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基于平衡计分卡的S集团并购R酒店绩效评价研究
时间:2021-01-27 19:18 | 栏目:酒店管理 | 浏览:次
硕士论文网第2021-01-27期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇酒店管理文章《基于平衡计分卡的S集团并购R酒店绩效评价研究》，供大家在写论文时进行参考。
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本篇论文是一篇酒店管理硕士论文范文，企业并购是除了通过企业自身资本获取财富之外的一个最有力途径，可以帮助企业实现短期内的扩张和获取利益的目标。因此，对于企业而言，并购的动因分析也有利于帮助企业作出并购战略目标，实现效益最大化。对于 S 酒店和 R 酒店而言，作为并购方与被并购方，二者是有着不同的并购动因的。
第一章 绪论
1.1 研究背景和研究意义
当今时代，经济全球化发展趋势向好。全球经济迅速增长，科学发展日益进步，国际竞争日趋激烈。企业为实现长远发展，开始追求扩大规模、提高市场占有率和优化资源配置，以在优胜劣汰、适者生存的市场环境下生存发展。随着公司制的产生，企业并购成为一个企业发展壮大的重要形式，对企业并购的绩效评价研究也将对未来的并购发展起到引导和借鉴作用。相对于西方国家，企业并购在中国发展的时间相对较短，这也导致了国内市场化程度发展相对不够成熟。中国作为世界贸易组织的成员，一直深入响应全球经济的运行道路，推动了更多国内优秀企业开始了企业并购的模式。在全球化大背景身后，由于现代企业制度及市场经济体制在日渐完备，引入科学全面的绩效评价方法颇为重要。以前的并购绩效评估方法主要看的是企业的财务角度指标，而现代的并购绩效指标则更重视科学与全面化，对企业的绩效作出多角度指标的完整评估。平衡计分卡(BSC)则可以很好的实现这一目标。自 2012 年开始，酒店行业的整体形式开始下滑。众多有规模的企业开始整合业内酒店企业资源，通过并购重组来发展壮大自身，实现综合实力的增强。2013 年，《关于促进国有股东与所控股挂牌企业处理同行竞争规范关联交易的指导意见》中提出提倡“发散运用资产重组、业务变动、股权置换此等措施，将有同业竞争的业务按层次和顺序列入相同平台，适当增强衍生行业聚集程度及专业化发展水平”。2014 年由国务院发布的应对旅游业革新进步的事项中提到，应该对旅游业之金融服务实现优化并提高其发展速度，并购进行后的 S 酒店，应实现旅游服务意识和力量的加强。2015 年在国务院公布的对国企的深化改革发展中，对国有公司的改革设计、部署被提出，而刚好在这次并购中使用市场化运作的 S 酒店，践行了国企混合所有制改革重要举措。一系列国家政策的颁布，对酒店行业的回升提供了助力器。为在新阶段更好的发展，2015 年 6 月 S 酒店紧跟并购浪潮，完成了对 R 酒店的并购，自此 R 酒店成为 S 酒店的全资子公司。本次通过上市公司股权的多元化结构的渠道完成了并购重组，并购后对旗下之优质酒店进行资源整合，究其目的则是保值增值国有资本、优化国有资本及资源配置、调整国内产业结构。
1.2 研究内容和研究方法
本文研究的主题是基于 BSC 的 S 集团并购 R 酒店的绩效评价研究，主要是站在并购前后的变化视角作出评价。全文的研究内容总共分为六部分，表达为六个章节。第一章是绪论。绪论部分的阐述主要是从本文所选取的 S 酒店并购 R 酒店的大背景出发，分别对研究背景、研究意义、研究内容、研究方法、文献综述进行概述。第二章是相关理论基础概述。分别从 BSC 相关理论和企业并购相关理论两个角度出发。BSC 相关理论中，介绍了 BSC 理论的主要内容，即四维理论及四维平衡关系，说明了使用 BSC 理论评价本次并购绩效的可行性，并提出需要将 BSC 理论应用于评估企业并购效益的原因。企业并购部分的理论解释包括企业并购及绩效这二者的概念界定、并购绩效评价的基础理论及方法。