B汽车部件（太仓）公司供应商绩效评估机制问题探讨

随着中国汽车行业多年的高速发展，中国汽车零部件制造行业的发展模式已经发生的改变，从之前的规模制造转变为精益制造模式。从简单追求大规模生产到追求智能化生产，生产高品质高技术含量的零部件成为新的目标。从之前的工业制造 2.0 到工业制造 4.0 一切都在不断的变化和高速发展。中国汽车行业经过多年的发展，其行业细分度越来越高，整个汽车制造供应链也非常的成熟。
第 1 章 绪论

1.1 研究背景和目的意义

1.1.1 研究背景及问题的提出

中国汽车工业发展报告，2016 年中国汽车产销分别是 2811.9 和 2802.8万辆，从 2013 年以来持续在 2000 万辆以上，这经连续 8 年全球首位。但是整个汽车行主要的零部件核心技术还是由欧美日外国企业所控制，产品研发能力不足，管理能力差，生产技术含量低影响着汽车零部件企业的进一步的

发展和实现超越。随着中国汽车市场的增速放缓，中国汽车市场已经不再是之前只要能生产就能销售的火爆市场。汽车市场逐渐进入以产品的品质，产品的价格和产品服务竞争的市场模式。随着竞争的加剧，汽车主机厂为了保持其竞争力，不断的调整其供应链系统和供应商管理战略.例如奔驰和宝马在中国市场不断的推进其国产化战略，而国内主机厂长城，却在调出内资供应商，不断增家欧美供应商的比例.所以在全球化的大背景下，供应链管理战略逐渐成为汽车制造企业主要竞争战略之一，从原先以主要管理供应商生产产能转变为全方的供应链管理，供应商及分供应商的成本，品质，交付，研发，工程技术等等都是其管理范畴之内。在这几年里都推行了各种各方面的绩效评估，供应商绩效评估等管理措施，来提供和完善他们的供应链系统。汽车主机厂往往需要其零部件供应商具有的能力包括研发的同步性，系统的集成性及配套交付的能力和创新的产品。中国汽车零部件企业特别是本

土企业虽然得到了多年的高速发展，但是普遍存在着自主开发能力不够，产品生产品质不稳定，制造技术不强，内部管理混乱的状况。整个汽车行业零部件供应商良莠不齐，所以如何建立一个高效的供应商管理系统来有效管理供应商成为汽车行业企业必须面对和解决的重要课题。没有评估就不能有效的管理，也就没有其持续改进。供应商管理最主要的核心部分是如何对供应商进行有效正确的评估[3]。

1.2 国外和国内的研究现状

1.2.1 国外研究现状

本人参阅了很多国外的相关文献，粗略的把国外研究状况分为二个时间阶段，第一阶段 2000 年之前，国外研究文献主要研究的方向是供应商的评价指标。最早 Dickson 在 1966 年针调研了各个行业的多位采购经理，总结并根据重要度对 23 个供应商选择指标进行先后排列，前三是品质，成本和历史交期[6]，他是最早研究选择供应商绩效标准，为后来的学者提供了研究的方向。例如 J. Walker 和 S.E. Hon 在 1988 年提出在电信行业与供应商之间保持长久合作中品质管理的重要性[7]。1991 年 Weber 通过研究 Dickon 和其他学者在1967~1991 年之间创作的 74 编关于供应商选择的文献基础上，总结分析发现在 JIT 准则的条件下及时交付的重要性，与 Dickon 之前的评价指标排序出现冲突重而提出选择的多标准问题。Bakos，J Yannis 和 Brynjolfsson，Erik 在1993 年在供应商竞争理论模型中提出供应商激励的极端重要性。他们在另外一偏论文中研究了政府采购项目供应商选择的 8 个重要评价指标，包括常规指 标 外 增 加 了 设 施 和 设 备 指 标 及 财 务 状 况 指 标 。 Hau.L.Lee 和 Corey.Billington 1993 年在基于惠普公司供应链管理的基础上，定义了供应链是一个设施功能网络包括材料采购，生产，向客户分配成品等功能。他们建立了一个模型用于在新品开发中对供应链的不完全控制。Thomas Y Choi，研究美国和日本汽车行业的供应商关系，从 26 个常用的汽车行业供应商评价指标中筛选出 8 个重要指标，财务，质量，和交期一致，价格，可靠性，柔性，技术水平，顾客服务，长期和紧密的合作程度作为汽车行业供应商的核心评价指标。另外提出汽车行业需要跟供应商之间建立深厚的合作关系，着重提出以信息共享基础上开发供应商的技术能力和创新能力[8]。在这期间关于研究供应商评价指标还有 Kulark 和 Kahramnn 研究的运输行业，Menon 研究的服务行业，Tam 研究的电信行业。Patton 提出一个经验判定模型，通过 7 个指标来评价供应商。

