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基于平衡计分卡的绩效评价研究——以中国银行XZ分行为例
时间:2021-07-21 10:21 | 栏目:工商管理自考论文 | 浏览:次
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本文运用平衡计分卡理论，通过德尔菲法筛选中国银行 XZ 分行评价指标，然后运用层次分析法确立指标权重，最后用模糊综合评价法对 XZ 分行最近一年绩效进行综合评价并提出相应策略，结论归纳如下：通过引入平衡计分卡理论，经过两轮德尔菲法筛选绩效评价指标，重新设计出了 XZ 分行基于平衡计分卡的绩效评价指标体系，该体系由四个维度的一级指标和 19 个二级指标构成
1 绪论
1 绪论
1 Introduction
1.1 研究背景（Research Background）
银保监会数据显示，2019 年全年，商业银行累计实现净利润 1.99 万亿元，较 2018 年增长 8.91%，增速较 2018 年同期提高 4.19 个百分点。商业银行总资产为 239.49 万亿元，较 2018 年末增长 9.12%，总负债 220.05 万亿元，较 2018 年末增长 8.66%，资产和负债总额均实现平稳增长。商业银行 2019 年整体不良贷款余额 2.41 万亿元，较 2018 年增加 3881 亿元，不良贷款率为 1.86%，较 2018年末增加 0.03 个百分点，资产质量总体稳定。拨备覆盖率 186.08%，较 2018 年末下降 0.23 个百分点，核心一级资本充足率为 10.92%，较 2018 年末减少 0.11个百分点，一级资本充足率为 11.95%，较 2018 年末增加 0.37 个百分点，资本充足率为 14.64%，较 2018 年末增加 0.44 个百分点，风险抵补能力充足。尽管国内商业银行的整体发展平稳，但银行业所面临的经营环境日益复杂。从国际看，全球经济复苏脚步放缓，中美贸易摩擦存在较多不确定性因素。从国内看，体制性、结构性和周期性的问题仍然亟待解决，国内经济正在从高速度发展向高质量发展转换，供需不平衡的矛盾在金融领域有所加深，商业银行作为我国金融体系中的主要组成部分，在高质量发展之路上面临多重挑战。商业银行高质量发展离不开自身管理质效的不断提升，绩效评价是精细化管理水平最直接的体现，越来越强调结合自身战略进行动态优化。目前商业银行高质量发展的原则之一是要求坚持回归本源，把服务实体经济作为发展的落脚点，尤其是近年来大型商业银行逐渐推行资本节约，价值创造理念，依靠数字化转型发展线上业务，以客户为中心，提供创新型产品和金融服务，这对商业银行目前绩效考核评价提出了新的要求。商业银行传统的绩效评价方法往往过多强调收益与风险的财务因素，这与商业银行经营活动的三个基本原则流动性、安全性和盈利性是分不开的。但随着转型变革发展不断深入，商业银行对强化战略执行、创新驱动、文化建设方面的要求不断提高，绩效评价更趋全面性与战略导向性，而平衡计分卡作为目前使用最广泛的全面绩效评价系统，从战略目标出发，强调非财务指标对财务指标的驱动作用，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长维度全面衡量企业绩效，四个维度构成因果关系链，通过指标阐述战略，并将战略逐层分解为员工的行动，强化了战略执行的过程，弥补了传统考核重结果轻过程的不足，更加符合当前商业银行绩效评价的新理念，为商业银行提高精细化管理水平，实现高质量发展提供有效保障。
1.2 研究意义（Research Significance）
1.2.1 理论意义
为当前商业银行战略管理提供更多理论基础。平衡计分卡在国内银行业的应用案例不多，尤其是在当前银行业寻求高质量发展模式的过程中，绩效评价愈加强调战略执行，平衡计分卡作为有效的战略执行工具，通过构建财务指标与非财务指标的因果关系链，阐明并诠释商业银行的愿景和战略，对商业银行战略管理提供更多理论支撑。为当前商业银行绩评价提供更多理论基础，丰富了商业银行绩效评价指标体系。根据国家目前对商业银行高质量发展的指导意见要求，结合中国银行 XZ分行自身发展战略，在平衡计分卡四大维度中新增设定指标，有助于平衡计分卡在商业银行绩效评价中的应用，为商业银行，尤其是大型商业银行二级分行绩效评价研究起到一定参考意义。