第三章是全面展开 S 酒店并购 R 酒店这个案例的前身后续，依次从双方企业大致情形、双方并购动因挖掘、并购操作概览及整合运作三个角度进行。第四章是基于 BSC 理论构建绩效评价体系，此体系分为三个步骤。第一步是设计体系，首先在评价之前设计好企业并购的战略目标和确定设计体系的原则；第二步分别在财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，选取可适用于本案例所要评价的指标；第三步运用 BSC 理论之四层关系架构企业此次并购绩效的评价整体体系，本体系的构建，可以浓缩为三个阶段，依次为：首先将层次分析法选用为此次评价确定权重的方法，然后具体介绍层次分析法确定权重的操作过程，最后构建模型为企业并购的绩效量化打分。第五章是基于 BSC 理论的四维理论（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度）对 S 酒店并购 R 酒店并购的绩效进行整体评价。首先对其并购前后六年的数据作出对比，进行定性分析；之后为 S 酒店并购 R 酒店建立体系，评价此次酒店并购的绩效，这其中要先引入层次分析法为 S 酒店并购 R 酒店确定权重，分别进行层次框架构建、判断矩阵、层次单排序、层次总排序、综合权重分析排序，最后构建模型进行量化打分，通过分数分析此次并购对 S 酒店总体来说的效果。第六章是总结。对本文的研究成果作出结论总结，并针对结论提出建议，阐述局限性，并作出展望。
第二章 相关理论概述
2.1 平衡计分卡相关理论
在平衡计分卡被提出和推广之前,大多企业的绩效评价都釆用相对单一的财务指标,随着企业竞争的加剧,越来越多的企业管理者意识到单一的财务指标己经无法解决日益凸显的管理问题,一个处在竞争越来越激烈的市场之中的企业需要一个能够涵盖监控,测评和管理即更加全面动态的绩效评价工具。平衡计分卡,简单来说就是多角度多指标的业绩评价体系,其源于 1990 年首次开展的公司绩效考核模式的课题研究。课题组通过对通用电气、杜邦、惠普等 12 家国际知名制造业和服务业公司的深入调研，项目组在ADI 企业管理卡的基础上,引进了一种新的绩效考核模式一平衡计分卡。BSC 用来制定评价计划和稽核业绩水平的主要系统即是集四层维度（财务、客户、内部运营、创新与学习）于一身的理论。此系统做到了内外部、长短期、定性定量、财务与其他的四种及以上的平衡，更加有效的结合了企业的发展意图和绩效评价，在企业发展意图明确的前提下，把长期方向内化为具体操作，另外将 BSC 的各个角度逐级权衡为一种绩效度量指标,实现了衡量工具的领先 VS 滞后、内部 VS 外部、财务 VS 其他的三对相关关系共同体。财务层面:可以说，所有有关于财务的数据对于追赶利益的企业来讲都是至关重要的。一个公司的盈利能力则是其中最为关键的，代表的是过去的财务能力，一般来讲是对整个架构的已发生经营成果的展示和完成情况的审核。正因为财务数据是对其以前期间的经营反应，包括决策分析和运行状况的实现，则清楚的可以知道此层面的数据是一个迟钝滞后的指标，仅能凸显过往所发生的情形。财务指标涉及盈利能力、偿债能力、成长能力、经营能力这经典四力，其评价标准包括营业收入、利润率、资本回报率等。客户层面:客户作为酒店行业的主要经济来源，是本类型企业的主要负责任务。为了熟知顾客的个性化需求，企业必须对客户作出精确定位，对潜在顾客的价值观充分解读，要让企业自身的定位计划在客户群中做成良好的印象和口碑，同时得到反馈。客户方面的绩效衡量大致有两个方面：客户角度的客户保持率，新客入住率、顾客满意度以及投诉率等，市场角度的市场占有率和品牌关注度等。此外，客户层面还可以包括客户的具体评价，对于一个酒店企业，客户可以评价的具体内容有服务意识及水平、服务态度是否热情等细节方面，这些都是拓展市场、吸引新顾客、留住老顾客的重要影响因素。这个等级的评价可以帮助企业管理层对市场作出迅速而准确的反应与决策，让计划的具体运作实行更加前沿，实时对现行企业绩效作出评价,以为将来长远及优质的财富利益作出准备。