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领导对员工对高性能人力资源系统感知的影响机制研究
时间:2021-03-12 14:33 | 栏目:人力资源实习论文 | 浏览:次
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摘要:领导风格、领导情境以及主管对下属的支持程度能够影响员工的工作态度和行为，进而影响员工对组织实施的高绩效工作系统的感知程度。本研究基于领导力理论和社会认知理论，探讨了领导力对员工感知的高绩效工作系统的作用机理，并在个体层面引入组织文化认同作为中介变量，在组织层面引入组织管控作为调节变量。结果显示，领导力正向影响员工感知的高绩效工作系统，组织文化认同部分中介领导力与员工感知的高绩效工作系统之间的关系，组织管控在组织层面正向调节领导力与组织文化认同之间的正向关系。基于此，组织应该提升管理者的领导力，领导者要以自身的性格和能力作为基础，充分展现出对工作的热情，以此来激励员工对组织目标的热情，提升员工的组织文化认同，营造一种积极向上的组织氛围，同时要加强组织管理强度，提高员工对组织实施的高绩效工作系统的感知程度。
关键词:领导力；组织文化认同；组织管控；高绩效工作系统
一、引言
随着时代的发展，大量80后、90后涌入企业，成为企业的中坚力量，与老一辈的员工不同，新生代员工有自己独特的价值观和需求特征，在给企业带来创新活力的同时，也给企业的人力资源管理带来挑战。为了对抗传统人力资源管理实践带来的人与人之间的竞争性增加和协作性下降的问题，企业的组织机制和领导方式等方面也发生着巨大变化，对员工和管理人才的竞争性需求导致人们越来越有兴趣了解使用高绩效工作系统作为最大化组织竞争优势的潜在好处。高绩效工作系统能够提高员工对动态环境的适应性，它将职责从管理者转向员工，通过将组织策略与人力资源策略整合在一起而发挥协同作用，进而提高组织绩效。但现实中管理者设计的高绩效工作系统与员工所实际感知到的高绩效工作系统可能并不相同，员工的工作态度和行为更多由自身所感知到的情况所决定，并且员工对高绩效工作系统的感知可能会受到外界各种各样因素的影响，如领导的态度、其他组织成员对工作系统的感知、组织文化的导向、组织的管理风格和管理类型等。现有文献大多研究员工感知的高绩效工作系统的结果变量，而忽略了对员工感知的高绩效工作系统的前因变量的探究。对员工感知的高绩效工作系统前因变量的研究有助于提高员工对组织实施的高绩效工作系统的感知和理解，从而提高员工的工作满意度，提升组织绩效。因此本文拟探究领导力和组织文化认同对员工感知的高绩效工作系统的影响机制，并探讨组织管控这一组织层面的情境变量的调节作用。
二、文献综合分析
(一)领导力对感知的高绩效工作系统影响的文献综合分析
领导是指为实现组织目标而运用权力向其下属施加影响力的行为或过程。领导力最早来源于组织的领导者自身所体现出来的个人特质。美国管理大师Peter Senge(1990)认为领导力是组织中在一起工作的人共同创造美好现实的能力。随后，Bennis(2007)发现领导力其实建立在一段关系中，这段关系由领导者、员工和他们的共同目标所构成，并且涉及两人或两人以上的互动。Bruce(2009)认为领导力是领导者能够激发其下属的热情和动力并能够带领下属一起全力以赴实现共同目标的能力。通过对国内外关于领导力文献的综合分析可以看出，领导力由多种元素构成，既包括与领导者自身特质有关的，如领导者的性格、价值观、情商、个人风格等，又包括与领导情境有关的，如领导者的随机应变能力、解决问题的能力等。Huselid(1995)最早提出高绩效工作系统(HPWS)的概念，他认为HPWS是一套包括绩效评估、薪酬管理、员工参与和培训计划等的实践体系。而Datta(1997)等认为HPWS是企业为了提高核心竞争力和工作效率而采取的与人力资源管理相关的实践活动。Appelbaum(2000)等人认为HPWS与员工绩效高度相关并由此提出了AMO理论，即员工绩效是员工能力、员工动机及员工机会的函数，企业采用了HPWS就会对员工的态度和行为产生一定程度的影响，从而影响员工的绩效。纵观现有关于HPWS的文献，大部分研究都集中于组织层面的HPWS，但事实是，员工的态度和行为直接决定了组织目标能否实现。因而，对于员工所感知到的HPWS的研究就显得尤为重要。Liao(2009)等人验证了组织的HPWS在领导者和员工眼中具有差异性并且不同的HPWS感知对员工绩效具有不同的影响。对于同一组织采用的HPWS，除了领导者和员工感知有差异以外，不同员工感知到的HPWS也可能不同，而且员工感知的HPWS在一定程度上也反映了组织人力资源管理实践所实施的真实情况，实施效果的好坏能够最直观地对员工的工作态度及行为表现产生影响。由于工作环境的复杂性，员工感知的HPWS会受到多种因素的影响，其中与员工关系最密切的莫过于直属领导，直属领导的个人风格及工作态度等会直接影响员工的工作态度、员工的HPWS感知、工作的主动性及工作满意度。