1.2.2 实践意义
有利于强化中国银行 XZ 分行的战略执行。本文通过中国银行 XZ 分行绩效评价现状，剖析目前存在的问题，从中国银行 XZ 分行最新战略目标出发，分别在财务、客户、内部流程和学习与成长方面筛选评价指标，构建中国银行 XZ 分行绩效评价指标体系，以指标描述战略，将战略转化为行动，从而起到强化战略执行的作用，有助于实现中国银行 XZ 分行的高质量发展。有利于提升中国银行 XZ 分行的精细化管理水平。将平衡计分卡应用在中国银行 XZ 分行的绩效管理中，有助于提高全体员工的执行力，中国银行 XZ 分行的管理层能更加清晰的了解人力、财务、营销、运营、信息科技等多个职能部门的协作情况，将多个条线指标组合在一起，有助于管理效率的提升，也有助于多部门之间的沟通与协作。
2 相关理论概述
2 Overview of Related Theories
2.1 绩效评价相关理论（Performance Evaluation of RelatedTheories）
2.1.1 绩效评价的含义及要素
绩效评价，作为企业绩效管理系统中的最重要环节，是绩效管理水平的直观反映，指通过综合运用各种数理分析方法，对定性的指标加以描述，对定量的指标汇总分析，以此来对企业的经营与管理进行全流程的考核。企业短期目标完成与否离不开绩效评价，根据评价的结果反馈，能够及时制定改进措施，为企业长期战略的实现提供有力保障。评价主体、客体、指标、标准共同影响绩效评价结果。其中评价主体的选择来源于企业的内部与外部，内部按照层级分为上级评价、同级评价和下级评价，外部主要为客户、债权人及监管机构。评价客体也称为评价对象，一般为企业自身包括各个业务单位和经营管理者及员工。绩效评价的结果会直接影响评价对象的自身发展。对企业和业务单位的绩效评价影响到各层级组织的战略选择与战略实施。对经营管理者及员工的绩效评价结果会影响个人的奖惩与晋升。评价指标是对评价的具体解释，分为定性和定量指标，符合 SMART 原则，即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可实现的(Attainable)、相关的(Relevant)、时效性(Time-bound)。评价标准是对评价对象检测的准则，标准的合理性会直接影响绩效评价的进行与评价结果的准确性。
2.1.2 传统绩效评价的方法
（1）关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标法作为一种目标式量化管理的绩效评价方法，来源于“二八原理”，即人们在衡量企业整体绩效的过程中，不必面面俱到，而是应该将评价重心放在关键绩效指标上。而关键绩效指标来源于对公司战略的层层分解，是公司战略在主要驱动因素上的具体表现，同时，关键绩效指标并不是一成不变的，而是根据公司战略目标的调整进行动态的修正，在设计关键绩效指标时遵循SMART 原则。该方法的最大优点是导向性强，目标明确。缺陷是定性指标无法发挥作用，需要全部依赖定量指标，过于机械，缺乏弹性，不利于企业的创新式绩效管理。2.2 平衡计分卡相关理论（Balanced Scorecard of RelatedTheories）
2.2.1 平衡计分卡的内涵
1992 年，来自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与复兴战略集团的 CEO 戴维·诺顿通过对 12 家在绩效评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，首次将平衡计分卡作为企业全面评价绩效的工具，具体从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效水平。1996 年，卡普兰和诺顿这两位大师在《平衡计分卡：化战略为行动》中正式提出平衡计分卡不仅仅是一个战术性的衡量绩效的系统，更是一个战略管理系统，从战略制定到战略实施之间建起了一道桥，即通过四个管理流程，将企业战略转化为员工的行动：阐明并诠释企业愿景和战略；沟通与联系战略目标；计划与制定目标值；战略反馈与学习[75]