内部运营层面:企业方向宗旨以及行为是企业的财务和客户这二者能够实现指标的有力依托。企业中每个部门相互之间的内部运行均以企业的价值定位为中心进行操作,这种对价值的确定就是一种理念，这种公司理念在计划市场对于规划中的顾客团体有着绝对的吸引力，已有客户群也更有意向进行长期的、互利的合作，以此提高股东价值和股东投资回报。企业内部的管理中，应在价值定位明确的前提下，对与市场和客户有相关改变能力的内部业绩实行重心业务管理和考核指标出新。管理者应当充分发掘客户的个性化需求、明确产品定位，对经营中的相关事宜作出优化，将客户的个性化需求和市场的态势作为依据，重新做出一个集整个运营链条的具有崭新独特性的运营方案。
在平衡计分卡被提出和推广之前,大多企业的绩效评价都釆用相对单一的财务指标,随着企业竞争的加剧,越来越多的企业管理者意识到单一的财务指标己经无法解决日益凸显的管理问题,一个处在竞争越来越激烈的市场之中的企业需要一个能够涵盖监控,测评和管理即更加全面动态的绩效评价工具。平衡计分卡,简单来说就是多角度多指标的业绩评价体系,其源于 1990 年首次开展的公司绩效考核模式的课题研究。课题组通过对通用电气、杜邦、惠普等 12 家国际知名制造业和服务业公司的深入调研，项目组在ADI 企业管理卡的基础上,引进了一种新的绩效考核模式一平衡计分卡。BSC 用来制定评价计划和稽核业绩水平的主要系统即是集四层维度（财务、客户、内部运营、创新与学习）于一身的理论。此系统做到了内外部、长短期、定性定量、财务与其他的四种及以上的平衡，更加有效的结合了企业的发展意图和绩效评价，在企业发展意图明确的前提下，把长期方向内化为具体操作，另外将 BSC 的各个角度逐级权衡为一种绩效度量指标,实现了衡量工具的领先 VS 滞后、内部 VS 外部、财务 VS 其他的三对相关关系共同体。财务层面:可以说，所有有关于财务的数据对于追赶利益的企业来讲都是至关重要的。一个公司的盈利能力则是其中最为关键的，代表的是过去的财务能力，一般来讲是对整个架构的已发生经营成果的展示和完成情况的审核。正因为财务数据是对其以前期间的经营反应，包括决策分析和运行状况的实现，则清楚的可以知道此层面的数据是一个迟钝滞后的指标，仅能凸显过往所发生的情形。财务指标涉及盈利能力、偿债能力、成长能力、经营能力这经典四力，其评价标准包括营业收入、利润率、资本回报率等。客户层面:客户作为酒店行业的主要经济来源，是本类型企业的主要负责任务。为了熟知顾客的个性化需求，企业必须对客户作出精确定位，对潜在顾客的价值观充分解读，要让企业自身的定位计划在客户群中做成良好的印象和口碑，同时得到反馈。客户方面的绩效衡量大致有两个方面：客户角度的客户保持率，新客入住率、顾客满意度以及投诉率等，市场角度的市场占有率和品牌关注度等。此外，客户层面还可以包括客户的具体评价，对于一个酒店企业，客户可以评价的具体内容有服务意识及水平、服务态度是否热情等细节方面，这些都是拓展市场、吸引新顾客、留住老顾客的重要影响因素。这个等级的评价可以帮助企业管理层对市场作出迅速而准确的反应与决策，让计划的具体运作实行更加前沿，实时对现行企业绩效作出评价,以为将来长远及优质的财富利益作出准备。内部运营层面:企业方向宗旨以及行为是企业的财务和客户这二者能够实现指标的有力依托。企业中每个部门相互之间的内部运行均以企业的价值定位为中心进行操作,这种对价值的确定就是一种理念，这种公司理念在计划市场对于规划中的顾客团体有着绝对的吸引力，已有客户群也更有意向进行长期的、互利的合作，以此提高股东价值和股东投资回报。企业内部的管理中，应在价值定位明确的前提下，对与市场和客户有相关改变能力的内部业绩实行重心业务管理和考核指标出新。管理者应当充分发掘客户的个性化需求、明确产品定位，对经营中的相关事宜作出优化，将客户的个性化需求和市场的态势作为依据，重新做出一个集整个运营链条的具有崭新独特性的运营方案。
2.2 企业并购相关理论
