外资建材企业本土化过程中存在的问题及战略思考-------以百安居为例

硕士论文网第2021-08-15期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇EMBA战略管理论文文章《外资建材企业本土化过程中存在的问题及战略思考-------以百安居为例》，供大家在写论文时进行参考。

摘要：世纪九十年代，伴随着我国住房制度的改革，取消了原有的住房福利分配制度，取而代之的是市场化购房制度。消费者购房及装修在此制度的刺激下，积极性极高，建材行业得到了前所未有的发展。外资建材企业嗅到了中国的这股气息开始进军中国市场，一时间，外资建材企业充斥了整个建材市场。当今时代，随着经济的日益全球化和我国社会主义市场经济体制的逐步形成和完善，企业已经成为市场竞争的主体，企业之间的竞争越来越激烈，市场的竞争使营销战略已经成为建材行业内的共同课题，企业战略的正确制定和有效实施成为企业在市场竞争中制胜的关键因素，因此寻找一条适合建材企业的，具有自身特色的营销之路，已经成为各建材企业需要解决的一个重要课题。本文旨在通过对外资建材企业本土化过程中存在的问题的提出，针对问题提出外资建材企业在本土化过程中的发展方向及战略思考。
 
关键词：外资建材、本土化、战略思考


 
 
1导论
1.1选题依据
上世纪九十年代，伴随着我国住房制度的改革，取消了原有的住房福利分配制度，取而代之的是市场化购房制度。消费者购房及装修在此制度的刺激下，积极性极高，建材行业得到了前所未有的发展。外资建材企业嗅到了中国的的这股气息开始进军中国市场，一时间，外资建材企业充斥了整个建材市场。然而好景不长，中国的建材企业不甘示弱如雨后春笋般的涌出，抢占了外资建材的市场地位。曾经红遍整个建材行业的外资企业为何萧条？后来居上的建材企业能否在将来某天进军国际市场，并占有一席之地？
当今时代，随着经济的日益全球化和我国社会主义市场经济体制的逐步形成和完善，企业已经成为市场竞争的主体，企业之间的竞争越来越激烈，市场的竞争使营销战略已经成为建材行业内的共同课题，企业战略的正确制定和有效实施成为企业在市场竞争中制胜的关键因素，因此寻找一条适合建材企业的，具有自身特色的营销之路，已经成为各建材企业需要解决的一个重要课题。
1.2文献综述
20世纪初，市场营销理论诞生在美国。上世纪初，美国市场规模迅速扩大、工业生产急剧发展、分销系统发生变化，于是自发的产生了市场营销思想。商学院把那些反映市场营销新思想的著作用作教科书，并将市场营销思想理论化，进而使之成为一门独立的学科即市场营销学。市场营销理论在美国的发展大致经济了萌芽时期、职能研究时期、形成和巩固时期、市场营销管理导向时期、市场营销管理导向时期、协同和发展时期、分化和扩展时期六个阶段。
市场营销学属于一门年轻的学科，其中菲利普.科特勒可谓是现代管理学的集大成者，被誉为“现代管理学之父”。菲利普的《营销管理》可以说是现代营销学的奠基之作。这本书改变了主要以推销、销售和广告为主的营销概念。
麦卡锡在《基础营销》一书中第一次将企业的营销要素归结四个基本策略组合，即著名的4ps理论：产品、价格、促销、分销渠道。1967年菲利普科特勒在其书《营销管理：分析、规划与控制》进一步确认了以4ps为核心的营销组合。
产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。
价格 (Price)：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
分销 (Place)：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。
促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
在4ps的影响下，市场营销学家又总结提出了4cs、4rs等。市场营销经过数十年的发展和丰富，形成了一套以经典4P理论为基础的、形式多样、不断丰富的综合体系。不管是4Ps、4Cs还是4Rs，都是来自于实践，又反过来指导着企业的营销实践。信息化和全球化的影响、企业竞争规则的转变、消费理念和消费习惯的变化，都成为新思想涌现的加速器，未来必然还会出现更多创新的营销理念和实践方案，来共同完善和发展营销体系，为市场上的不同企业提供丰富的营销思路。 
  1.3研究方法与意义
本论文研究对象为建材企业，尤其是外资建材企业，并以曾经外资建材企业巨头百安居为例，运用科学、系统的战略研究方法和工具对百安居建材企业连锁超市所现有环境进行分析，并运用五力模型分析百安居建材公司所处的行业竞争环境，利用SWOT分析法制定出企业总体发展战略和基本竞争战略。通过对百安居建材公司现状发展与市场营销内外部环境的分析提出百安居建材公司存在的问题，并提出解决方案。制定出不仅适合本公司的市场营销战略同时为其他国内建材公司的发展及国内建材企业走向国外市场提供参考性意见，推动建材产业的发展，加大建材企业竞争力，为建材企业注入新的活力。
 