2.2.2 平衡计分卡的框架
平衡计分卡在绩效评价系统方面，把公司的使命和战略转化为可实施的关键指标，框架体系由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度组成。
（1）财务维度
传统的绩效评价方法一直按照财务评价来进行，虽然财务指标具有自身局限性如无法预判、短期效应明显、不利于指导员工行为等，但并不代表财务维度在平衡计分卡框架中失去位置，恰恰相反，财务指标是企业最终追求的结果，可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业经营状况做出贡献。财务指标并没有被非财务指标取代，而是由非财务指标提供结果动因，每一个非财务指标最终的指向都是财务指标。企业的财务指标与自身所处的生命周期有关，财务维度的衡量指标一般为滞后性指标，如资产回报率、净资产利润率、资产周转率、经济增加值、收入增长率、成本收入比等。
（2）客户维度
客户是企业发展的基础和实现财务目标的来源，是平衡计分卡在实现企业内外部平衡的关键。如果企业仅仅调自身产品质量和技术创新，而忽视对客户群建设和目标细分市场的挖掘，忽视顾客的偏好，则终将被竞争对手占领市场。平衡计分卡将公司的战略转化为客户层面的具体目标，在拓客、留客、活客方面衡量客户价值主张，挖掘目标细分市场，增强客户黏性。客户维度的指标有客户保持率、客户开发率、客户满意度、市场占有率等。
（3）内部业务流程维度
内部业务流程解决的是公司要在哪些业务流程上表现卓越的问题。其中创新流程在发掘客户方面尤为重要，通过对目标客户群的划分，精准了解客户现实需求和潜在需求，进而设计全新的产品或提供创新服务，提升客户的体验。经营流程包括采购、生产、销售与风险控制多个环节，强调高效率、及时性和标准化特点。内部业务流程的最后一个环节是售后服务，在该流程中，强调深化客户关系，留存客户。内部业务流程层面的指标包括创新产品营收贡献率、客户需求反应时间、研发投入比、交叉销售比例等。
（4）学习与成长维度
作为设计平衡计分卡的根基,学习与成长维度的目标与指标是平衡计分卡其他三个维度的驱动因素，人力资本、信息系统和组织结构是学习与成长的三个来源，为了弥补现有的人力资本、信息系统和组织程序与实现突破性绩效之间的差距，企业必须投资于人力资本的提升、信息系统的升级。其中人力资本指标包括员工生产率、员工培训质量、员工保持率等。信息资本指标包括经营设备等。组织资本指标包括员工满意度、企业文化建设等。平衡计分卡理论框架如图 2-1 所示
3 中国银行 XZ 分行绩效评价现状及问题
3.1中国银行 XZ 分行概况
3.2中国银行 XZ 分行绩效评价现状
3.3中国银行 XZ 分行绩效评价存在的问题
4 中国银行 XZ 分行平衡计分卡绩效评价体系设计
4.1绩效评价体系设计的原则与思路
4.2中国银行 XZ 分行战略目标与战略地图
4.3中国银行 XZ 分行绩效评价指标的选定
4.4中国银行 XZ 分行绩效评价指标权重的确定
5 中国银行 XZ 分行绩效模糊综合评价
5.1模糊综合评价方法介绍
5.2中国银行 XZ 分行绩效模糊评价过程
5.3评价结果分析
6 提升中国银行 XZ 分行绩效的策略
6.1提升财务维度绩效的策略
6.2提升客户维度绩效的策略
6.3提升内部业务流程维度绩效的策略
6.4提升学习与成长维度绩效的策略
6 提升中国银行 XZ 分行绩效的策略
6Strategies to Improve the Performance of Bank ofChina XZ Branch
从第 5 章对中国银行 XZ 分行的绩效综合评价结果分析可以看出：财务维度除成本收入比之外，其他指标均未达到“优秀”等级；客户维度整体得分最低，其中日均存款四大行市场份额与客户净增长率指标均隶属于“较差”等级，亟待改善；内部业务流程维度的业务差错率指标与违规处罚率指标隶属于“一般”等
