的表达愈发重要。象深圳娜尔思的品牌理念“盛年女性的盛世年华”,就是完美表达了自我的价值。
二,功能性价值理念。功能性价值理念着重传达的是产品本身的价值,主要传达给
消费者物质性的功能利益,服装本身往往成为品牌核心价值的支撑。功能性利益是情感性利益与自我表达性利益的根基。功能性价值理念进一步突出了服装的专业性、科技性、高品质等产品基础要素,服装品质和功能得到进一步提升。如台茗公司的茗牌裤装“板型无须照镜子”的诉求,就表达了品牌的技术功能性价值。
三,情感性价值理念。情感性价值理念是指品牌在消费者购买和使用的过程中,购买者或者使用者产生的某种感觉和情感体验,因品牌带给的情感满足。这种情感满足为品牌赋予了更深层的意味,营造了品牌与消费者之间情感上的密切关系。强势品牌的理念往往包含某种情感性价值,能表达目标消费者的情感诉求,营造一种美好的个人愿望,传达群体的某种价值观,体验一种新的生活方式。
品牌理念能在情感层面上与目标消费者进行情感交流,表达目标消费者的内心愿景,传达品牌对消费者的价值承诺,这样就超越了服装本身来传达品牌诉求,是一种更局的品牌价值。
而品牌核心价值的实现,品牌文化也扮演着非常重要的角色,我们已知道品牌的差异性是品牌的竞争力要素之一,其实所谓品牌文化定位是指将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异,是品牌差异化的深层原因。
（六）人力资源保障措施
人力资源管理在现代企业里的重要性己得到企业的普遍认可,企业管理中人是最重要的因素之一,通过对人的选择、引进、使用、培训、管理、提高来帮助企业实现战略目标。因此,要实现品牌竞争力的提升,人力资源是首要的保障。
对于服装企业来说,人力资源相对其它行业要更复杂一些,牵涉的面更广,其组织设置的宽度和深度更加复杂,严格来说,有企业内部的人力资源管理,也有企业外部的人力资源管理,如加盟商、经销商的筛选也应该纳于企业人力资源管理的范围来。
根据美尔达公司的现状,以及服装行业的特点,对美尔达公司人力资源管理实施如下几点保障措施。
1、人力资源管理者要提高对服装行业的认识
每个行业都有自已对人才的特殊要求,针对服装行业来说其专业性要求很高,如营销人才、服装设计人才、品牌管理人才、生产人才、技术人才、供应链管理人才以及通晓服装企业全面运营管理的高管人才等,上述每个部门下面又分有许多极其专业的分部门,如品牌管理可分有空间设计、平面设计、文案策划、企业文化、战略规划等等人才,要对如此多的人才进行识别,筛选、引进,需要人力资源管理者有相当高的行业经验和识别能力,而且由于行业高端人才的短缺,人力资源管理者对行业人才要有丰富的资源,能及时帮助企业找到合适的人才。
第一,人力资源管理者要加强学习,提高对服装企业组织架构、岗位设置、专业人才以及企业运营流程的认识水平,同时对企业的品牌战略和产品风格要有深刻理解,可多向专业人事请教学习；
第二,要广交朋友,积累人脉。多同行业协会保持联系,参加一些设计师、营销师的聚会,多认识一些专业人才,另外同猎头公司保持良好的合作关系,这也是人力资源管理者要做的工作；
第三,要懂得留住人才。人才招进来后如何让人才干得丌心、顺心呢?这要从岗位管理制度、绩效考核制度、薪酬福利制度、企业愿景和使命来下功夫,合理合情是基础,企业发展前景是关键。
2、提高对人力资源利用的效率
人才来到企业后,如何合理利用人才的专业能力,做到人尽其方,也是人力资源管理的重要课题。我国企业目前人力资源管理的现状并不理想,如“一把手”对人力资源管理的战略地位认识不足,人力资源的利用效率不高等,这是因为人力资源在我国是个新概念,对国内企业来说,还有一个消化吸收的过程,要理解为什么从人事管理转变到人力资源管理,这还需要整体企业管理水平的提高。那么,如何提高对人力资源利用的效率呢?
第一,有效选才,合理使用。让合适的人到合适的岗位,在选择人才的时候要慎重,对岗位特点、人才专业适配性要一清二楚,除对应聘者的专业水平进行考察外,对应聘者工作态度、敬业精神、团队合作等“软”能力也要认真考察。人冰进来后,要对其综合能力客观评价,就是有多大力气挑多大的担子,不要让重担压垮了人才,也不要让人才有力无处使。
第二,制度完善,流程合理。人力资源利用效率不高的原因有几点,岗位制度不完善,责权利不清晰；流程不合理造成内耗；监管不到位等。因此,定岗、定编、定责,进行流程再造,加强合理适度的监管非常重要。
第三,了解非程序工作的特点。企业由于岗位特点和职位层级不同可分为程序性工作和非程序性工作,职位越高,越趋向非程序工作,另外就是岗位特点如设计部,品牌管理部等创意性岗位非程序性特点明显一些,品牌管理部里有许多专业性很强的工作。对待非程序性工作要尊重员工个性,在考勤方面可以灵活对待,以发挥其主观能动性。
第四,有效激励提高工作热情。人力资源管理的核心就是激励,行业有竞争力的薪酬,合理的绩效考核,内部员工的晋升通道,企业文化,对《劳动法》的遵守等等,都能有效提高员工工作热情,工作效率自然会提高。
3、用绩效考核制度推动品牌管理工作
绩效考核是一项系统工程。绩效考核的定义为:企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
企业在制定发展规划、战略目标时,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门,最终落实到每一位员工身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系,绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。人都有趋利性。IBM前CEO郭士纳说:“人们不会做你希望的,只会做你检査的--如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于你不重视。” “我想强调这样一个信念,即如果奖励制度与你的新战略不相吻合,那么你就无法使组织发生转型。如果你还没有准备好以整合的方式来管理你的工资待遇制度,那或许就不应该推行公司重新整合战略。”这也可以佐证绩效考核对建立以品牌管理为导向的管理模式的重要性,以利益来维持员工对实施品牌管理的顺利进行,也有其合理性和必要性。
