K公司企业战略转型分析

本文立足德国 K 公司发展困局的实际情况，深入研究和探讨了企业战略转型中的一系列问题，通过对这一系列问题的研究，对于 K 公司应如何走出困境，实现战略转型， 尽管 K 公司已经意识到了战略转型的重要性并启动了一些补救措施，但总体来说，对于 5G 时代如何发展、企业如何定位、如何进行战略布局等问题仍然缺乏系统性和科学性的总结。本文从 K 公司实际出发，通过相关数据和理论研究的分析，将 K 公司的优势和劣势进行总结，并对其后续的业务转型进行规划，制定科学的发展策略和目标，以期通过推动战略转型来实现公司的快速发展，最终在激烈的市场竞争中屹立不倒并进一步迎来新的发展高峰。打江山难，守江山更难，随着国内通信行业的发展，国内的通信设备制造商们在未来某个发展阶段必然也将遭遇类似的困境。本文的研究若能对国内企业产生一定借鉴意义，则幸之甚矣。
第 1 章 绪论

1.1 研究背景与问题提出

1.1.1 研究背景

  18 世纪以来，通信行业以电磁波作为发展的基础，使得人类的信息交流有了飞速发展，从烽火传信、飞鸽传书的原始通讯方式，到 BP 机、大哥大的模拟信号时代，再到现在的 4G 时代，以及即将到来的 5G 时代，都昭示着通信技术的一次次重大飞跃。传输技术的每一次变革都意味着整个产业链的一次洗牌，原有的制造商或由于误判行业形势导致技术方向选择错误而被市场淘汰，或因生产成本高企，导致产品在市场上丧失竞争力，这都迫使企业在进行战略布局时务必保持敏锐的洞察力和精准的判断力，并不断结合国家政策和行业特点进行战略调整，以确保企业战略方向与行业发展阶段的良性互动，否则一步错步步错，最终将在竞争中被淘汰。4G 时代，通过政府主导的通信基础设施建设的完善，让移动支付、共享单车、抖音、快手等移动应用软件不断涌现并在全国区域大范围普及，大数据等应用层面的新兴科技得到了蓬勃发展，从而对政府治理、经济发展和社会进步都起到了巨大的推动作用。这项重大战略举措的成功让政府和整个社会都受益匪浅。李克强总理在政府报告中提到，要让移动流量资费再降低 20%以上，并在全国推行携号转网，其目的是打破各运营商之间的存量垄断。现阶段，我国的人口增长已经进入到了一个平稳期，人口红利逐步消解，各运营商由增量竞争模式已逐步转变为存量竞争模式，携号转网能够打破各运营商之间的篱笆，让用户能够自主选择套餐，倒逼运营商进行改革，从而降低运营商的运营成本，进一步降低用户的使用成本，减少甚至避免出现用户因为流量成本而降低移动网络使用频次的情况，最终提高整个移动互联网及其带动的整体社会资源的流动效率。在政府大力推行提速降费的大背景下，一方面，通信运营商逐步沦为数据管道，面临巨大的成本压力，并在全产业链中将该成本压力不断向上传导；另一方面，通信行业从 2G 时代发展到 5G 时代，以电磁波为基础的技术体系潜力已逼近发展的天花板，在基础技术无法突破物理极限的前提下，突破性进展短期内难以实现，电信行业过去粗放式的经营方式已经难以应对此刻复杂激烈的竞争环境，作为设备制造商，必须转变经营模式和经营理念，正确判断行业技术的演进方向并抓住 5G 技术即将到来的重大历史机遇，从技术方向、业务布局和成本控制等方面提前做好战略部署，为行业即将迎来的下一个时代留足发展动力。

1.2 研究目的与意义

1.2.1 研究目的

  尽管 K 公司已经意识到了战略转型的重要性并启动了一些补救措施，但总体来说，对于 5G 时代如何发展、企业如何定位、如何进行战略布局等问题仍然缺乏系统性和科学性的总结。本文从 K 公司实际出发，通过相关数据和理论研究的分析，将 K 公司的优势和劣势进行总结，并对其后续的业务转型进行规划，制定科学的发展策略和目标，以期通过推动战略转型来实现公司的快速发展，最终在激烈的市场竞争中屹立不倒并进一步迎来新的发展高峰。打江山难，守江山更难，随着国内通信行业的发展，国内的通信设备制造商们在未来某个发展阶段必然也将遭遇类似的困境。本文的研究若能对国内企业产生一定借鉴意义，则幸之甚矣。

1.2.2 研究意义

  随着 5G 技术的发展，通信设备的集约化，技术替代趋势日益凸显，4G时代的研发，生产供应模式严重制约了运营商与设备商的运营效率，这种模式下的企业也将越来越无法适应时代的发展。而相对于其他通信企业在 5G技术重新洗牌的情况下快速崛起，K 公司作为一家规模中等的跨国公司，如果要继续保持竞争力就必须改变原有的战略布局，这直接对公司的战略转型提出了要求。本文旨在运用科学理论方法，全面分析 K 公司的发展经营状况以及竞争中的优势与劣势，总结转型过程中应当采取的各项措施，帮助其在正确理论的指导下，正确把握企业的战略发展方向，扬长避短，本文通过对转型环境分析、转型动因、现行战略问题、转型方案设计、实施方案和保障措施的论述，科学阐述 K 公司战略转型的要义，帮助其在转型过程中保持优势地位，持续提高竞争水平，实现规模和效益的有效发展，进一步实现战略转型期的平稳过渡。同时，本文的研究方法和观点也具有一定的普遍性，希望对于其他通信企业的发展也具有一定的借鉴和指导意义。