(二)组织文化认同的中介作用文献综合分析
要理解文化认同，首先要理解身份认同，发展心理学认为随着人自我的发展，人最深层次和最无意识的部分开始形成身份认同的基础，人会开始根据一些已经接触到的标准和规则来定义自己。认知心理学则认为身份认同还意味着人们有意识地改变认知来应对问题。社会文化心理学发现研究一个人“怎么做事情”与其所处的环境直接相关，于是由此引出社会文化认同。随后学者对社会文化认同展开研究，并以社会认同理论为基础，从认同功能的角度指出组织文化认同是个体认识和判断自身与组织的关系的一种动机和资源，是维系自身与组织关系的内在力量，它能增强个体的主动性并为其带来归属感。Patchen(1970)等人认为组织文化认同是个体认可组织的价值理念及规章制度，并且尝试与其他同事在看法上达成一致。Knippenberg和Schie(2000)认为组织文化认同是个体对自身所在组织的一种特有属性，大家患难与共并将组织的发展作为自身的奋斗目标。组织文化认同既是一个过程也是一个状态，是个体认同组织的价值理念和行为规范并将其内化为自身的价值体系的过程。随着时间的推移，个体对组织文化的认同会发生变化，即使在同一时间里，不同个体对同一组织文化的认同也可能有所不同，这种认同受多种因素的影响，并且这一过程始终处于一种不断发展、相互协调的状态。由于个体的独特性，员工在接收组织灌输给他们的价值理念和行为典范的过程中，会根据自身对组织文化特性的认识、领导风格、上级支持情况等因素来采取相应的认同方式，从而会对自身的工作态度及工作方式产生影响。如果员工在组织中能够积极进行身份认定，提高对组织文化的认同，对组织产生归属感，那么员工就能够对组织产生积极的评价和行为。
(三)组织管控的跨层调节作用文献综合分析
组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程。具体来讲，利用一定数量的人员来实现组织的任务始终至关重要，而组织为了获得对于这些人员的行为的控制权，大多会使用多种机制的组合，包括人员监督、绩效评估、标准化操作程序和奖励制度等，这些机制组合在一起就构成了组织管控。Eisenhardt(1985)发现组织管控由测量、评估和奖励三个要素组成。由于行为和结果通过正式的规则制定都是预先确定的，就使得实际的行为和结果都是可测量的；通过评估当前的状况是否符合组织共同的价值观和行为规范并进行相应的调整来保持组织不断的向前发展；最后将奖励与实现特定目标或遵守预定行为挂钩。Jaworski(1988)将组织管控分为四种：目标管控、行为管控、文化管控和自我管控，前两者属于正式管控，是由管理层发起的，后两种属于非正式管控，是不成文的且由员工自身发起的。Eisenhardt(1985)认为当组织预先设定了目标，评估了单个结果并根据目标是否实现而进行了奖励时，就进行了目标管控。而行为管控就是组织预先规定了行为，员工会参与这些行为以达到特定的目标，奖励则取决于这些行为所遵循的程度，与组织的价值观和行为规范相一致的行为会得到奖励，不一致则会受到惩罚。由社会认知理论中的“环境-认知-行为”三元交互模型可知，环境会影响个体看待问题的思维，进而影响对事物的认知，反过来个体对事物的认知也会影响其对环境中所包含信息的解读，从而影响个体的行为倾向。组织管控作为环境因素，其程度的高低会对员工的情绪、员工如何看待自身与组织的关系、员工对领导风格的感知等方面都会产生一定程度的影响。基于以上分析，本文的理论框架如图1所示，本文希望在以往研究的基础上，在个体层面引入领导力作为员工感知的高绩效工作系统的前因变量，引入组织文化认同作为中介变量，在组织层面引入组织管控作为领导力对认知的影响的调节变量，运用分层线性模型来分析变量间的关系，构建个体-组织层面的跨层次模型对员工感知的高绩效工作系统进行深入分析，从而丰富了社会认知理论的研究并为个体认知和组织之间关系的研究贡献了一个新的视角。