2市场营销战略理论基础
 
2.1 市场营销战略理论
市场营销（Marketing）又称为市场学、市场行销或行销学。简称“营销”，是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。它包含两种含义，一种是动词理解，指企业的具体活动或行为，这时称之为市场营销或市场经营；另一种是名词理解，指研究企业的市场营销活动或行为的学科，称之为市场营销学、营销学或市场学等。美国市场营销协会下的定义：市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。菲利普.科特勒（Philip Kotler）下的定义强调了营销的价值导向：市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程 而格隆罗斯给的定义强调了营销的目的：营销是在一种利益之上下，通过相互交换和承诺，建立、维持、巩固与消费者及其他参与者的关系，实现各方的目的。
营销不同于简单的销售，两者既具有本质上的区别也有不同之处。销售是指单纯的商品买卖活动，与之不同的是市场营销具有更加庞大的商业环节。它要求商家要通过一系列组织策划及营销手段把产品从生产者手中传递到消费者手中，这一过程组成了商品的流通环节。
消费者对某种商品的依赖程度主要取决于其消费倾向，消费者的经济状况、手指水平很深的影响着产品的营销成败。我们应当深入剖析其中的关系，找出主导因素，通过对企业在市场中的发展趋势的判断，根据市场发展实际情况随时做出判断，营销战略的实施有利于促进企业的长远发展、促进企业目标的实现、促进产品销售。战略不仅是一种思想更是一种思想，一种思维方式，更是一种分析问题长远发展的工具。
当今市场变化日新月异，企业的市场营销战略也应随机应变以便对消费者的多样化需求加以满足，通过对市场环境及企业内部环境的观察分析与思考，制定出符合企业自身状况的，适合企业长远发展需要的市场营销战略，以便企业更好的实现企业目标，实现企业自身利润，最终走向辉煌。
 
2.2 波特五力模型
 波特五力模型是哈佛大学商学院的迈克尔。波特于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。其中五力主要指：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争。五种力量模型决定了竞争的五种主要来源，决定者该产业的竞争强度以及该产业的最终利益所在。
企业应当通过对这五种力量的把握，将其运用到具体的管理中去，以增强自身的市场地位。

2.3 SWOT分析法
上世纪80年代初，美国旧金山大学管理学教授韦里克提出swot分析法，及强弱分析综合分析方法，是市场营销基础分析之一，通过对评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁（Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。其中s、w是内部因素；o、t为外部因素。
 
S：优势，是指一个企业在竞争中具有的明显优势的方面，是内部因素，如产品在质量、品牌、规模等方面的优势等。
W:弱势：是指一个企业在竞争中所处的弱势方面，是组织机构的内部因素，如企业的资金、设备、研发落后状况、竞争力差等。
O：机会，是组织机构的外部因素，如新市场、新需求、社会经济快速发展等。
T：威胁，也是组织机构的外部因素，主要是指环境中的，阻碍企业发展的因素。如竞争对手增加，替代产品增多，政策变化、经济衰退、突发事件发生等。
优势、劣势、机会、威胁被称为swot分析法在市场营销分析中的运用，促使企业的管理层针对企业现有的内部与外部环境进行分析，进而为企业制定相关的营销战略。swot分析法主要步骤是：1、对企业内部外部环境进行分析，通过分析了解企业所处的内部外部环境。2、构造swot矩阵，根据第一步的环境状况画出swot矩阵。3、根据第二步的矩阵排列方式，制定相应的计划与对策。
Swot分析法使用简单，考虑问题全面，目前很多企业都采用这种方法对企业的内外部环境进行分析评价，并且把环境中的机会与威胁结合起来，综合权衡，以便制定出切实可行且适合公司发展前景的营销战略组合。建立并掌握企业竞争优势，了解并解决企业竞争劣势，追寻市场机会，避免市场威胁，牢牢把握市场机会，以便企业在适当的时机实现快速发展。
2.4 市场营销其他理论
 1)4ps营销组合理论
4ps营销理论是麦卡锡教授于上世纪60年代提出，主要是指：企业在制定市场营销策略的同时，考虑到产品、价格、促销、分销渠道等，同时考虑其相互影响的因素，形成完善的市场营销策略体系，从在在现有的资源与环境下实现经济利益最大化。增加企业市场规模，最终实现企业战略目标。该理论的主要内容为：（1）产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。对企业及市场进行细分，以便确定不同类型客户群体。具体指产品的质量、规格、包装、服务、品牌等。
（2）价格 (Price)：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
 