假如在企业里,员工对某种决策实施的积极性都调动起来,那么,所有的决策都会得到顺利执行。
美尔达公司在针对品牌管理的绩效考核时,要把握品牌管理的重要指标制定的合理性,把握品牌战略实施过程的特殊性,合理地规划绩效考核的权重,体现出绩效考核的公平、严格、透明原则,做到奖惩相结合,真正对实现公司品牌化管理起到促进作用。
总之,人力资源管理对企业的帮助是全方位的,通过对人冰的选、用、育、留来保证企业人力资源的竞争力,以制度来管理人性,以文化凝聚人心,以品牌成就人生当是人力资源管理者要深刻领悟的真谛,更是企业高层要遵循的管理法则。
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一、绪论
（一）研究背景
品牌是一种名称、术语、标记或图案，或它们的结合，用以辨别某个消费者或某消费群的产品或服务，使之与竞争对手的产品和服务予以区别。建设一个成功的品牌需要时间和金钱，这实际上是一种投资，如果建设成功，将产生丰厚的利润。但如果对品牌建设投资采取短视态度，因为没有快速取得回报就削减投资或改变企业品牌战略，就很难建设成功的品牌。联合国工业计划署的一项调查表明，名牌在所有市场产品品牌中所占数量不足3%，但名牌产品所占市场份额却在40%以上，其市场销售额占50%以上。在经济一体化加剧的21世纪，市场经济下企业间的竞争也更多地表现为品牌的竞争,现代企业为适应日益加剧的市场竞争，必须以战略的高度统筹规划品牌建设，优化企业内部品牌建设流程，在有关理论的指导下，剖析企业品牌管理过程中的具体问题，科学制定相关品牌管理规章制度，已到达塑造强势品牌的目的。品牌化是企业竞争的强有力的武器，企业发展未来的方向就是品牌化、集团化，任何企业如果想做大做强，则必须重视品牌化建设。中国经济自2001年加入世界贸易组织以后，就不可避免的融入到全球经济一体化当中，世界经济全球化的发展，将加速中国品牌全球化的进程。而中国市场品牌的竞争的结果，将带来品牌化高度的集中与优化。目前市场上的很多小品牌将被市场淘汰。中国现在品牌市场中实际状况是国有品牌与民营品牌相互竞争，同时国外品牌也纷纷进军中国参与市场竞争，对国内品牌形成强大生存压力。品牌的竞争日益激烈，某种意义上讲，企业的竞争就是他们之间品牌的竞争。伴随着国外先进品牌开拓中国市场，国内企业面临着前所未有的竞争与生存危机，为适应市场环境变化要求，加强品牌管理，优化品牌管理阶段进而打造强势品牌对中国企业而言可谓是摆在目前的紧要任务。
（二）品牌管理的相关理论概述
1、品牌管理的内涵
品牌管理，就是企业一系列经营管理活动的过程。具体来说，就是企业对品牌的系列计划、组织、实施及监控的管理过程，从而实现企业品牌战略目标，以实现企业扩大市场份额，确保企业获得良好的经济效益。品牌管理主要涵盖六个方面：即品牌战略管理、品牌定位管理、品牌规划管理、品牌传播与推广、品牌影响力建设以及品牌管理与维护（如图1-1 所示）。
2、品牌管理的要素
（1）品牌管理必须建立卓越的品牌信誉。信誉是品牌的基础，现代市场环境下，没有信誉的品牌就意味着企业经营管理的失败，这种产品不可能在残酷的竞争中生存发展。而建立良好的市场信誉要依靠企业科学的品牌管理，即生产品质良好的产品，配套让客户满意的服务机制，唯有这样，方能在市场中树立企业较好的品牌信誉。
（2）品牌管理必须争取广泛的社会支持。如果没有客户及企业利益相关者的全力支持，品牌管理就不可能成功。另外，品牌管理还要考虑到其他因素，比如社会文化、国家政策及广告宣传等也应该列入企业研究范围之内，只有获得最广泛的社会支持，企业可以进行有效的品牌管理。
（3）品牌管理必须建立与消费者亲密的关系。建立与客户亲密的合作关系意味着后续合作的可能性，为客户提供个性化和多元化的服务方能巩固良好的合作关系。
（4）现代品牌管理必须让客户亲身体验产品。客户购买的习惯已发生了巨大的变化，企业不能像以前一样只靠广告就可以决定影响客户了。现在消费者更倾向于体验后再购买，而现代生活节奏日益加快，顾客难得有很多时间来充分体验产品，因此，研究如何让客户以最少的时间和精力来了解产品特色进而影响其购买决策对企业而言非常重要。
3、品牌管理的作用
现代市场经济体系下，竞争日益激烈。而品牌管理业已成为企业竞争战略的重要组成部分，品牌管理成为企业获取竞争优势以及稳定客户资源的重要经营方法，可以看出，科学规范的品牌管理将是现代企业发展壮大的必由之路。通过科学制定企业品牌战略目标，制定与优化企业内部品牌管理机制以及增强全体员工的品牌经营意识，企业就可以优化品牌管理，品牌就可以给企业带来良好的收益，成功的品牌管理将为企业带来良好的市场美誉度，使企业拥有稳定的客户资源，保证企业稳定健康的发展。
（三）国内外研究综述
1、国外研究综述
从1931年宝洁公司建立品牌经理体制和内部品牌竞争的机制以来,关于品牌管理的研究就大量展开,并逐渐形成一套完整的理论体系。其中20世纪50年代初雷斯提出的USP理论、60年代大卫·奥格威提出的品牌形象论、70年带屈特和里斯的定位论都对品牌管理的发展起到了很大的促进作用。1989年,西方管理理论界将“品牌”扩展为“品牌资产”,成为西方跨国公司营销新战略的新的理论源泉,并推动品牌建立进入一个新阶段。其主要贡献者是品牌专家大卫.A.艾克等人。“品牌资产”比品牌形象更进一步说明了品牌竞争致胜的武器是建立起强势的品牌资产。品牌由此成为企业一种新的战略资源,并在90年代开始构成新的热点学术研究领域。品牌管理也因此成为公司管理中的重大新领域,围绕着如何作好品牌管理,出现了不少的专著和执行工具,其中有许多创新的思想和智慧来目广告界和市场研究公司,如奥美国际(O&M)提出的“品牌管家”和90年代末更新的“360度品牌管理”等。在实践的基础上形成了许多理论专著,主要有汤姆·邓肯的《品牌至尊》,卡菲勒的《战略性品牌管理》,大卫:A艾克的《管理品牌资产》、《建立强有力的品牌》和《品牌领导》等。可以说,美国品牌的极大成功与他们先进的品牌管理理论有着极深的渊源。
2、国内研究综述