并购有合并、收购两种种类。这中间，合并的意义是将两家或有更多公司合并，形式上有吸收合并和新设合并两种。此中，合并意为将两家甚至多家公司进行合并，共有吸收合并与新设合并二种形式。分开描述二者的意义，吸收合并的主旨是此活动进行之后，合并公司 A 吸纳了被并公司 B，享有其权利并承担其义务，被并公司 B 就此被注销，B 合入 A，形象的展示为“A+B=A”;新设合并的宗旨是二者合并为新，也就是“A+B=C”。A、B 作为利益共同者，将自身的权利义务并入 C 中，同时 A、B 被注销，C 作为合并后的新公司存在。收购的概念是以收购人和被收购者之间对股票等资产的买卖作为衡量依据的，并且此活动的目标是拿到被并者的控制权。但是，在现实社会的资本运作中，无论是合并还是收购都存在很多共通之处，实操过程中基本统一按照并购处理。按照范围划分，并购一般有广义与狭义的区分。吸收合并方式即属于狭义范畴，狭义并购一般是并购方利用产权交易运作的途径使被并购方丧失法人资格，获得并控制其他企业的产权。而包括吸收合并、新设合并和另外方式在内的各种产权交易方式则属于广义并购。本文的论题研究中主要以狭义范畴的一个并购案例为例，站在并购方S酒店的角度，研究酒店行业的并购绩效，并得出结论与经验，为其他并购提供借鉴。企业并购绩效是指并购行为完成后，被并购企业吸收到并购企业后，经历整合环节，实现并购目标、产生作用、完成并购协同效应的情况。并购的成功与否，并购目标能否实现, 并购发挥预期协同效应的限度有多大，对企业的发展预期影响有多大，是否优化了资源配置，这些都与效益结果有很大关联性。企业并购后的效果如何，实现目标的结果都有着多重方面的考虑要素。影响要素主要有三：一是并购筹备阶段的战略目标设定。源头处的问题一般皆为致命问题，以源头的处理得当作为日后并购的基础，并购初期的准备工作包括制定价格标准、合理评估目标企业价值、正确把握未来行业发展态势、作出准确合理且与时俱进的战略目标等，都将对整个并购过程起着主导作用，是整场并购的方向性指标，决定着未来的并购环节中的企业地位。二是并购活动进行时的支付手段与目标企业的反并购政策。现金支付、承债支付与换股支付各自有利有弊，但换股支付可以有效减少资金压力与偿债风险，更加适合上市企业的长足发展。三是并购后的综合阶段。并购成功后，对于财务、员工安排、公司运营、企业文化、发展方向等的综合整合也是一项复杂的工作，综合整合效果对并购效果影响很大。故而，企业并购绩效评价涉及范围广，仅通过对财务指标的分析，无法完成对整体并购绩效的综合评价。若要实现更加全面性的评价，需要引入BSC 理论，结合案例本身和整合后的协同效应，实现本次绩效评价的更强针对性。
并购有合并、收购两种种类。这中间，合并的意义是将两家或有更多公司合并，形式上有吸收合并和新设合并两种。此中，合并意为将两家甚至多家公司进行合并，共有吸收合并与新设合并二种形式。分开描述二者的意义，吸收合并的主旨是此活动进行之后，合并公司 A 吸纳了被并公司 B，享有其权利并承担其义务，被并公司 B 就此被注销，B 合入 A，形象的展示为“A+B=A”;新设合并的宗旨是二者合并为新，也就是“A+B=C”。A、B 作为利益共同者，将自身的权利义务并入 C 中，同时 A、B 被注销，C 作为合并后的新公司存在。收购的概念是以收购人和被收购者之间对股票等资产的买卖作为衡量依据的，并且此活动的目标是拿到被并者的控制权。但是，在现实社会的资本运作中，无论是合并还是收购都存在很多共通之处，实操过程中基本统一按照并购处理。按照范围划分，并购一般有广义与狭义的区分。吸收合并方式即属于狭义范畴，狭义并购一般是并购方利用产权交易运作的途径使被并购方丧失法人资格，获得并控制其他企业的产权。而包括吸收合并、新设合并和另外方式在内的各种产权交易方式则属于广义并购。本文的论题研究中主要以狭义范畴的一个并购案例为例，站在并购方S酒店的角度，研究酒店行业的并购绩效，并得出结论与经验，为其他并购提供借鉴。企业并购绩效是指并购行为完成后，被并购企业吸收到并购企业后，经历整合环节，实现并购目标、产生作用、完成并购协同效应的情况。