级，有待改进；学习与成长维度的人才队伍培养与文化建设指标隶属于“一般”等级，需要进一步提升。针对隶属度等级未达“优秀”的指标，按照所属平衡计分卡绩效评价体系的各个维度，一一对应提出策略，从而提升 XZ 分行综合绩效水平。
6.1 提 升 财 务 维 度 绩 效 的 策 略 （ Strategies to ImprovePerformance in the Financial Dimension）
6.1.1 发展全量金融，提供综合服务
从第 5.3.1 节关于营业净收入增长率与非利息收入占比指标分析结果看出XZ 分行的营业净收入受非利息收入增长缓慢影响，净利息收入增速与非利息收入增速不均衡，收入结构有待优化，因此提出发展全量金融，提供综合服务的策略。XZ 分行应强化与保险公司、证券公司、基金公司的合作，以客户为中心，尤其是围绕中高端客户需求，通过代销保险、表外理财、基金、资管计划、贵金属等全量金融产品，做好中高端客户资产配置，全面提升非利息收入。在消费金融方面，XZ 分行应强化分期服务。依托分期中心建设，打造分期客户经理专业队伍，从资源和授权两个方面对分期中心进行进一步支持，持续做大分期规模与中间业务收益。在贸易金融方面，XZ 分行应强化交易服务。通过聚焦全交易链客户，做大福费廷、信用证、保函、票据贴现等产品流量，提升手续费收入。在银团贷款方面，XZ 分行应全面抓住淮海经济区中心城市发展机遇，尤其是关注 XZ 市未来五年的重大工程项目融资，通过牵头行或参贷行身份强化银团筹组服务，提高银团贷款筹组率，推动以银团安排费收入为主的绿色中间业务收入大幅增加。在金融市场方面，XZ 分行应强化保值服务。通过产品经理专业性建设，加强市场研究，定期邀请总省行专家指导，推动汇率、利率、商品及贵金属业务发展，做大保值业务规模，促进非利息收入快速增长。
7 结论与展望
7 Conclusion and Prospect
7.1 研究结论（Research Conclusion）
本文运用平衡计分卡理论，通过德尔菲法筛选中国银行 XZ 分行评价指标，然后运用层次分析法确立指标权重，最后用模糊综合评价法对 XZ 分行最近一年绩效进行综合评价并提出相应策略，结论归纳如下：通过引入平衡计分卡理论，经过两轮德尔菲法筛选绩效评价指标，重新设计出了 XZ 分行基于平衡计分卡的绩效评价指标体系，该体系由四个维度的一级指标和 19 个二级指标构成，并对指标体系进行了信度和效度检验，验证了该绩效评价指标体系的可靠性和有效性。通过引入非财务指标，更能客观综合评价 XZ分行的绩效水平，有助于 XZ 分行的战略执行。通过层次分析法，确立指标权重，得出维度层的权重大小依次为财务（35.27%）>客户（28.4%）>内部业务流程（22.22%）>学习与成长（14.11%）。指标层中绝对权重占比最高的为日均存款四大行市场份额（7.99%），反映出了XZ 分行管理层目前对存款市场竞争力的极高关注度。通过模糊综合评价法，对 XZ 分行最近一年绩效进行综合评价，根据最大隶属度原则和加权平均原则共同得出一级模糊评价结果为：财务维度绩效等级为“良好”，加权评价分值为 78.58；客户维度绩效等级为“一般”，加权评价分值为 67.94；内部业务流程维度绩效等级为“良好”，加权评价分值为 81.03；学习与成长维度绩效等级为“良好”，加权评价分值为 80.2。二级模糊综合评价结果为“良好”，加权评价总分为 76.33，从维度层看，客户维度得分最低，反映XZ 分行在客户层面最为薄弱。从指标层看，日均存款四大行份额的隶属度在整个绩效评价体系中最不理想，说明存款的市场竞争力已成为 XZ 分行当下最迫切需要提升的绩效指标，这也与本文设计的绩效评价体系对应最高权重相匹配。综上，通过设计评价体系，对 XZ 分行绩效进行综合评价，发现出 XZ 分行的弱势指标，为 XZ 分行提升绩效指明了方向，为 XZ 分行实现高质量发展提供了保障
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