国内企业管理理论界在吸收西方先进的管理理念的同时,也引进了品牌管理理论,指导着中国企业的经营活动。但是中国有自己的特殊情祝:不同于西方的文化传统、价值观念和经济发展水平,从而决定了中国的消费者层次更加复杂；同时,中国有五十六个民族,有不同的亚文化群体,消费者心理也更为多样。这些国情都决定着西方的成熟理论不能完全适用于中国的企业实践,西方的优秀理论必须和中国的实际相结合,品牌管理也必须走中国特色的发展道路。为此我国的学者进行了大量的研究,著述颇丰,如刘凤军的《品牌运营论》,张冰的《品牌会死吗》,翁向东的《本土品牌战略》,尤其是陈放的《品牌学》将品牌管理上升到一门学科,并在其中提出了MBC品牌管理模式。尽管如此,人从总体上说我国的品牌管理研究基本上还处于对西方先进理论的消化吸收阶段。
二、美尔达公司品牌管理现状分析
（一）美尔达公司概况
美尔达公司成立于2007年下半年,由几个福建商人通过收购一家经营了十多年的公司而创立。被收购的这家公司拥有一个由新加坡引进的在1963年注册的品牌,该公司一直以裤子为单一产品,经营状况良好,有一定的市场基础。但是,在2005年的一场变故后,这家公司关门停业。美尔达公司成立后,将原品牌改名,注册成“歌尔姿”
品牌。美尔达公司成立之初,确立了设计、生产、销售为一体的运营模式。董事长对“歌尔姿”品牌寄予厚望,希望把“歌尔姿”做成一个能传给子孙的品牌。公司一成立,凭借较强的资金实力,迅速招兵买马,市场开拓立杆见影,其前身时期的老代理商,重新集结过来,不到两年时间,店铺发展到九十多家,公司准备在2010年之前,完成二百家开店的目标。
然而市场是无情的。尽管美尔达公司的股东们信心满怀,但公司经营状况毫无乐观之处,原先在辉煌掩盖下的问题逐步显露出来。
随着2008年经济环境的恶化,外部环境恶劣,服装业受到很大冲击；更严重的是美尔达公司内部管理问题也日益凸现,如机构过于庞大,盈亏难以平衡,管理粗放,人治化严重,管理人员不专业,营销总监不懂营销,作业流程不合理,产品质量问题层出
不穷。直接结果就是销售业绩提振乏力,代理商纷纷解约,代理商赚不到钱,没有理由
也没有实力坚守这个品牌。
时至今日,美尔达公司实际亏损达六千多万人民币,这对于一个中小型服装企业而言,已经是一个非常大的金额。公司状况由迅速扩张到每况愈下,市场份额急剧萎缩,品牌形象严重受损,由于亏损严重,公司采取了收缩战略：1,逐步减少终端零售店铺，只保留少数优质自营店和加盟店,由原先的近一百家缩减到不足二十家店铺；2,公司
内部实行精减机构,裁员减负,重新规划组织结构,降低运营成本；3,撤换了部分关键岗位负责人,如营销总监,设计总监,生产厂长；4,实行轻资产运作,裁撤了生产厂,实行生产外包。
（二）美尔达公司品牌管理现状分析
为了打造“歌尔姿”品牌,美尔达公司不吝金钱,但由于对品牌的理解过于肤浅,在品牌建设上投入资金不菲,成效却甚少,现状不佳,具体表现为:
1、品牌塑造单薄
公司成立之初,即注册了自已的品牌,品牌标志、终端店面形象由公司企划部设计完成,其他品牌内容没有涉及；按照戴维斯的冰山理论,只涉及了冰山之上的显性那一部分,冰山之下隐藏的关键的大部分没有涉及。
2、品牌认知度低
品牌认知度是指消费者对品牌认识、熟悉、了解的深度和广度。由于市场萎缩,终端店面少,品牌缺少和消费者接触的渠道和机会,加上品牌形象不突出,消费者对品牌认知度不高,据公司进行的一项市场调查,86.9%的消费者不知道“歌尔姿”品牌,或者记忆很模糊。
3、品牌同质化严重
表现为:终端形象缺少特色,没有自已品牌个性,品牌风格与市场上众多品牌存在严重的同质化现象,难以区分你我,产品没有特色,设计开发中过多的抄袭行为,大部分款式与别的品牌雷同,造成一种“你有我有大家有”的尴尬局面。
4、品牌定位不清形象差
店面设计和服装陈列不专业,整体形象档次低,装修粗糖。由于产品规划不合理,产品品类组合不佳,造成陈列视觉感混乱,没有美感。更严重的是,由于销售上不去,经常大幅度促销,给消费者造成品牌低劣的印象。品牌虽然在部分区域有一些知名度,但并没有转化成美誉度,品牌负面形象反而被不断放大,如价格高,质量不好,风格不稳,设计没有时尚感,品牌定位不清,消费对象难以介定等等。
5、品牌竞争力弱
品牌在市场上没有号召力,市场份额低,产品销售率低,库存周转率只有0.6次/年,相对于上市服装公司平均2.4次/年的库存周转力来说太低。产品设计和质量消费者不满意,与同类型同档次品牌相比没有优势,品牌在消费者心中缺乏价值感。
（三）美尔达公司品牌管理问题分析
美尔达公司品牌建设主要存在以下问题。
1、品牌定位不清晰
品牌定位不准确是指美尔达在开发新产品时，没有在消费者真正需要的基础上进行合适的产品定位，使得客户对其品牌产品的定位不准确。具体表现在：品牌对顾客的利益重点不突出；品牌的技术特色不突出；客户能得到什么样的具体服务不清晰。品牌定位是市场营销的核心问题,没有准确清晰的品牌定位,所有行动可能都是盲目的。品牌定位在本质上就是展现自己相对于竞争者的独特优势,并在消费者心智上占据与众不同的有价值的位置。品牌定位的目的就是清楚地知道自已在顾客心目中是什么,我和竞争品牌有什么差异的地方,而这种差异能提升品牌的竞争力。由于没有准确的、有差异化的定位,造成“歌尔姿”品牌存在严重的同质化现象。几年过后,消费者对“歌尔姿”品牌几乎没有认识,品牌形象模糊。
2、没有品牌战略规划
品牌战略规划是企业在充分了解现有资源状况,企业自身条件的因素下,综合考虑企业的优劣势和适应性进行比较选择后做出的指导品牌发展的行为准则,也可以说是品牌的“宪法”。美尔达公司在成立后的几年里,领导层品牌理念淡薄,几乎没有思考过品牌发展目标,愿景是什么,甚至连品牌的定位都一直没有找准,前后左右摇摆。 美尔达公司将新产品进行市场定位后，没有及时制定营销策略与新产品配套，在产品定价、如何促销以及如何拓展销售渠道等方面没有及时跟上。品牌战略的目的就是培养品牌竞争力。但是,美尔达公司管理层缺少前瞻布局、整体规划思维,单纯重视短期的市场份额和产品销量,没有把企业的短期利益和长期利益兼顾去全盘布局。企业缺少完整的战略规划,于是,也不可能把品牌战略上升到企业战略的高度来,表现出来就是只顾眼前利益,看不到长远利益,急功近利,重产品制造而轻品牌建设,更谈不上品牌竞争力培养和品牌战略的整体规划了。