三、研究假设与研究前期准备
(一)研究假设
依据本文的理论框架，提出如下研究假设：假设1：领导力会对员工感知的高绩效工作系统产生正向影响。假设2：领导力会对组织文化认同产生正向影响。假设3：组织文化认同在领导力对员工感知的高绩效工作系统的正向影响中起到中介作用。假设4：组织管控在领导力与组织文化认同的关系中起到跨层的调节作用。
(二)研究对象与研究工具
1.研究对象
本文以国有控股企业的中高层领导者的领导力作为自变量，将员工感知的高绩效工作系统作为因变量，组织文化认同作为中介变量以及组织管控作为组织层次的调节变量，通过数据收集与整理来探讨领导力、组织文化认同以及组织管控对员工感知的高绩效工作系统的影响。本文样本来自重庆市国有控股企业，共选取了1000位研究对象，发出1000份问卷，回收问卷900份，有效问卷829份。其中男性占56.9%，女性占43.1%；年龄结构以26～35岁为主，占43.2%，其次是36～45岁，占33.7%；学历结构以大学本科为主，占66.6%，研究生占14.7%，大专学历的占15.6%；部门结构主要是职能部门，占65.6%。
2.研究工具
(1)领导力量表。领导力量表以Arthur和Leslie(1975)等编制的量表为基础，并根据中国国有企业领导者的特点加以修订，经检验信效度良好。量表涉及经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力四个一级维度，以及经营意识、执行与绩效等15个二级维度，题项如“公司管理者有全局观，始终关注行业或市场，以战略的眼光来加以分析”，共计30个题项。量表采用李克特6点计分法，1表示完全不同意，6表示完全同意。此量表在本研究中的Cronbach’s alpha系数为0.991。(2)感知的高绩效工作系统量表。感知的高绩效工作系统量表以Chuang C.H.和Liao H(2010)编制的量表为基础，并根据中国国有企业员工的特点加以修订，经检验信效度良好。量表涉及人员配置、培训及卷入度与参与度等六个维度，题项如“公司在招聘员工时从所有应聘者中选出最合适的”，共计35个题项。量表采用李克特6点计分法，1表示完全不同意，6表示完全同意。此量表在本研究中的Cronbach’s alpha系数为0.965。(3)组织文化认同量表。组织文化认同量表采用陈致中和张德(2009)编制的量表并加以修订，经检验信效度良好。量表涉及认知层面认同、情感层面认同、行为层面认同和社会层面认同四个维度，题项如“我熟悉所在企业的文化本质(包括价值观、企业宗旨和使命等)”，共计20个题项。量表采用李克特5点计分法，1表示非常不同意，5表示非常同意。此量表在本研究中的Cronbach’s alpha系数为0.972。(4)组织管控量表。组织管控量表参考了麦肯锡组织配置的7s模型并依据组织管控的三大要素进行编制，经检验信效度良好。量表涉及战略支持、统一指挥、市场导向等11个一级维度，题项如“公司的组织结构能够很好地支持公司战略目标的实现”，共计11个题项。量表采用李克特5点计分法，1表示非常不同意，5表示非常同意。此量表在本研究中的Cronbach’s alpha系数为0.973。(5)控制变量。为了提升本研究的可靠性，参照以往学者对于高绩效工作系统的研究，将性别、年龄、教育程度、工作年限、工作岗位、工作部门作为控制变量。
(1)领导力量表。领导力量表以Arthur和Leslie(1975)等编制的量表为基础，并根据中国国有企业领导者的特点加以修订，经检验信效度良好。量表涉及经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力四个一级维度，以及经营意识、执行与绩效等15个二级维度，题项如“公司管理者有全局观，始终关注行业或市场，以战略的眼光来加以分析”，共计30个题项。量表采用李克特6点计分法，1表示完全不同意，6表示完全同意。此量表在本研究中的Cronbach’s alpha系数为0.991。(2)感知的高绩效工作系统量表。感知的高绩效工作系统量表以Chuang C.H.和Liao H(2010)编制的量表为基础，并根据中国国有企业员工的特点加以修订，经检验信效度良好。