（3）促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
（4）分销 (Place)：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。
2）PEST营销理论
PEST分析，是指对宏观经济环境的分析，主要对政治、经济、技术和社会等各要素的分析。


3百安居建材企业在中国的营销战略
B&Q携其在全球先进的零售管理经营模式，以及在中国台湾地区开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。 1999年6月18日，B&Q第一家大陆连锁店－上海沪太店开业。正式以“百安居”作为品牌，标志着B&Q成功登陆上海，也由此开始了在中国大陆地区的发展之路。
营销
百安居建材连锁超市，同传统的中国式家居建材企业不同，集中了“沃尔玛模式”和“麦当劳模式” 的双重优点。百安居将不断扩建超市、完善本地销售网络及应对来自同 行的激烈竞争，把一种全新的经营理念和业态形式带入中国建材市场。英国百安居在未来5年内的经营策略集中了美国沃尔玛的低价采购、低成本控制优势和麦当劳的多区域运营、规模收益优势。麦当劳采购的主要货物是食品和相对少量的玩具，这些商品是极低附加值的产品，依靠低价采购很难大幅度降低成本。因此，麦当劳就是靠多在人流密集的繁华地区建店来实现规模经营、降低价格。细分析起来，百安居超市当然也不全像麦当劳，其采购的建材产品有很多品牌和设计样式附加值不一定低。这样一来就有一个采购和经营成本控制的问题。在这个方面，百安居又成功地运用了美国沃尔玛“本地化采购”和“一站式营销”两种经营方式。经过市场调研，百安居发现中国虽然建材销售市场比比皆是，但大多是小规模经营，对于现代流通模式的建材连锁零售商具有巨大的本地采购潜力。
此外，“一站式营销”的经营理念也被百安居发挥到了极限。百安居的“一站式”体现在联手本地大宗消费客户和提供完善装修服务两方面。为了应对竞争，百安居将把商品价格降到最低。2001年8月，全球首家二层楼模式的商店－上海杨浦店开业。这家B&Q全球首家二层楼模式的连锁店，同时也成为B&Q全球的新概念店。B&Q百安居杨浦店集居家灵感，美化生活为一体，更充实了商品的种类，帮助每个消费者更轻松创造舒适、引以为豪的家。
同时，百安居重视规模发展，强调本土化战略，注重研究中国市场的发展规律和消费者的消费特性。在本土化方面引进本土人才来管理经营分店，注重人才的长期培养，使其人员流动率在行业中处于较低水平。坚持原材料的本土采购以降低成本，根据中国市场及区域的特点适时地进行以城市为中心向全国发展的战略，同时制定营销4P’s本土化，以迎合本土消费者的消费习惯，注重产品的质量和客户的需求，拉开与其他家居品牌的差距，并且根据中国的特殊情况将产品的经营范围扩大，进一步细分市场，增加需求。并且注重自身的品牌建设。
4外资建材企业的优势和劣势分析
4.1优势分析
通过对外资建材企业百安居的分析，我们得知，百安居作为一个全球化企业有许多我们可以学习的地方。比如：
1）百安居具有严格的质量监督体系。百安居属于世界第三、欧洲第一的大型国际装饰建材零售集团英国翠丰集团旗下，自1999年进入中国市场之后，特别针对中国消费者的需求，首创建材超市与装潢设计中心相结合的服务模式，让消费者真正实现“一站式”购物。目前，百安居已在全国范围内和多家权威检验机构建立了战略合作关系，基本实现了在全国范围内对百安居商品进行最有效的监控。
2）完善的售后服务机制
除了售前保证，售后服务也是百安居的工作重点。百安居有“30天无理由退货”“200%差价返还”等消费承诺，不但为产品品质做出了保证，并且始终保持产品市场价格的竞争力。此外，一切售后问题，百安居均提供可解决的服务承诺，免除消费者的后顾之忧。
3）全体员工的一致努力
百安居有着“顾客至上，追求卓越，团结协作，诚实正直”的企业价值观，同时致力于培养一支认同企业文化、有着共同发展理想、热爱零售事业的优秀团队。据介绍，百安居经常组织业内专家对上岗员工进行职业培训，教授顾客心理学、营销学等知识，强化服务意识。每一位门店员工都要对所有产品进行全面的了解，给顾客介绍时力求权威、公道、公正，真正体现百安居“珍惜每一个顾客”的宗旨。
4.2劣势分析
近期，随着建材市场不景气及一系列问题的出现，百安居也呈现出一定的问题。比如：
1）过分依赖装潢中心
百安居的装潢中心是不隶属于门店的。与门店平行的。百安居有一个规则，就是凡是在装潢中心签单的顾客，必须在百安居购买全部材料。而一个普通顾客整套房子装修少则数万元，多则几十万元造价，这就造成了一个现象：大家认为与其在卖场做零售，不如帮装潢中心拉客户，这样可以促进销售，拿大单。
其次，这样的做法实际上与我们超市自选的原则是背道而驰。超市的一大魅力就是自选，宽松的购物环境，顾客自助自选，这是超市和建材市场小贩之间最大的区别之一。强力的推销往往激起顾客的反感。
同时建材超市的装潢中心(东方家园、家得宝等等一样的)是没有自己的装修工队的，它的工队也是从社会上找的工长领来的，这样造成了工程质量、工期控制等等很多问题，出现了不少投诉。坚持门店是经营中心，装潢中心是辅助的观点等于遭遇颠覆。
2）过分依赖厂家促销员
在综合超市，超市员工一定程度充当了管理人员的角色，往往管理着数个促销员。实际上很多搬货、理货的体力活是促销员在干。而在建材超市，促销员卖货，超市员工负责搬货。
这里面存在这样一个问题，就是综合超市的商品顾客比较常见，商品特性顾客比较容易掌握，而建材商品特性不但顾客不好掌握，建材超市的员工也不大掌握。反倒是厂家促销员掌握的比较好。结果就成了有商品知识的促销员卖货，没有商品知识的超市自身员工搬货。甚至连下订单这样的权力也转移到了厂方促销的手里。
结果是建材超市自身员工反倒不懂商品，成为了商品的外行。厂方代表当了建材超市的家。
本来的是做自营的体制，但是又是按平台操作。就好比拿着一家综合超市的流程，又按照百货店模式操作。
建材超市和大部分自有员工是外行，所以拱手交出了商品管理权和订货权。员工培训、销售专家培训，被视作麻烦，大家都去给装潢中心拉单，就不去销售商品了。
3）条线管理是很大的弊端
百安居看似一家门店，其实里面很多部门都是由总部直接“条线管理”，双重管理，导致门店实际不是一个终端，而是多个终端，多个利益核算点。门店管理不统一的危害是巨大的。
4）发展过快内部漏洞较多
建材超市在中国发展非常迅速尤其在2006年之前，百安居很快做到第一的位置。那么付出的代价是内部管理跟不上。连锁超市最根本的管理是流程化管理，流程化管理的根本是流程。这个流程逐渐不严谨和不完善的。
 