3、整体公司品牌产拓展有待延伸
产品是支撑品牌的核心支点,产品风格其实是品牌风格的直接反映,由于品牌定位不清,品牌风格难以形成,致使产品风格也无法成形。有导购员就抱怨,产品风格太不稳定,几年来几乎每季都在变,消费者也无法积累,销售自然上不去。现代企业管理中，企业为推广新产品或升级产品，往往采取品牌扩展的策略。其根本原则就是利用本企业原有的名牌产品的市场影响力，来向市场推荐新产品或原产品的升级产品，以求好的市场开始。品牌拓展可以发挥原市场认可品牌优势以降低企业成本，比如在品牌推广管理方面的花销等，同时，品牌拓展可以帮助企业降低单一品牌产品运营的风险，如果某一种产品不能适应市场，则企业不会因此倒闭。此外，品牌拓展可以加快新产品建设美誉度的步伐，由于品牌拓展是建立在原来市场良好的美誉度上的。企业新产品一开始就有很高的市场认可程度，如果新产品品质优良，那将很快建立起新的品牌产品美誉度，从而可以快速有效的加大品牌影响力。
4、客户的忠诚度不高，服务不到位
虽然美尔达品牌忠诚度有一定市场认可，但大多为国际化大公司，对于国内很多的中小企业客户而言，则很难谈到忠诚度问题。美尔达一贯重视大客户，但对于产品需求很大的国内外中小企业关注较小，一方面由于中小企业对产品质量要求不是很高，另一方面是因为国内外众多服装厂的竞争压力。美尔达将品牌定位于高端产品，但笔者认为公司也应该关注中游乃至下游产品的开发与市场竞争，无论就服装机生产特点而言还是市场需求来说，开发适合国内外中下游市场需求的产品进而培养、巩固品牌的忠诚度对其长期战略发展尤为重要。毕竟高端产品需求有限而且该领域竞争激烈，培养维持品牌的高度忠诚度很困难，服装技术日新月异，如果哪家服装公司研制出更适合买家市场的产品，那对美尔达维护高品牌忠诚度无疑是巨大挑战。并且，中国包装纸消费市场还是以中小企业为主，如果放弃这块大的“蛋糕”，对企业来说亦是一种损失。
5、没有相匹配的产品、价格和渠道定位
在营销4P组合里,产品、价格、渠道、促销各自独立但又紧密相连。什么样的产品适合什么渠道销售,又以何种价格能让顾客接受,以及采用什么促销策略才最有效,4P组合之间要相互适应,相互匹配才能产生最佳营销效果。但是,由于对4P组合认知上的不足,在实际营销管理过程中,美尔达公司营销部门在产品、价格与渠道的选择上产生了冲突。与国内大部分品牌一样,“歌尔姿”将品牌笼统地定位在中高档产品类,但产品实际上没有达到“中高档”的品质,加上品牌的认知度低,导致渠道选择上受限,只能进驻二线市场的二类商场,但由于运营成本高企加上对自身品牌认识不清,定价上人为抬高,与渠道价格脱节,价高和寡,影响销售,最后无奈降价促销,不但利润没保证,还给品牌造成创伤。
6、品牌危机管理意识有待加强
美尔达公司领导层显然没有对品牌管理从战略高度上予以足够的重视,这一个源于领导层对品牌管理的重要性认识不到位,也源于管理者对品牌管理不专业,导致对品牌管理毫无意识,在公司里重视品牌管理也就无从谈起,所以要加强品牌管理,提高品牌管理水平,先要从品牌管理的领导力上加以改进。
三、美尔达公司品牌管理提升的策略设计
美尔达公司品牌竞争力的表现,根本原因是公司管理层品牌意识不强,缺少品牌发展的战略思维,对品牌的认识和重视程度非常薄弱。要改变美尔达公司目前的不利局面,提升品牌竞争力是唯一选择。首先,要从管理层幵始,改变思想,与时俱进,认真分析总结原因,认清公司的现状,重新规划公司发展战略和品牌发展战略,在公司管理上可围绕品牌管理来设计管理模式,让各个部门都理解公司品牌策略和发展方向,要让员工都知道品牌建设对公司发展的重要性,从而把内在力量变成一种对品牌战略发展的支持。
（一）建立创新机制和激发创新活力
品牌具有很强的时效性,是一个动态概念,一个品牌昨天是强势品牌,今天未必还是。一成不变的产品很难持久地引起消费者的兴趣,所以要保持强势品牌的生命力,企业必须要在现有产品的基础上进行产品创新。产品有了长久的生命力,强势品牌才能不断发掘出潜在的竞争力。
要维持创新的活力,首先要建立相应的管理制度,明确岗位职责,建立能激发创新意识的人事制度,工资制度,以及鼓励员工创新的激励措施。同时,要求管理者具有创新精神和勇气,积极倡导创新,组织创新,共同推动企业品牌的建设,形成具有特色的企业创新精神。
企业的创新机制主要包括创新组织机构,运行程序和管理制度,通过运行机制保证企业创新的活力,协调有序,资源配置合理。
作为服装企业的美尔达公司来说,创新尤其必要和尘贵。服装是时尚产业,时尚新颖是服装设计的基本要求,创新是设计的灵魂,没有创新的服装无法跟上时尚潮流、适应潮流,也就无法对消费者产生吸引力。
在设计创新方面,美尔达公司可实施如下措施。
第一,设计人才的招聘方面,要求设计师基本功扎实,知识全面,要有原创精神和原创能力,并有尊重他人知识产权的意识。
第二,公司要有创新的物资条件。对于世界前端的潮流资讯要舍得花钱购买,可每年多次组织设计师赴欧美等流行发端的地区和城市去观摩考察采风,和欧美等设计师工作室建立合作关系,利用他们敏锐的时尚触角来捕捉时尚变化元素。
第三,公司要有鼓励设计创新的制度环境。公司在设计创新方面要全面长远地考量,既要保证当季的销售业绩,还要有鼓励创新的勇气,毕竟,同质化是品牌的天敌,创新才是品牌长远发展的保证。
美尔达公司要创新发展机制,加强人才,资金和物质资源储备,建立吸纳外部人才、资金和技术以及管理的制度体系,谋求公司发展,其重点是人力资源的管理,现代企业与企业之间的竞争,其实质是人的竞争。因为在产品及服务背后,是一组利益相关者。人才的竞争不仅仅是人才的数量、人才的质量,更重要的是人才的结构。那么,怎样能够吸引和凝聚这些人才呢?靠的是制度,企业对人才的竞争根本上就是制度的竞争。美尔达公司要吸纳优秀人才就要建立合理的制度,并重视后备人才的培养,完善员工职业生涯发展的上升通道,留住关键性人才。同时,美尔达公司要强化信息管理工作,做好人才信息采集工作,分析了解最新人才发展动态,以及社会人才需求信息的预测工作。
（二）用积极的企业文化提升品牌竞争力
