硕士论文网第2022-04-29期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇
MBA战略管理论文文章《企业高级管理人员的业绩评价与薪酬激励探讨》，供大家在写论文时进行参考。
摘 要：市场经济高速增长，推动其他行业的快速发展，我国企业对经营、市场占有率展开竞争，也对人才竞争，特别是高级管理人才竞争。保留优秀人才，设计有效薪酬激励机制，成为企业发展的必然选择。当下企业经营、所有权分离，所有者要激励、监督经营者正确决策，从客观上设计出高级管理人员业绩薪酬制度。本文通过对企业高级管理人员薪酬与业绩关系分析，结合企业高管薪酬现状，探讨企业高管薪酬与经营业绩间的相关性。利用数据整理出其高管薪酬对于企业业绩产生的短期影响，了解披露制度不透明、考核体系仍需完善、缺乏长期激励手段。针对现有高管薪酬问题，尝试提出优化其高管薪酬，构建外部监管体系，提高薪酬信息的透明度等，提升其业绩的合理化建议，最终实现企业高管薪酬增长的同时，带动自身业绩的全面提升。
关键词：企业；业绩评价；薪酬管理
在经济开放背景下，外企资本纷纷进驻，国内企业面临严峻挑战。如何在复杂的环境可持续发展，人才是这一竞争中取胜的关键。优秀人才可以使企业迸发出创新力，打造一流产品吸引消费者，形成竞争优势。企业可以在同业竞争中胜出，在于其可以保留优秀人才。高管作为对企业发展的关键性群体，是管理的核心，也是企业提升业绩的关键。
一、高管薪酬与企业业绩的相关理论
1. 高管薪酬
对于企业业绩产生影响的因素中，薪酬对员工激励是最直接且最有效的方式，这种方式可以对员工激励使内部资源充分利用。作为激励制度，其对于企业内部治理十分关键，高管薪酬对经营业绩影响不容小视。高管薪酬是企业所有者把企业委托给管理层，以货币薪酬激励，降低利益矛盾，员工为企
业提供劳动而取得的回报，使高管付出有回报，股东利益最大化，保证两者利益一致，避免信息不对称而产生的高管谋私利行为的出现。薪酬能转化为货币，包括基本工资、业绩奖金等。还包含企业通过劳动得到的非货币报酬，如高管升职获得的成就感，非货币性薪酬不能度量。近年来，随着证监会对市场监管要求信息公开化，因此年报中对其披露，但大多只为货币薪酬，其他形式收入无法测量。
2. 企业业绩
企业业绩为业绩和效率。业绩从外部评价企业实现利润，业绩水平高是企业符合市场发展需要，取得收入、净利润最大，实现利润最大目标；效率表现在内部运行效率。企业普遍业绩评价基于财务指标进行业绩评价，选择经营业绩指标，多选择资产收益率衡量业绩水平。因此，对企业整体运行情况，反映企业真实业绩，为高管薪酬与企业业绩关系奠定基础。
二、高管业绩评价与激励机制设计的原则
1. 高管业绩评价与激励机制设计的原则
基于企业发展实际，建立系统完善的业绩评价与激励机制是激发企业高层管理者工作动力的内在要求，同时其也是企业快速发展必然的需要。高层管理者在企业经营发展中起到至关重要的作用，出于发挥高层管理者人才优势、提升高层管理者业绩需要，在高管业绩评价与激励机制设计中，需遵守以下原则：
其一，遵守公开及开放原则，即对于高层管理者业绩的评价需上下认同，标准明确，以此来实现上下层的直接对话，保证考评效果。其二，反馈和修改原则，这一原则的目的在于促使企业高层管理者进一步发扬自身的优点长处，纠正自身问题与不足，由此来提升管理层的业务素养与能力。其三，定期化和制度化原则。新时代，面对着较为激烈的市场竞争环境，有必要定期开展企业高层管理者的业绩考评，并且对于高层管理者的考评应通过制度进行规范，这样能使得企业管理者时刻保持警惕态度，激发高层管理者的潜能，提升企业的管理效果。其四，在对高管进行绩效考评与激励中，需确保所选择 的绩效考评办法和激励手段具有一定可行性、实用性，同时这些方法的信度和效度应突出有效，能确保企业高层管理者业绩考评和激励目标的实现。