百安居在中国建材市场上经历过辉煌，也有衰退。可以说具有一定的代表性，作为建材企业可以参考百安居的部分营销经验，如：建立完善的售后体系、超市自选经营、批量采购降低生产成本、严格的质量监督体制以及在本土化过程中的人才本土化战略。这些都是其他建材企业，如外资建材企业、国内中小建材企业及中国建材企业走向国际可以借鉴的。百安居的问题，不是一家企业的问题，它代表了整个市场的情况。内部的管理问题，其他建材企业要引以为戒，大环境问题，要扬长避短，避免或者减少出现百安居类似的问题。
 
5外资建材企业市场营销环境分析
5.1内部环境分析
1) 组织机构状况
百安居看似一家门店，其实里面很多部门都是由总部直接“条线管理”，双重管理，导致门店实际不是一个终端，而是多个终端，多个利益核算点。门店管理不统一的危害是巨大的。
 
2) 人力资源情况分析
为了适应在中国市场的发展，百安居在进入中国市场的过程中采用人才本土化战略。聘请中国人为执行总裁，便于结合中国的具体国情开展工作。另外，百安居招聘大学生培训，成为后续储备力量，采用细胞分裂模式，培养优秀店长。但是百安居的装潢业务是全部外包的，人员不受掌控，容易造成员工流动性大，不便于控制与管理。
5.2外部环境分析
1)市场发展环境
国家对楼市调控的影响逐渐在房产下游行业的家居业中显现。楼市的限购令，加息，家居建材原材料涨价，卖场租金的上涨，人工工资的增加，都给当今的家居建材企业以最严厉的考验。由于房产的限购，市场装修业主人数在减少，与此同时，为了占据更多的市场份额，家居卖场在急速扩张和膨胀。扩张与减少使得家居建材行业出现僧多粥少的市场不对等现象。另外，我国主要建材产品的技术、质量都接近或达到世界先进水平，但在品种、配套能力、资源能源消耗、资源循环利用、环境保护等方面尚有较大差距，这些问题严重制约着我国建材行业的健康发展。
2)行业竞争环境
建材市场上厂家众多，其中大至跨国连锁企业，小到只有一间门面的小商铺。由于市场环境不景气，各个建材商使出浑身解数。有些建材企业顺应网络发展，开展互联网营销，扩大了销售渠道，更多的企业是采取降价策略，期望通过价格优势来保住自身市场份额。
3)政治与社会环境
欧美经济危机，影响到中国，使得中国经济发展速度放缓，同时中国政府对房地产市场的宏观调控，使得楼市交易量下降。进而影响建材市场的发展。
6外资建材企业营销策略的制定  
6.1 4pS策略的制定----外资建材目标市场的选择及定位分析
1）外资建材产品策略分析
百安居在定位上有别于其他企业，产品层次比较广泛，这一方面能够满足客户多方面选择的需要，另一方面有利于企业提高竞争力。高低端产品同时存在，消费者会将两者进行比较，提高销售量。由于百安居是卖场模式，所有进场的产品品牌都一视同仁，没有等级之分，所以品牌的优势也无从谈起。
2）外资建材价格策略分析
拿百安居进入南京市场为例，百安居开业之初采取价格战，由于其母公司财大气粗，价格战使其毫无压力，其他小企业无力抗衡，百安居还计划在一年内将南京建材业价格拉低15%-20%。百安居靠其在全球大规模的采购，产生的规模优势，在相同品质下，百安居的产品价格极具优势。
3）外资建材促销策略分析
近年来，随着建材市场的不景气，百安居目前还是传统单一营销渠道即线下营销，跟随时代潮流，百安居结合自身情况，筹划采取线上线下相结合的营销战略，拓宽销售渠道。在实体店里客户可以更直观感受到产品质量，并有专业销售人员进行介绍。有过这样近距离接触后，消费者会对产品加深认识，从而更有针对性地选择购买。但是，家居产品电商化仍然是今后的发展趋势。百安居表示，会根据自身条件，顺应市场需求，未来将有计划地开通网络购买渠道。
4）外资建材分销渠道策略分析