第 2 章 B 公司供应商绩效评估系统现状及问题

2.1 B 公司基本情况介绍

2.1.1 B 公司介绍

B 公司成立于 2002 年，公司注册资本 2200 万美金，坐落于太仓市德国工业园，母公司为德国家族企业。企业性质为外商独资，员工人数 650 人，其中工程开发人员 80 人，一期和二期建筑面积共 35000 平方米。2016 年的销售额为 1.1 亿欧元，主要客户长安福特，北京奔驰，沈阳宝马，上海通用，一汽大众，日本丰田，韩国现代起亚，国内品牌有吉利，长城，东风，广汽等等。主要销售的产品为遮物帘，遮阳帘，天窗遮阳帘，行李箱管理系统 CMS.B 公司的发展战略是汽车行业内饰机械及机电系统的全球创新领导者。B 公司企业历史：2002 B 公司成立，2003 年由欧洲转移大众帕沙特 B5手动遮阳帘项目和一汽大众奥迪 A6 电动遮阳帘项目，2003 年年销售额不5000 万人民币。2005 年开始为导入期，2005 年 B 公司在德国总部的支持下成功开发了上海通用凯迪拉克电动遮阳帘（SGM980）和丰田雷克萨斯电动车侧遮阳帘（TMC250）项目，这确立了 B 公司成功的在亚洲汽车市场占住了脚，证明其具有同步开发，设计，制造的能力。2009 年开始为成长期，2009年 B 跟随中国汽车工业爆发，一年内成功投产 20 多个新项目，以致 2010 年出现了几乎 250%的增长。2012 年进入成熟期，2012~2016 年每年开发的新项目平均在 25~30 个之间。2015 年企业开始筹划变革，进入技术门槛更高，但中国市场发展快速的全景天窗业务。2016~2017 年建了新的天窗业务工厂及全新概念的生产线（太仓和沈阳各建一个），2016 年获得 VOLVO K316，431 和沈阳宝马工厂 3 和 4 系天窗项目。

2.2 B 公司供应商绩效评估系统介绍

B 公司绩效评估系统定义每年所有国内供应商需实施一次业绩评估。绩效评估分为 A，B，C 3 个等级，A：100~87 分以上，B：65~分 86，C：64及分以下。

（1）绩效评估系统的指标

权重比率，评估得分标准介绍：

交货准时率是指评估供应商交货的准时性，供应商需要严格按照 B 公司要求的交货日交货，B 公司的供应商交货周期分为几类：每天交货，每周二次交货，每周一次交货，每月二次交货，每月一次交货。其中每周有交货要求的供应商（包含每日），B 太仓公司有规定的收货时间窗

第 3 章 B 公司供应商绩效评估方案改进设计......................................................26

3.1 B 公司供应商绩效评估方案改进设计的思路和原则...............................26

3.2 供应商绩效评估系统改进方案设计内容.................................................... 27

3.3 供应商绩效评估系统改进方案预期效果分析............................................37

第 4 章 B 公司实施供应商绩效评估改进方案的措施.........................................38

4.1 供应商绩效评估改进方案的执行关键步骤................................................38

4.2 实施供应商绩效评估系统改进方案的保障措施....................................... 40

第 4 章 B 公司实施供应商绩效评估改进方案的措施

第三章介绍了供应商绩效评估改进方案的内容和评估标准。培养发展一

批卓越的供应商是 B 公司能够继续在汽车零部件制造行业占有市场竞争力的保证，具有非常重要的战略意义。改进方案的有效执行是实现供应商战略目标的关键，为实施改进的成功实现，需要采取和落实一系列的执行计划和保障措施。

4.1 供应商绩效评估改进方案的执行关键步骤

图 4-1，B 公司为制定的供应商绩效评估系统改进方按的推行流程，流程图所列举的是实施的主要过程，他们执行的状况会影响整个改进方案的推行。为了集中资源，聚集供应商管理策略，改进放案规定如下供应商不实施供应商绩效评估系统。贸易类，生产交付 C 类零部件，年采购额在 25 万欧元以

下的供应商。

结论

随着中国汽车行业多年的高速发展，中国汽车零部件制造行业的发展模式已经发生的改变，从之前的规模制造转变为精益制造模式。从简单追求大规模生产到追求智能化生产，生产高品质高技术含量的零部件成为新的目标。从之前的工业制造 2.0 到工业制造 4.0 一切都在不断的变化和高速发展。中国汽车行业经过多年的发展，其行业细分度越来越高，整个汽车制造供应链也非常的成熟。通过对供应商绩效评估的研究，本文认为绩效评估的指标必须考虑公司现状与未来发展战略现结合。通过对 B 公司供应商绩效评估系统的研究得出以下结论。第一，经过对 B 供应商各个部门的访谈和对现绩效评估系统的评估结果数据分析和研究，得出 B 公司绩效评估系统主要存在三个问题。① 评估数据反映出的绩效水平与供应商实际状况有很大偏差；② 评估系统与供应商管理策略存在偏差；③ B 公司在执行绩效评估系统过程中存在偏差。第二，经分析存在问题的主要原因是。绩效评估系统所选择的指标，评估使用的方法，指标使用的权重分配不合理。第三，结合各大汽车主机厂对供应商管理的普遍要求及公司发展的战略规划，设计 12 个绩效指标为改进的绩效评估方案，目的是通过供应商绩效评估系统改进方案在未来 3-5 年内培养一批卓越的核心供应商。第四，绩效评估系统改进方案实施的方法是根据不同的供应商不同的情况，单独与其设定绩效评估各指标的年度目标，以循序渐进的方式来实施和推进改进方案。第五，本文提出 6 个具体的措施来确保改进方案的有效执行，达到其设计的目的。建立跨部门团队，高管理层参与，建立激励机制，专业技能培训和聘请顾问，建立内部沟通机制，建立供应商沟通平台。本文虽然是通过研究 B 公司的供应商绩效评估系统，提出相应的改进方案和实施措施，但是汽车零部件制造类企业的供应商管理存在很多共性的方面，本研究的相关观点可以相互探讨。