中国民营企业海尔集团CEO张瑞敏说:“海尔的核心竞争力就是企业文化。海尔的任何东西别人都可以复制,唯独海尔文化别人是无法复制的。”在当今世界,信息通讯日益发达的今天,技术堡垒被不断打破,这从当今制造业中产品同质化现象之严重可见一斑。那么要想使企业长盛不衰,得到更大更持久的发展,必须从超越技术和营销层面上的更深层次上思考企业经营理念和提高企业的核心竞争力,创造别人无法复制的非技术能力,而企业文化正是企业经营理念的集中体现,也是促成企业核心能力形成的重要因素。一流企业经营文化,二流企业制定标准,三流企业做产品。可见企业的最高级的竞争力是企业文化,也是企业经营活动中最高级的形式。
企业文化建设是一项具有深远意义,对企业持续稳定发展起根本作用的系统工程。企业文化的建设要循序渐进,逐步到位,充分体现由低到高、层层递进的建设原则,要运用各种方式促使员工提高对企业文化建设的认识和热情,理解并支持企业文化的开展活动,使员工的个人的愿景和企业愿景相融合,让员工自动自觉地去关心企业发展,让员工的个人发展适应企业的长远发展,企业的健康发展又能帮助员工实现自己的个人理才。
积极的企业文化才能产生正能量。企业文化建设涉及的内涵极其丰富,涉及的内容也非常复杂,在企业文化的建设中,美尔达公司要真正把握企业文化的本质,让企业文化建设成为真正能推动企业发展和提高品牌竞争力的正能量。如果对企业文化建设的本源目的没有真正理解,那么,企业文化的建设有可能对企业发展产生负作用,影响和阻碍企业的正常管理秩序,削弱企业的竞争力。
要保持品牌的竞争力,美尔达公司企业文化建设要兼顾企业长远发展和社会进步,企业文化建设一定要植根于有利于社会进步的价值观中。美国兰德公司用20年时间研究500家全球大公司,发现这些长盛不衰的企业都始终坚持四种价值观:第一,是人的价值高于物的价值；第二,是共同价值高于个人价值；第三,是社会价值高于利润价值；第四,是用户价值高于生产价值。正是这种被人们普遍认可的价值观,帮助这500家大公司成就了百年基业。这些价值观随着企业的历史沉浮,不管企业成败得失,辉煌或暗淡都对这四种价值观信奉不移,积月累而沉淀为企业文化,并能化为企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑,很难保持长久的竞争力,品牌竞争力也无从谈起。企业真正的竞争力是什么,纵观500强企业中的索尼、IBM、微软、西门子等品牌,既不是资本规模和技术,也不是特定的优秀员工,而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战咯经营方针之中,渗透在企业经营和管理的每一个环节,并随企业文化的不断延续和更新,最终通过产品和服务在市场上形成自己持续的品牌竞争优势。
（三）实施品牌战略以培育强势品牌
品牌战略规划,就是给品牌发展制定一部“宪法”。品牌战略规划的目的,在于为品牌建设设立目标、方向与指导原则,为日常的品牌建设制定行为规范。品牌战略要解决的是品牌经营中的根本问题,它不是一种短期行为,也不是提高品牌价值的灵丹妙药。品牌战略是高屋建银地把品牌建设提升到企业经营战略的高度,为建立强势品牌、创建品牌价值为目标的企业经营战略。
以迈克·波特为代表的竞争战略的思想来看,差异化是竞争战略的本质,它是企业在激烈竞争环境中,面对产品、技术与服务日趋严重的同质化的形势下,谋求为品牌创造差异化的战略选择。以资源为基础的核心竞争力战略思想而言,战略的使命在于打造企业的核心竞争力优势,而品牌战略无疑是这种战略思想的代表。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几种基本特征,即珍贵、独特、不可模仿、难以替代。可以说,一个缺乏品牌规划与战略管理的品牌,是难以成为一个强势品牌的。强势品牌是企业整体行为努力的结果,绝非一日之功,一蹴而就就能做到的。品牌战略解决的是诸如目标、方向与路径等品牌的根本问题。理性且与企业资源能力相匹配的品牌战略,能使品牌成长少走弯路,同时也可以大大降低品牌塑造成本、提高传播效益。
美尔达公司由于没有进行品牌战略规划,几年运营下来,品牌资产累积几乎为零,品牌竞争力很弱。美尔达公司要重新对品牌发展做战略规划,加强品牌建设,重视品牌资产的积累,培育品牌竞争力,深耕细作并长期准备,逐步提高品牌知名度,最后实现品牌知名度向品牌美誉度的转变。
1、提高品牌战略意识
同许多中小企业一样,美尔达公司也存在着企业有品牌,但缺少品牌管理意识的情况。要改变这种情况,要从以下几点开始。
首先,加强品牌知识的学习。在全公司范围内,进行品牌知识的培训,组织全体员
工进行品牌知识学习。对于中高层管理者,可以外请一些品牌专家来给他们上课。通过学习加深对一些品牌的认识理解,在今后的工作中,就能自觉对公司品牌进行维护,支持配合公司的品牌管理行为。
其次,要提高高层管理者的品牌意识。要让高层管理者意识到品牌是企业的无形资产,它对企业的根本意义在于其代表很高的经济效益和经济实力,是公司未来发展的主要驱动力量,是公司产品高附加值的来源,通过品牌管理,能够提高企业的赢利能力,增量企业资本,要树立“品牌兴,企业兴”的品牌观念,让品牌管理、品牌经营植根于日常的管理行为之中,致力于做大品牌,做强品牌。要让高层管理者认识到,现在是品牌竞争的时代,一定程度上来说,品牌竞争实际上是领导能力的竞争,是领导力的较量,所谓意识决定高度,高层管理者理解品牌管理的重要性。才能不遗余力地推动品牌的发展,在企业资源的配置上支持品牌的发展需要。
最后,建立专门的品牌管理机构和组织。通过专门的品牌管理机构和组织,实施全面品牌管理,从品牌形象塑造到品牌文化传播,再到品牌保护,品牌资产增量管理,都有一个专业规范的运作流程,或者可以借助外部专业机构的力量,利用他们对市场的灵敏和经验来为品牌与消费者之间建立起沟通的渠道。同时,在品牌经营上,也要向国外和国内优秀同行学习,多借鉴他们的成功经验。
2、建立品牌诚信维护品牌信誉