三、企业高管薪酬与业绩评价的重要性
设计单位高管业绩评价与激励机制的时候一般都会增加财富的杠杆作用，这属于企业发展的目标。财富杠杆比率与单位高管个人财富与股东财富之间的关系十分紧密，两者之间的比率与激励效果之间有存在正比关系。所以无论是业绩评价还是激励机制对支持单位制定和落实战略的影响都是非常巨
大的。企业可以最大程度地提高财富杠杆，为高管提供充分合理的财富，以便于激励他们尽快完成管理目标。财务杠杆的存在意义重大，但是在企业经营发展过程中还需要考虑到的是采取科学的方法提高财富杠杆，不仅需要从企业利润出发，还需要从市场环境、财务战略以及企业的经营绩效等多个方面入手，从而增强企业高管之间的竞争意识，防止高管综合素质逐年下降。显然科学合理的业绩评价与激励机制对于员工流失问题的解决意义也非常大，这也是对单位制定和落实战略的积极影响。企业的稳定发展对于企业内部人员的积极影响明显，而内部人员只有在合理的业绩评价与激励机制为前提的条件下才愿意为企业付出时间和精力。所以就高管而言，认可高管的个人价值可以确保他们能够为企业提供长期服务。
四、企业高管薪酬与业绩评价及激励存在的问题
1. 薪酬披露制度不透明
按照监管机构要求，企业对高管薪酬披露在年报中，且披露的内容只体现了薪酬总额，缺少具体结构，如何确定、如何挂钩等情况并没有给予披露。利益相关方不能及时、准确了解高管薪酬与业绩关联关系，对其缺少必要的监督。高管作为决策参与者，其会参与到薪酬激励制度制定中，没有有效的
外部监管，很可能会发生道德风险。高管薪酬需要给予外部监管。按委托代理理论，企业拥有者委托给代理人对企业管理，给其一定的薪酬回报而回报依赖业绩水平调动代理人工作积极性，以减少代理成本，利用激励、约束机制结合，确保代理人行使正确的管理行为。而这一过程中由于信息不对称，造成掌握优势信息的高管易得到薪酬信息，加之高管会兼任董事会成员，使董事会、高管成为利益共同体，高管会朝对自身有利的方向，制定易达到的关键业绩指标的薪酬，使其可以从正规途径获得高薪酬。当下，高管薪酬信息很难让公众获悉，缺乏公开监督。尽管企业信息披露中要求企业高管薪酬，但只需要披露总额，对于薪酬构成等并没有给予明确的说明。因此，并未发挥有效监督，也不能实现减少代理成本的作用。外部监督可迫使高管提升其管理水平，给予企业长期发展决策。由于我国企业信息严重不对称，因此监管困难，需要政府出台相应法规，对信息透明度提出强制规定，保证高管薪酬信息公开、及时、准确。
2. 业绩考核体系有待完善
企业高管薪酬水平与业绩呈正相关性，薪酬制度是有效的。企业高管薪酬与其盈利性正相关，但与风控能力相关性并不十分的显著。因此，企业需将风控指标纳入高管业绩考核体系，建立其与风险相关联的机制。与其他行业相比，企业其业务高杠杆率使风险产生的概率大，追求股东利益最大化使高
管具有追求风险动机，那么需要企业修正只关注盈利的薪酬体系，将风控融入薪酬设计中，可以使用薪酬召回等方式，强化高管薪酬与其自身的长期利益关联性。企业资本构成负债比重较高，股权比重低，不协调比例关系造成其高管为收益回报忽视投资风险，进行高风险投资，促进其投资上投机心理。那么监督考察高管理薪与业绩水平相关性，选取业绩指标时，要考虑经营盈利性、安全及流动性。内部监管也十分的必要，制定高管薪酬委员会，在先进国家其对薪酬政策有决策权，在业绩考核方面具有巨大作用。薪酬委员需要由了解企业自身经营情况的专家组成，以有效审计高管薪酬执行，对于风险管理，根据风险暴露时间、类型，递延支付报酬，保证可以客观反映企业的效益、风险，规避企业可能产生的风险损失。
3. 缺乏长期激励手段