量表涉及人员配置、培训及卷入度与参与度等六个维度，题项如“公司在招聘员工时从所有应聘者中选出最合适的”，共计35个题项。量表采用李克特6点计分法，1表示完全不同意，6表示完全同意。此量表在本研究中的Cronbach’s alpha系数为0.965。(3)组织文化认同量表。组织文化认同量表采用陈致中和张德(2009)编制的量表并加以修订，经检验信效度良好。量表涉及认知层面认同、情感层面认同、行为层面认同和社会层面认同四个维度，题项如“我熟悉所在企业的文化本质(包括价值观、企业宗旨和使命等)”，共计20个题项。量表采用李克特5点计分法，1表示非常不同意，5表示非常同意。此量表在本研究中的Cronbach’s alpha系数为0.972。(4)组织管控量表。组织管控量表参考了麦肯锡组织配置的7s模型并依据组织管控的三大要素进行编制，经检验信效度良好。量表涉及战略支持、统一指挥、市场导向等11个一级维度，题项如“公司的组织结构能够很好地支持公司战略目标的实现”，共计11个题项。量表采用李克特5点计分法，1表示非常不同意，5表示非常同意。此量表在本研究中的Cronbach’s alpha系数为0.973。(5)控制变量。为了提升本研究的可靠性，参照以往学者对于高绩效工作系统的研究，将性别、年龄、教育程度、工作年限、工作岗位、工作部门作为控制变量。
四、实证分析
(一)变量间相关性分析
在进行假设检验之前，首先进行领导力、组织文化认同、组织管控及感知的高绩效工作系统这几个核心变量间的相关性分析，均值、标准差及相关系数。在个体层面，领导力与组织文化认同及感知的高绩效工作系统均有显著的正向相关关系(r=0.78，p<0.01；r=0.59，p<0.01)；组织文化认同与感知的高绩效工作系统之间也有显著的正向相关关系(r=0.61，p<0.01)；在组织层面，组织管控与领导力、组织文化认同及感知的高绩效工作系统之间均有显著的相关关系(r=0.71，p<0.01；r=0.74，p<0.01；r=0.70，p<0.01)。本研究的理论假设得到初步验证，但中介效应和调节效应还有待进一步检验。
(二)领导力、胜任力、组织文化认同与高绩效的回归分析
为了检验所提出的假设，下面从个体和组织两个层面进行分析。在个体层面，我们运用SPSS进行层次回归分析，首先，我们将控制变量放入回归模型，然后将自变量放入回归模型，结果显示，在考虑了控制变量后，自变量领导力对因变量员工感知的高绩效工作系统具有显著的正向影响，回归系数为0.693，假设1成立。依据Edwards和Lambert的研究建议，采用bootstrapping方法(5000次)来检验中介效应(mediating effect)，在Hayes的程序研究的基础上，本研究的分析结果显示，在控制了相关控制变量并加入了中介变量组织文化认同后，领导力与组织文化认同之间具有显著的正向影响，回归系数为0.366，假设2得到支持。此外，领导力与员工感知的高绩效工作系统之间仍具有显著的正向关系，但这种正向关系有所减弱，回归系数为0.566，同时，中介效应检验结果也显著，回归系数为0.13，表示组织文化认同在领导力与员工感知的高绩效工作系统之间起到部分中介作用，假设3得到验证。
(三)交互效果分析
对于组织层面，在进行跨层次分析之前首先要对数据进行聚合分析，看数据是否适合进行组织层面的研究。通过计算出相关聚合指标Rwg和ICC(1)，以判定组织文化认同是否适合聚合到组织层面。计算结果显示，Rwg均大于0.7且Rwg的平均值为0.98，说明组织文化认同具有较好的内部一致性。为了确保结构方程模型使用的适当性，首先建立了不包含任何预测变量的零模型并进行方差分析，模型结果显示ICC(1)大于0.05，因此数据具有多层结构，可以聚合到组织层面进行跨层分析。接下来构建协方差模型，将自变量和控制变量放入回归模型，只有第一层有预测变量，没有随机效果，在不考虑群组间影响的情况下，自变量对因变量的解释能力为19%，组内方差为0.196，方差改善了0.08，组间方差为0.003。最后构建完整模型，将组织层面的变量组织管控加入回归模型，模型结果显示交互作用显著，组织管控在领导力与组织文化认同之间具有正向调节作用，回归系数为0.04，假设4得到支持。组织管控对领导力与组织文化认同之间的跨层调节作用。由图可知，与低程度组织管控的组织情境相比，在高程度组织管控的组织中，领导力对员工的组织文化认同的影响力更强，也就是组织管控正向调节领导力与组织文化认同之间的正向关系。