百安居作为家居建材连锁超市，主要采取卖场直销方式。百安居依靠其拥有的强大供应系统，向顾客提供品种齐备，价格合适的产品，卖场的直销，降低了中间环节形成的费用。这种营销方式对价格优势的形成具有很大作用。
7外资建材企业营销战略的实施与保障
市场营销管理就是对企业已经确定的市场营销战略组织实施计划与管理，以确保以制定的企业目标的实现。
7.1营销战略的组织保障
市场营销过程中，调整组织结构是必不可少的，任何营销策略的有效实施，若想取得成功都离不开组织机构的保障与服务。否则，组织结构会影响组织战略目标的实现，使得营销成为一纸空谈。因此，对组织结构的调整是百安居营销战略实施首先需要解决的问题。
观百安居的组织形式，我们可以发现它的组织形式不是那么的明确，这对百安居的管理造成了很大的影响，明确的组织形式有利于企业实现科学化管理，以便更好的实现企业战略目标。组织结构的调整，既需要内部结构的维持，又需要与外部的向环境相适应。以避免其在市场上失去应有的市场竞争力与市场份额。
组织结构的调整需要做到以下几点：
1、明确市场销售组织形式。一直以来，百安居都是采取“大型零售超市+装潢设计”一体化服务体系，但是近些来，百安居的重心有向装潢转移的趋势，而一个普通顾客整套房子装修少则数万元，多则几十万元造价，这就造成了一个现象：大家认为与其在卖场做零售，不如帮装潢中心拉客户，这样可以促进销售，拿大单。很多门店领导公开要求整个门店所有人员为装潢中心拉业务，结果是门店人员不去研究商品、不去研究顾客需求、不去研究营销，就是见到顾客就往装潢中心带。连一些中层的管理人员也加入了拉单的行列。丧失了门店零售最根本的东西，就是如何搞好商品经营。所以说百安居要改变目前窘态的首要步骤就是要明确销售的方向，更是让员工明白企业的真正组织形式，不要为了员工个人的利益而损害了集体的利益。
建立健全的营销体系
①　适当关怀与供应商、物流商保持长久持续合作。百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻重的作用，直接关系到商品的价格竞争力。针对这一问题，可以采取：建立合作伙伴关系、减少供应商数量。3.引入厂商直供模式。4.加速发展自有品牌商品。5.提高信息管理水平。
②　加强装潢队伍的建设。完善售后机制。百安居的并没有专业的装潢队伍，它的装潢工作主要是外包给其他的散户。这种外包模式，不利于装修质量的提高，不便于管理。要形成完整的的销售售后一体化，避免质量门现象的出现，就要建立自己的装潢队伍。
7.2营销战略的人力资源保障
百安居有着“顾客至上，追求卓越，团结协作，诚实正直”的企业价值观，同时致力于培养一支认同企业文化、有着共同发展理想、热爱零售事业的优秀团队。据介绍，百安居经常组织业内专家对上岗员工进行职业培训，教授顾客心理学、营销学等知识，强化服务意识。
每一位门店员工都要对所有产品进行全面的了解，给顾客介绍时力求权威、公道、公正，真正体现百安居“珍惜每一个顾客”的宗旨。
1）员工是百安居最重要的财富
百安居如何在庞大的机构中保持强大的凝聚力？奥秘就是结合了广泛民主和有效集中的员工管理与激励机制。百安居对员工充分信任，并给予一视同仁的尊重。因此，每个百安居员工都在工作中投入了万分的热情，保持各自的工作方式，充分拓展解决方案的可能性，发挥最大的能力，同时有更多机会尝试新的任务，以无限的激情挑战更高目标，帮助公司以及合作伙伴取得更好成绩。百安居相信，保持每个分子的活力，就激发了整个企业更强大的生命力，而这将有助于向合作伙伴传递优势和价值，并获得最积极的综合效应。
2）为长期发展储备人才力量
百安居一直致力于培养一支认同企业文化、有着共同发展理想、热爱零售事业的优秀团队。所以，公司通过科学的选材，良好的培训体系，公平的竞争机制，专业的绩效考核制度来吸引人才并留住人才。然而只对销售人才进行储备是远远不够的，百安居还要结合自身发展情况发展自身装潢队伍。