企业高管薪酬由基本工资、奖金构成。奖金是短期激励方式，考核高管当年业绩。企业奖金实行延期支付方式，尽管可以为企业留住人才，但是并不能引导高管对于企业未来的长久发展及可能存在的风险加以关注。当下，企业高管薪酬体制有短期激励（基本薪酬、业绩）和长期激励（股权激励、福利性薪酬）。有效的薪酬结构需要将长短期激励统筹规划，其不只对于高管具有激励作用，同时也可以使高管关注风控规避风险。从两种方式的作用来看，短期激励为打消高管顾虑，发挥风控作用。而企业实行长期激励，则是让高管更加关注企业未来的可持续发展，实现股东的长期权益。企业并没有采取股权激励。企业高管业绩是短期激励，缺乏长期激励策略，造成其高管们只为短期利益努力，缺乏可持续发展目光。代理机制下，高管受托于股东管理企业的资产。由于信息不完整限制，股东很难确切了解高管是否按股东权益最大化原则经营。而高管会出于自身利益，更多关注自身利益最大化。企业只实行短期激励，高管则会只关注企业的短期利益，以利己业绩考核获取短期利益。为解决这一问题，则需要采用长期激励，使高管薪酬收入与长期业绩联系，缓解其日常支出，方便财务运作。长期激励只是股权不涉及现金，高管获得不确定预期收入，其在资本市场实现，高管长期薪酬支付存在一定的时间跨度，使企业减少现金储备。另外，长期激励也保证了企业的人才流失，吸引优秀人才，利于改善法人治理结构。
4. 薪酬激励较为单一，多元战略发展打破薪酬平衡
薪酬水平特别是高管薪酬，决定于竞争行业水平，不是自身内部承受力。随着多元化战略发展加速，许多行业纳入高薪板块。企业惯用内外人才策略，使内外高薪人士融合，拉高了集团高管薪酬的水平。而当下薪酬激励较为单一，货币薪酬比重过高，这种激励机制除造成管理层短期行为，也不利于激励中低层工作积极性。由于企业员工、高管薪酬差距悬殊，高管薪酬高于其贡献，而低层员工回报与付出不成比例。尽管高管过高薪酬对于短期效益激励作用明显，但激励不当，不能很好地协调与员工的利益分析，很容易造成员工消极怠工，对于企业未来发展造成不利影响。每年高昂的薪酬成本，需要更高回报的经营成果对其予以支撑，这样才可以使高管薪酬支出与企业自身的经营成果匹配。上述分析可以了解到，企业其高管薪酬与自身的盈利水平正相关，薪酬激励制度还是很有效的。但需要关注的是，企业并没有对高管实行长期激励政策，这样企业的高管会出现短期行为，且不利于对短期行为的杜绝，增加了企业股东的代理风险，同时也会降低企业的未来长期决策水平。由于企业实施长期激励计划，会使高管与企业股东的目标最大限度一致，使企业的高管，可以长远地从股东的视角给出更加适合企业长远经营的决定。再从高管薪酬与企业风险控制指标相关性来看，两者的相关性并不十分的明显，即高管薪酬设计没考虑经营风险。导致高管逐利行为的产生，但对于经营中要能存在的负债风险给予忽视。高管薪酬设计中，需要设定反映风险水平的业绩指标，对于企业当前、未来可能存在的潜在损失风险予以反映。
五、企业高管薪酬与业绩评价及激励解决的对策
1. 完善薪酬披露制度
当下，企业年报中公开高管任职、持股、薪酬情况，但没有明确要求公布具体信息，如：薪酬构成、如何测算等。造成企业信息对公众是谜，不能实施有效监督，高管经营管理中有话语权，缺乏外部监督时就会滥用管理权利，造成高管薪酬与其业绩关联性不强、不合理等问题出现。国外发达国家监管不断强化对企业高管薪酬监管力度，关注高管薪酬结构。要求企业披露高管薪酬总额，组成部分金额。在高度公开环境下，其外部监管可方便取得数据，且可以对高管薪酬合理性审查。严格信息披露减少了高管非合理赚取收入，发挥外部监督促进作用。构建外部监管规则体系，明确高管薪酬披露内容，提高信息透明度。除披露薪酬总额，还需要披露管理制度、薪酬组成、计算方式发放等内容，为外部监督提供条件。同时，政府、审计监督不可缺。高管薪酬综合反映企业经营、财务、风险状况，将结果公开，增强企业高管监督。外部监管不决定企业的高管薪酬，但通过外部监督信息优化高管薪酬设计，激发高管改善决策水平，保证企业良性运营。