五、研究结论与对策建议
(一)研究结论
本文旨在剖析员工所在组织中的领导力与员工感知的高绩效工作系统之间内在的作用机理，分析结果显示，领导力与员工感知的高绩效工作系统之间具有显著的正相关关系，领导力与组织文化认同之间也有显著的正向关系，同时，组织文化认同在领导力与员工感知的高绩效工作系统之间起到了部分中介作用，领导力能够通过影响组织文化认同进而影响员工感知的高绩效工作系统。最后，引入组织层面的情境变量组织管控作为领导力与组织文化认同之间的调节变量，结果显示组织管控正向调节了领导力与组织文化认同之间的正向关系。
(二)管理建议
1.组织需要不断提升领导力。好的领导力在于对领导者、组织成员以及组织这三者之间关系的管理。要提升领导力，首先，领导者和员工都要加强学习，拥有持续成长的学习能力。通过不断学习，领导者能够做出果断而正确的决策，制定出清晰明确的工作任务，规划出严格规范的招聘流程。其次，领导者要与员工进行高效的沟通。每个个体都具有自身的独特性，其性格特点和行为习惯都不相同，想表达的和实际表现出来的也不一样，领导者要加强与员工的沟通，及时进行信息互换，了解员工的需求，降低信息不对称，通过沟通促使员工将组织目标内化为自身的目标并付诸实施。此外，领导者要信任员工，适度放权，提升员工的能力，并为他们提供必要的资源和条件，创造充足的机会，为他们完成工作任务扫清障碍，员工则用努力工作来回报管理者，从而形成一种相互理解、相互承诺的良性循环。最后，领导力的实质其实就是影响力。组织目标靠管理者一个人无法实现，它依赖于组织成员共同的努力，领导者要以自身的性格和能力作为基础，充分展现出对工作的热情，以此来激励员工对组织目标的热情，营造一种积极向上的组织氛围。2.增强员工对组织文化的认同。组织文化是一个组织的灵魂，个体对组织文化各方面的认知会影响其在工作中的态度和行为，由这种认知而产生的积极情绪有助于增强个体的工作满意度以及对组织的归属感。本文的研究结果显示，领导力能够影响个体的组织文化认同，并通过组织文化认同而影响其对组织所实施的高绩效工作系统的感知。因此，首先领导者要重视并加强组织文化的建设，采用科学合理的程序和方法，并注重实效，以人为本，凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好习惯。其次，要重视员工的心理认知，包容员工的个性、关心他们的价值、激发他们的潜能，让他们在组织的文化中感受到成就感、荣誉感及归属感。同时，增加组织文化的内外宣传，在组织的核心精神和管理文化方面对员工加强教育和激励，增强员工的组织文化认同。最后，在建设组织文化的同时要关注员工价值观的管理，通过科学合理的方式监控了解每位员工的价值观变化以及与其所期望的价值观之间的差距，分析差距产生的原因并采取措施减小差距，掌握员工对组织文化的认同情况，引导员工主动拥抱组织文化，提高员工对组织的归属感，从而激发员工的工作动机。3.要加强组织管控力度。本文依据“环境-认知-行为”三元交互模型构建了领导力、组织文化认同、组织管控对员工感知的高绩效工作系统影响的系统分析框架。由分析结果可知，组织管控在领导力与员工的组织文化认同之间具有一定的正向促进作用，因此为了增强员工的组织文化认同，组织应该加强管控力度。组织管控既包括正式管控，又包括非正式管控。在正式管控方面，管理者可以通过明确部门职责，确定权责边界，细化岗位设置，目标设定、业绩报告和奖罚制度等管控措施来提高组织的管控力度，同时辅之以检查和监督。同时还要注意强化与员工之间的情感交流，形成共同的价值观和文化认同感。在非正式管控方面，管理者要通过企业文化、价值观、信念等隐形契约潜移默化地加强对员工的影响，引导员工朝着共同的目标努力。要加强领导与员工之间以及员工与员工之间的沟通，加强对员工的信任与激励，加强组织资源的整合，在组织中营造知识分享，共同成长的氛围，拉近与员工之间的心理距离，提升员工的归属感，从而增强员工对高绩效工作系统的感知，提升员工绩效和组织绩效。
参考文献：
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[3]丁越兰.组织支持氛围,组织文化认同,工作自主性对情绪工作的影响研究[D].北京科技大学,2018.
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