品牌是企业的无形资产,而信誉正是品牌的无形资产。一个品牌只有赢得消费者的信用,在消费者心中建立了一种信誉,品牌才会转化为无形资产,消费者才可能心甘情愿地付出比竞争对手高出数倍的价钱来购买你的产品。世界著名的品牌与识别顾问公司亚太区域CEO Mike· Murphy这样认为,“你的客户就是你的品牌,而不是产品本身。”消费者越来越倾向于购买产品的附加值,在今天,对于消费者来说品牌已变得日益重要。一方面,在商业社会品牌可以转化为企业的无形资产,而产品则不能；另外,在高度信息化的社会,品牌已经成为一种生活中的必须品,只有具有了强势特质的品牌才能生存下去,而强势品牌可以创造出品牌忠诚,建立强势品牌依赖的基础就是信誉。
那么,美尔达公司要建立起品牌的信誉,首先要培养对消费者的感情,在对待消费者态度上,不“轻于承诺,耽于信条”,实实在在地诚信对待消费者,遵守基本的商业规则,取信于消费者；其二是在产品上严把质量关。在面辅料质量,技术工艺上,生产质量上要经得起消费者的检验,货真价实,对得起消费者付出的价钱；第三要加强内部员工的技术教育,诚信教育,树立爱岗敬业的职业道德,学习技术,提高技术,以精湛的技术能力来保证产品的品质。
美国总统富兰克林在写给一个年轻商人的忠告中有一句话“切记,信用就是金钱”。市场经济的核心是信用经济,以商业承诺为基石的品牌竞争力的核心也必须是信用。因此,建立品牌的信用是强势品牌的重要标志。
3、运用品牌激活策略
事实上,有很多曾经辉煌,令人称赞的品牌,也会陷入困境,有的品牌甚至完全消失,在有的情况下,品牌不得不从根本上做一些改变,进行一些彻底的变革,才能重新焕发生机,激发活力。
尽管美尔达公司品牌“歌尔姿”并不附合奥美公司的诺曼.贝里所定义的能够激活的品牌“是那些具有清晰和相关价值的品牌。”按照他的定义,也许“歌尔姿”品牌就从来没有真正地成为过一个品牌。然而,这并不妨碍对“歌尔姿”品牌采取这种激活策略,这种策略对刺激“歌尔姿”品牌的二次生长同样有效。
（1）提局品牌认知。增加“歌尔姿”品牌认知的广度。在产品上,要合理规划产品线,丰富产品结构,使产品品类齐全,增加消费者购买的选择范围,提高消费者购买的可能性。在营销上,要形成规模化的渠道结构,渠道布局要从纵向和横向上加以充实,在站稳二线市场的情况下,逐步向一类城市和三类城市移动,通过占领更多的市场空间,增加品牌的曝光率,提尚品牌认知。
（2）改善品牌形象。品牌重新定位策略。当然,品牌重新定位需要更多的引起市场注意的差异点,找到跟以往不同的品牌优点,将以往的不良形象尽量抹掉,唤起消费者新的良好的对品牌的向往,使品牌更加符合现代的潮流和现代的消费心理,或者更具有现代品牌的个性。改变品牌元素。如品牌标志,标识品牌及产品的特色加以适度的改变和创新,但是也要保留以往元素中最突出的部分,以免变得面目全非,与以前毫无关联。
（3）改善品牌联想。策略是强化衰退的品牌联想,抑制或消除负面品牌联想,创建薪新品牌联想,其目的可以留住对美尔达品牌在舍弃与接受之间的顾客,挽回失去的顾客,识别被忽略的细分市场,吸引新的顾客。
（4）进入新的市场。新的市场完全没有旧的形象的影响,也能借此找到新的顾客群。好在美尔达公司品牌有许多市场并没有进入,有许多空白市场可以找到落脚点,通过改变形象,完全可以以一个新的品牌的姿态取得市场的认可。
通过品牌激活策略,可以让处于弱势地位的美尔达公司品牌,以全新的形象和姿态出现在消费者面前,自信地跨出新的一步。
4、品牌形象策略
品牌形象是指顾客对品牌的感知,它反映为顾客记忆中关于品牌的联想。由于品牌形象对于实现产品销售和获得市场成功具有重要的意义,因此品牌形象被视为一项能产生差异化的关键营销要素,并且能超越有形产品本身。总体上来看,是基于顾客视角的品牌形象研究,另一个是基于公司视角的品牌形象管理研究。前者主要强调消费者对公司的认知、评价和联想,而后者则突出品牌形象是公司无形的声誉资产,不但能形成差异化竞争优势,给公司带来资产性利益,而且还能在市场上有效构建进入壁全。
5、制定品牌战略目标
战略目标是一种宏观目标,是对品牌战略实施后预期取得成果的期望,是对品牌战
略的一种总体设想(表3-1)。
6、整合品牌传播
“产品贵在质量,品牌重在传播”。有资料统计,有65%的第一品牌,广告量排名第一,而有90%广告量排名第一,但不是第一的品牌,其成长率远超第一品牌。
英特品牌公司整合传播和策划部主任卡罗琳?雷认为:整合品牌传播是一个整体性的传播策略,整合了所有传播活动,如公共关系、广告、投资者关系、互动或内部传播,用这样的策略来经营企业最1?贵的资产一品牌。品牌要逐步积累品牌资产,是全方位、多渠道通过各种信息,各种时空,作用于消费者的的心理,让其价值观、情感发生转变的结果,品牌资产积累的过程就是品牌传播的过程。整合品牌传播来源于品牌价值管理,目的是实现品牌价值最大化。
整合品牌传播的有三大途径:一,广告传播；二,促销传播；三,公共关系传播。
（1）广告传播。广告传播的媒介有电视、广播、报纸、杂志、户外媒体、POP、网络几大块。从美尔达公司品牌建设现状,以及服装品牌的特点,目前广告传播以采用杂志、户外媒体、POP、网络媒体为主。杂志可选择大众时尚杂志,发行量大,售价不贵的如《上海时装》、《时装》、《瑞丽》、《ELLE》等做图片形象广告和软性文章等；户外媒体以车体广告如地铁、公交车等为主；其实最好的广告传播渠道应该是终端的POP类,如橱窗、店面陈列、店内装饰,还有就是导购员形象等等。
（2）促销传播。现场促销越来越受到商家的重视,一个是广告费用日益提高,另一个是现场促销效果随着方法的创新效果很好。促销要掌握节奏,不能太频繁,以免损害品牌形象,降低客户忠诚度；另促销还要注意方法、地点、时间、附加的销售条件等。总之,促销能提局销售量,但提是不要伤害品牌。
（3）公共关系传播。企业运用公共关系的目的,是为了改善与社会公众的关系,树立良好的组织形象和品牌形象。公共关系传播是一把双刃剑,运用得好能积累品牌资产、树立品牌形象、促进产品销售,但如果运用失误,会出现相反的结果,甚至产生品牌危机。美尔达公司在公共关系方面可利用周年庆典、品牌研讨会、展会宣传,也可通过服装捐助贪困或受灾地区的公益活动来推广传播品牌。
整合品牌传播要达到预期效果,在目标受众和传播目标的确定,传播渠道的选择上,促销方式,传播过程管理方面要做到深思熟虑,策划完整最后才会结果完美。
（四）建立以品牌管理为导向的管理模式