并购的成功与否，并购目标能否实现, 并购发挥预期协同效应的限度有多大，对企业的发展预期影响有多大，是否优化了资源配置，这些都与效益结果有很大关联性。企业并购后的效果如何，实现目标的结果都有着多重方面的考虑要素。影响要素主要有三：一是并购筹备阶段的战略目标设定。源头处的问题一般皆为致命问题，以源头的处理得当作为日后并购的基础，并购初期的准备工作包括制定价格标准、合理评估目标企业价值、正确把握未来行业发展态势、作出准确合理且与时俱进的战略目标等，都将对整个并购过程起着主导作用，是整场并购的方向性指标，决定着未来的并购环节中的企业地位。二是并购活动进行时的支付手段与目标企业的反并购政策。现金支付、承债支付与换股支付各自有利有弊，但换股支付可以有效减少资金压力与偿债风险，更加适合上市企业的长足发展。三是并购后的综合阶段。并购成功后，对于财务、员工安排、公司运营、企业文化、发展方向等的综合整合也是一项复杂的工作，综合整合效果对并购效果影响很大。故而，企业并购绩效评价涉及范围广，仅通过对财务指标的分析，无法完成对整体并购绩效的综合评价。若要实现更加全面性的评价，需要引入BSC 理论，结合案例本身和整合后的协同效应，实现本次绩效评价的更强针对性。
第三章 S 集团并购 R 酒店案例背景
3.1 企业概况
3.2 并购动因分析
3.3 并购实施过程及整合情况
第四章 基于平衡计分卡构建绩效评价体系
4.1 绩效评价体系设计
4.2 绩效评价体系指标选取
4.3 构建绩效评价体系
第五章 基于平衡计分卡评价 S 集团并购 R 酒店的绩效
5.1 并购前后绩效对比分析
5.2 构建体系评价 S 集团并购 R 酒店绩效
5.3 本章小结
第六章 总结
随着全球化发展和整体消费能力的提高，酒店行业的前景越来越可观。酒店行业的发展趋势决定了未来他们不会仅限于满足内部运营的利益，为了扩大规模和版图，酒店行业将会更多的寻求并购。如此看来，对于酒店行业并购绩效的研究尤为重要。综合上述各项指标以及综合评价结果来看，S 酒店此次并购行为初步实现了预期绩效。在旅游业和经济大发展的今天，酒店行业竞争激烈的大背景下，S 酒店站在战略的角度选择并购 R 酒店，这一举动足以说明 S 酒店的战略目标明确和发展思路清晰。此次并购绩效综合评价结果处于中等偏上的水平，给企业的盈利能力和营运能力带来了并购协同效应。对于并购 R 这样品牌知名度高并在全球享有享有知名度的企业来说，此次并购使 S 酒店在全球拓展了新的业务和客户，给 S 带来最宝贵的无疑是高品牌价格和针对性的服务质量，能使 S 在未来发展中更具发展的潜力。本文在 BSC 理论的指导下，从 S 酒店并购 R 酒店的并购动因开始研究，选取合适的评价指标，构建绩效评价体系，从定性分析和定量分析两个角度切入进行综合评价，并对并购前后的绩效情况作出对比，最终总结经验。（1）评价存在一定主观性。运用 BSC 理论对绩效进行评价，需要对四个维度进行综合权重，这个权重赋值的过程存在一定的主观性，计算结果会受到一定影响。（2）信息渠道过窄。在评价体系的指标选取上，本文所选取的 20 个指标只是影响较大的指标，没有对所有指标进行分析，研究结果还是存在一定影响；另外，针对 BSC 理论所特有的客户维度、内部运营维度、学习与成长维度的指标数据搜集存在一定难度，笔者查阅了相关年度财务报告和相关巨潮资讯等公告，因而存在局限性。（3）评价结果存在一定片面性。此次并购活动形成的结果不一定都是并购形成的，可能存在其他的原因。因为本人的研究能力和时间限制，整篇文章的研究还有改善空间：本篇论文对 S 酒店并购 R 酒店的案例进行研究，并得出一些相关结论，所以本文得出的结论不一定适用于所有酒店企业。未来的案例分析中，应该在适度加入更多的指标及数据以便于将研究做的更加全面深入。另外，本文的研究由于篇幅有限，仅站在并购方的角度作出了绩效分析，而对于被并购企业的分析未能深入研究。未来应当综合全面多角度的分析，让结论更加科学。
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