第 2 章 K 公司的内外部环境分析与现状

2.1 K 公司外部环境分析

2.1.1 政治环境分析

  今年，随着李克强总理在亚洲博鳌论坛上发表演讲表态，将进一步开放外资市场准入，全面实施准入前国民待遇加负面清单管理制度；缩减负面清单条目，凡是清单内没有禁止的行业，外资都允许进入；对不管是外资还是内资企业都一视同仁，公平公正保障中外企业的公平竞争。作为高技术行业的通信设备制造业，从长期来看，通信设备制造业将在我国经济增长中扮演重要角色，同时，外资企业虽然拥有较强的品牌和技术优势，但中国本土的企业在吸纳国外企业的先进技术经验后，迅速更新自己的产品结构和产品质量，并且中国公司对于市场的嗅觉更为灵敏，越来越具有竞争力，国内公司产品份额不断扩大。通信行业由于其特殊性，比如频段的有限性，信息敏感性，行业标准都是由政府主导进行制定，即使是标榜自由市场的美国，甚至在 2019 年 5 月 16 日，将华为列入所谓“实体清单”，禁止相关美国企业，以及使用了美国技术的企业对华为进行供货。而有的国家即使没有明令禁止国外设备的使用，其设置的一些隐性条款，还是对外国通信企业起到了一定的限制作用。我国政府从 3G 时代开始，就开始制定拥有自主知识产权的通信标准TD-SCDMA，虽然该标准最后未能大规模应用，发展的过程中遇到了各种各样的问题，但该标准的制定，为我国在 4G，乃至 5G 的发展打下了坚实的基础，包括“中国制造 2025”配套的政策，都为本国高科技企业的发展提供了坚实的动力，中国的通信设备生产厂商竞争力日益提升，特别是在标准制定上的话语权越来越重。

2.2 K 公司内部环境分析

  战略转型是一个系统、复杂的过程，除了分析企业的外部环境，还需要分析企业的内部资源以及核心能力，是否有能力应对企业转型过程中的各种各样的问题，明确企业的核心竞争能力，并且有合适的组织架构，产品结构，人力资源进行保障。下面我们具体来分析 K 公司的内部资源和核心能力，看企业是否具备战略转型的支撑条件。

2.2.1 K 公司内部资源分析

（1）品牌 1919 年，K 公司正式成立。最初为高架天线提供防雷保护，在接下来的几年里，K 公司开发了新一代优化无线电天线。1977 年 K 公司推出了面向卫星电视的接收天线，并很快取得市场突破。20 世纪 90 年代， K公司是进入移动通信领域，研发生产基站通信设备，到 20 世纪 90 年代末，已销售了大约 100 万个天线系统。随着 UMTS 的引入，移动通信经历了新的飞跃。UMTS 是通用移动通信系统（Universal Mobile Telecommunications System）的缩写，这是 2004 年推出的第三代 3G 移动通信标准。UMTS 的快速传输速率是移动电话附加功能快速发展的开端。视频、基于 Web 的应用程序、应用程序和电子邮件可以通过 UMTS 实现，并且可以以足够的速度实现。K 公司将这一新的移动通信标准与其天线系统进行了改进，LTE 技术（4G）也同样适用。在移动通信中，数据流量业务快速发展。因此通信基站业务部门已成为K 公司的主要支柱，并在其收入中占有相当大的份额。技术和网络的融合有

着直接影响，公司在通信技术的各个领域拥有独特的专业知识。因此，它能够开发复杂和智能的解决方案，K 公司的品牌经过百年的发展，从创立之初就一直坚持引导及制定通信领域的规则，深耕通信设备领域，凭借强大研发制造能力，赢得了客户的一致认可，在行业内建立了良好的口碑和品牌，已是通信基站天线的行业标杆，在用户满意度方面也连续多年获得高分。企业还积极树立良好的企业形象，在完成企业战略目标的同时，还同时做了很多回馈社会的事情，帮助提升公司品牌价值。

（2）组织架构 K 公司组织结构经过长期发展，形成了一套以产品为基础的事业部组织架构，见图 2-1，五个事业部全部由 CEO 领导，由于每个产品都是作为公司的一个利润中心，因此每个产品线都配有一整套职能机构和成员，广播天线，车辆天线，卫星机顶盒这三个产品线的所有部门全部集中在德国罗森海姆，共计 662 人。基站天线和滤波器总部位于罗森海姆，生产基地则分布在罗马尼亚、墨西哥、中国等地，销售公司遍布全球五十多个国家，2018 年销售额为 3.5 亿欧元。

第 3 章 K 公司战略转型策略方案设计

3.1 K 公司战略转型定位及目标

3.2 K 公司战略转型实施方案

3.3 本章小结

第 4 章 K 公司战略转型的实施保障措施

4.1 体系保障

4.2 组织保障

4.3 企业文化保障