企业向以品牌管理为导向的管理模式的转变,是一个系统化的过程。第一,要培养有品牌意识的人才,稳定并提升个人能力,构建“品牌至上”的企业文化,努力培养员工的品牌意识,使他们真正理解品牌的意义,深刻领会品牌与企业效益的关系,并将员工个人利益与品牌发展联系在一起,从而激发员工自觉地以品牌建设为导向的行为意识。第二,要以品牌为导向规划组织结构、管理制度、人才标准、部门协作、绩效考核、企业文化等方方面面。为此,公司上下要统一认识,协调一致,互相促进,在公司形成一个以品牌管理为中心的管理系统。并要通过合理的考核制度,确保整个团队在品牌建设中的执行力和效力。
1、树立品牌至上的管理思想
建立以品牌为导向的管理模式其实质是一种公司整体行行为,它是由全体员工的思想来决定的,只要有了 “品牌至上”的工作理念,久而久之,品牌意识就会在员工心中固化下来,不会改变。
（1)要树立品牌至上的思想意识。公司从上到下要真正意识到品牌对企业发展的重要性,在思想上要树立品牌至上观念。管理层特别是企业高层的品牌观念会决定一个品牌的质素,决定一个品牌成就的高度；而普通员工的品牌观念会直接影响品牌的形象以及品牌的传播速度。
(2)要树立品牌至上的行为意识。企业要想取得长久的发展,可观的经济效益,唯一可靠的保证就是“品牌”。企业在内部运营的一切行为包括:人力资源管理、营销管理、生产管理、设计研发管理、企业文化建设、广告宣传、资源的整合配置等等,其目的都是为了品牌建设,提升品牌竞争力,都要围绕“品牌”来展开。
2、让品牌占据员工心智
品牌只有赢得消费者的心,才具有竞争力。而品牌要想在消费者心中占有一席之地,除了企业各项资源的合力之外,员工对品牌的支持尤为重要,只有员工热爱这个品牌,消费者才会热爱。所以,品牌要占住消费者的心智,就先要占据员工的心智,员工是品牌的第一 “顾客”,是品牌的最早“读者”。要建立以品牌管理为导向的管理模式,先要培养员工对品牌的热爱,品牌建设才能真正见到成效。要让品牌占据员工的心智,就要让品牌在员工心中进行定位。第一,要对员工进行品牌教育,让员工了解品牌的历史、品牌故事、品牌愿景、品牌定位、品牌文化,要让员工以服务这个品牌而自豪；第二,要让员工领悟“品牌兴,企业兴,员工兴”的价值观,员工的努力工作能帮助品牌发展和企业发展,同时也能促进自已发展,品牌能为自已的职业生涯发展起助推作用。
3、建立以品牌管理为导向的管理体系
我国本土公司与跨国公司最大的差距就在于科学的管理,也就是流程化、标准化、规范化和制度化的管理。公司的品牌管理以及品牌战略实施实际上是资源合理配置的过程,资源的配置是在公司的构架内进行的,因此,公司的管理系统将极大地影响到战略实施的成败,一个好的公司管理系统能够使公司日常工作良好运转。那么,建立以品牌管理为导向的管理体系,建立品牌聚焦型管理结构,并且建立一个专业的有领导力的品牌管理部门,而且其它部门都能够以品牌管理为导向,也就是“公司品牌化”,对提升品牌竞争力以支持公司发展很有必要。品牌管理部门有以下主要职责:(1)进行战略性分析和规划；(2)品牌的识别体系建立；(3)品牌的推广、提升和巩固；(4)品牌的战略性传播；(5)品牌资产评估；(6)品牌危机管理。品牌不仅仅是品牌管理部门的事,品牌是属于全公司的,需要每个部门、全体员工的合作。就目前美尔达公司来说,品牌管理部同营销部、设计部、生产部、财务部、总经办及各区域代理商、各区域经理、甚至终端导购员等各个职能部门有着大量、频繁和深入的联系,这些部门要全力配合品牌管理部的工作,以品牌管理为工作导向。现在很多服装公司都设立了品牌总监一职,甚至是副总经理直接负责品牌管理部的工作,将品牌管理的职能层级提高,也证明了品牌管理的重要,高层管理者对品牌计划的推进会更加顺畅,因为高层管理者的战略格局和拥有的权利及资源更多。所以,美尔达公司可以将以前的企划部升级为品牌管理部,设立品牌总监一职,全面负责品牌战略规划和战略实施,同时各部门在绩效考核中提高与品牌管理相关指标的权重,鼓励各部门员工自觉主动去配合品牌管理的工作。
（五）培育品牌核心价值
对品牌管理而言,品牌核心价值就如同品牌的灵魂一般。品牌核心价值是品牌资产的主体部分,他让消费者明确、清晰的识别并记住品牌的个性与利益点,是促使消费者认同其品牌的关键。如果一个品牌没有了自己清晰的核心价值,它就不可能成为一个强势品牌。而核心价值是品牌的终极追求,是一个品牌营销传播活动的原点。企业的一切价值活动都要围绕品牌核心价值而展开,都是对品牌核心价值的体现和演绎,并丰满和强化品牌核心价值。全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识,是创造百年金字招牌的秘诀。反观美尔达公司,几乎不存在对品牌核心价值的定位,品牌定位和产品风格也是一年一小变,二年一大变,甚至一季产品完全推倒重来,与上季相比面目全非,诉求主题也是月月新、年年变,几年下来品牌资产没有得到有效积累。
对于从事服装业的美尔达公司来说,其品牌的核心价值有三点。
一,自我表现型价值理念。自我表现型价值理念,是品牌理念着重传达的服装设计、象征性符号等形象要素,来表达消费者的审美、形象特征、生活方式等,品牌理念的提出主要源于目标消费群生活方式的描绘和艺术化的概括提升。随着社会的进步,经济的发展,个人价值观需要得到体现,财富、身份地位与审美品位成为张扬自我表现的诉求基础,品牌核心价值对受众的表达愈发重要。象深圳娜尔思的品牌理念“盛年女性的盛世年华”,就是完美表达了自我的价值。
二,功能性价值理念。功能性价值理念着重传达的是产品本身的价值,主要传达给
消费者物质性的功能利益,服装本身往往成为品牌核心价值的支撑。功能性利益是情感性利益与自我表达性利益的根基。功能性价值理念进一步突出了服装的专业性、科技性、高品质等产品基础要素,服装品质和功能得到进一步提升。如台茗公司的茗牌裤装“板型无须照镜子”的诉求,就表达了品牌的技术功能性价值。
三,情感性价值理念。情感性价值理念是指品牌在消费者购买和使用的过程中,购买者或者使用者产生的某种感觉和情感体验,因品牌带给的情感满足。这种情感满足为品牌赋予了更深层的意味,营造了品牌与消费者之间情感上的密切关系。强势品牌的理念往往包含某种情感性价值,能表达目标消费者的情感诉求,营造一种美好的个人愿望,传达群体的某种价值观,体验一种新的生活方式。