2. 构建综合业绩考核体系
业绩考核是高管薪酬激励完善的重要前提条件。业绩考核体系下，高管经营结果受到评价，评价结果体现在高管薪酬中。对考核结果正常水平线下的高管，采取调岗、调薪、解聘，创造高管可上可下的环境。业绩考核中包含反映资金流动性、盈利性、安全性、发展力等指标，对高管业绩衡量，使高管薪酬与企业可持续盈利紧密结合。过度逐利、短视行为初期会使企业快速扩张，但长期会有信用风险。那么建立综合指标体系考核高管业绩是十分必要的。通过分析可以看到，企业高管薪酬与盈利正相关，与风控力相关性不显著。那么将风险管理与业绩考核联系，迫切要求企业修正只关注盈利的薪酬机制，充分考虑风险因素，强化高管薪酬与企业的长期利益相关性。
3. 建立长期激励制度
长期激励制度是所有者采取调动经营者主动性，长期为企业努力工作，目的在于实现效益长期提升。常见的形式包括：员工持股、高管股票期权制度。企业高管薪酬中基本薪酬为固定报酬，与岗位有关、与业绩无直接联系。奖金为短期激励，以业绩成果达标度计算。从薪酬机制看出，这种短期激励制度，不利于企业长远发展。高管追求自身利益最大化，缺乏长期激励约束下，可能做出过度投资获取短期回报的行为，损害企业长远利益。因此，利用薪酬设计将高管利益与股东利益最大限度地联系在一起。长期激励可使高管与股东目标一致，高管追求利益中实现股东利益。长期激励将企业高管薪酬与企业的长期业绩紧密联系，矫正高管短视行为。由于高管对企业经营、战略决策，效果需要几年时间才能看到。如果高管薪酬只着眼短期激励，忽视长期发展战略，短期财务状况就不利于长远发展计划。合理安排长期激 励薪 酬比例，鼓励高管做出有益于长远发展的决定。企业需加大薪酬中短期激励比例激发高管积极性，更需增加长期激励占比，采用股票期权、限制性股票，留住优秀人才激励高管将自身利益与业绩结合。为保证高管长期激励对业绩真实反映，企业需建立薪酬召回制度，对高管薪酬回溯测试，考察任期内业绩指标现值评价管理成果。存在偏差将停发递延奖金并追缴发放的薪酬。
4. 设置不同职能人员薪酬激励形式
按劳分配要求针对不同职能人员能力、素质差异报酬不同。高管与员工都是重要的人力资本，高管承担高风险而获得高薪酬。但其与员工薪酬差关系到激励效果、企业内部公平建设。近年政府对企业高管薪酬管制重点集中于高管与员工收入挂钩，可见薪酬差距对企业发展是十分重要的。适度薪酬差
会降低代理成本，提升业绩，而过大差距有损公平，会产生反激励效应而降低业绩。那么选择恰当薪酬差距十分重要。切实实现多种薪酬激励结合，单一的激励方式不能满足需求，企业需要结合多种薪酬形式，将现金、非现金、短长期激励结合，建立全面的高管薪酬体系。现阶段企业展示高管薪酬信息保守，只有总额、持股情况，不利于公众对高管薪酬激励有效性监督。构建综合业绩考核体系，是完善高管薪酬机制的重点。基于企业特殊性，对风险管控成为当下经营管理的重点。企业高管薪酬与业绩表现正相关，但并没有将风险管理纳入高管薪酬决定机制。企业需修正原有薪酬激励机制，将风险指标纳入业绩考评体系中，完善长期激励制度，利于企业规避风险长远发展，使长期激励所得可以更加客观、真实、可靠。
六、结束语
高管薪酬是企业治理的重点，企业以盈利为目的，有经营自主权，自身承担盈、亏的组织，为更好地发展企业即需要考虑时间、管理经验限制，将经营权交到经营者手上，所有权与经营权分离后，所有者与经营者两者利益立场对立。为不影响经营者利益，薪酬激励是必然选择，完善的薪酬机制解决所有者和经营者间的矛盾，实现利益最大化。所有者要持续地关注经营者的利益，对高管物质激励，进而提升企业的经营业绩，保证企业的可持续发展。
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