结论与建议

本文详细阐述了市场营销管理存在的价值，结合外资建材企业百安居的市场环境及企业内部情况，以讲事实负责任的态度对公司的营销制度进行缺陷分析及优势总结，找出了外资建材企业百安居在进入中国过程中辉煌与衰败的原因。并充分认识到的营销及发展战略，不但列举了具体案例，还充分融合了此公司的经营特点和企业生存发展状况，进一步分析了企业所处的内部小环境与外
部大环境。提出了如下市场营销策略：完善市场营销组织保障、建立健全市场营销人力资源保障。相信，通过对具体问题的分析与思考，百安居一定可以在建材市场建立属于自己的辉煌。实现其在华发展的战略目标。
随着国家对房地产新政策的出现，二套房首付比例下降，这对近年来不温不火的房地产市场来讲是一支强心剂。然而作为房地产市场的下游产业，建材市场就是房地产市场的晴雨表。通过上文对百安居的分析总结，希望可以抓住这一机会，通过组织结构及人力资源方面的调整，对企业营销战略取其精华去其糟粕，创造新的辉煌。也希望建材市场上的其他企业引以为戒抓住机遇迎接挑战，通过营销战略的调整，实现发展，从而促进整个建材市场的可持续发展。
 

 

参考文献

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[6]赵有生，樊秀南  企业战略管理 北京：经济科学出版社2008
[7]小奥威尔.C.沃克.营销战略.北京：北京大学出版社
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