品牌理念能在情感层面上与目标消费者进行情感交流,表达目标消费者的内心愿景,传达品牌对消费者的价值承诺,这样就超越了服装本身来传达品牌诉求,是一种更局的品牌价值。
而品牌核心价值的实现,品牌文化也扮演着非常重要的角色,我们已知道品牌的差异性是品牌的竞争力要素之一,其实所谓品牌文化定位是指将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异,是品牌差异化的深层原因。
（六）人力资源保障措施
人力资源管理在现代企业里的重要性己得到企业的普遍认可,企业管理中人是最重要的因素之一,通过对人的选择、引进、使用、培训、管理、提高来帮助企业实现战略目标。因此,要实现品牌竞争力的提升,人力资源是首要的保障。
对于服装企业来说,人力资源相对其它行业要更复杂一些,牵涉的面更广,其组织设置的宽度和深度更加复杂,严格来说,有企业内部的人力资源管理,也有企业外部的人力资源管理,如加盟商、经销商的筛选也应该纳于企业人力资源管理的范围来。
根据美尔达公司的现状,以及服装行业的特点,对美尔达公司人力资源管理实施如下几点保障措施。
1、人力资源管理者要提高对服装行业的认识
每个行业都有自已对人才的特殊要求,针对服装行业来说其专业性要求很高,如营销人才、服装设计人才、品牌管理人才、生产人才、技术人才、供应链管理人才以及通晓服装企业全面运营管理的高管人才等,上述每个部门下面又分有许多极其专业的分部门,如品牌管理可分有空间设计、平面设计、文案策划、企业文化、战略规划等等人才,要对如此多的人才进行识别,筛选、引进,需要人力资源管理者有相当高的行业经验和识别能力,而且由于行业高端人才的短缺,人力资源管理者对行业人才要有丰富的资源,能及时帮助企业找到合适的人才。
第一,人力资源管理者要加强学习,提高对服装企业组织架构、岗位设置、专业人才以及企业运营流程的认识水平,同时对企业的品牌战略和产品风格要有深刻理解,可多向专业人事请教学习；
第二,要广交朋友,积累人脉。多同行业协会保持联系,参加一些设计师、营销师的聚会,多认识一些专业人才,另外同猎头公司保持良好的合作关系,这也是人力资源管理者要做的工作；
第三,要懂得留住人才。人才招进来后如何让人才干得丌心、顺心呢?这要从岗位管理制度、绩效考核制度、薪酬福利制度、企业愿景和使命来下功夫,合理合情是基础,企业发展前景是关键。
2、提高对人力资源利用的效率
人才来到企业后,如何合理利用人才的专业能力,做到人尽其方,也是人力资源管理的重要课题。我国企业目前人力资源管理的现状并不理想,如“一把手”对人力资源管理的战略地位认识不足,人力资源的利用效率不高等,这是因为人力资源在我国是个新概念,对国内企业来说,还有一个消化吸收的过程,要理解为什么从人事管理转变到人力资源管理,这还需要整体企业管理水平的提高。那么,如何提高对人力资源利用的效率呢?
第一,有效选才,合理使用。让合适的人到合适的岗位,在选择人才的时候要慎重,对岗位特点、人才专业适配性要一清二楚,除对应聘者的专业水平进行考察外,对应聘者工作态度、敬业精神、团队合作等“软”能力也要认真考察。人冰进来后,要对其综合能力客观评价,就是有多大力气挑多大的担子,不要让重担压垮了人才,也不要让人才有力无处使。
第二,制度完善,流程合理。人力资源利用效率不高的原因有几点,岗位制度不完善,责权利不清晰；流程不合理造成内耗；监管不到位等。因此,定岗、定编、定责,进行流程再造,加强合理适度的监管非常重要。
第三,了解非程序工作的特点。企业由于岗位特点和职位层级不同可分为程序性工作和非程序性工作,职位越高,越趋向非程序工作,另外就是岗位特点如设计部,品牌管理部等创意性岗位非程序性特点明显一些,品牌管理部里有许多专业性很强的工作。对待非程序性工作要尊重员工个性,在考勤方面可以灵活对待,以发挥其主观能动性。
第四,有效激励提高工作热情。人力资源管理的核心就是激励,行业有竞争力的薪酬,合理的绩效考核,内部员工的晋升通道,企业文化,对《劳动法》的遵守等等,都能有效提高员工工作热情,工作效率自然会提高。
3、用绩效考核制度推动品牌管理工作
绩效考核是一项系统工程。绩效考核的定义为:企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
企业在制定发展规划、战略目标时,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门,最终落实到每一位员工身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系,绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。人都有趋利性。IBM前CEO郭士纳说:“人们不会做你希望的,只会做你检査的--如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于你不重视。” “我想强调这样一个信念,即如果奖励制度与你的新战略不相吻合,那么你就无法使组织发生转型。如果你还没有准备好以整合的方式来管理你的工资待遇制度,那或许就不应该推行公司重新整合战略。”这也可以佐证绩效考核对建立以品牌管理为导向的管理模式的重要性,以利益来维持员工对实施品牌管理的顺利进行,也有其合理性和必要性。
假如在企业里,员工对某种决策实施的积极性都调动起来,那么,所有的决策都会得到顺利执行。
美尔达公司在针对品牌管理的绩效考核时,要把握品牌管理的重要指标制定的合理性,把握品牌战略实施过程的特殊性,合理地规划绩效考核的权重,体现出绩效考核的公平、严格、透明原则,做到奖惩相结合,真正对实现公司品牌化管理起到促进作用。
总之,人力资源管理对企业的帮助是全方位的,通过对人冰的选、用、育、留来保证企业人力资源的竞争力,以制度来管理人性,以文化凝聚人心,以品牌成就人生当是人力资源管理者要深刻领悟的真谛,更是企业高层要遵循的管理法则。
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