“新零售”下连锁店经营管理 模式研究——以苏宁徐州公司为例

1 绪论

1 Introduction

1.1 选背景与意义（Stament of problem and meaning of the Paper）

1.1.1 选题背景
  2013 年至今，全国实体零售行业的业绩普遍遭遇断崖式下滑，流失大部分的客群。据 2017 年统计数据，全国关店 201 家。而 2018 年，全国累计关店数量较 2017 年继续攀升。例如联华超市关店 364 家，红旗连锁 59 家，中百集团关店61 家，由此可见，在全国范围内，实体零售店、大型超市等关停转已经成为行业普遍现象（见图 1）。2018 年以来，中国网络零售获得了飞跃式的发展，在此大背景之下，衍生出来的新零售业获得了较大的发展空间，而较为传统的实体零售企业受到了极大的冲击，其市场份额不断被新势力蚕食，再加上实体店的租金不断上涨，人工成本不断上升等因素，传统零售业的生存空间愈发缩小，全国各地的实体零售店铺遭到巨大的冲击，许多店铺相继停业。目前，国内的零售业正在不断追求摸索更多的发展途径，由于线上支付的逐渐普及，越来越多的消费者开始将网购作为首要选择，成为最成熟以及最普遍的购物方式。但我们也清楚的看到，经过多年的发展，随着收入水平的提高和消费习惯的改变，低成本、低价格、便捷性的网购优势开始减弱，电子商务增速开始放缓，电商企业流量红利开始萎缩，电子商务本身的缺陷开始显露，并成为制约电子商务企业发展的桎梏所在。在此过程中，消费者越来越看重消费终端的购物体验，这也是电子商务不如传统零售企业的关键所在。由此可见，无论是传统的线下零售经营模式，还是单一的电子商务模式，都不再适合未来零售行业发展的需要。为此，很多零售企业纷纷转变经营理念，开始在消费者购物体验上作文章，注重店面的设计和环境的布局，将场地、服务、货品等因素完美的结合起来，带给消费者很好的体验，例如很多商家在店内设置了书吧、咖啡吧、休息椅等。阿里巴巴、苏宁、京东等电商巨头也不约而同的强调了“无限的零售”和“智能的零售”等概念，这些都是新零售生态圈的组成部分。根据国务院办公厅发布的相关意见，关于推动创新和物理零售的转换、强调了商业模式需要不断更新和发展，企业更应该注重信息化背景下的经营活动，一方面加强物流服务，另一方面保证消费者的良好购物体验，使网络信息和资本有效运转，使我国的零售业向着信息化、智能化、渠道化的方向健康有序地发展。国务院提出的这些措施促进了实体零售企业的转型与创新，说明“新零售”是零售业未来的发展方向。在这股新零售浪潮中，传统的连锁店零售商在面对互联网零售商的线下新布局，不仅要满足客户线下体验，还要积极寻求线下到线上的业务，整合线上线下资源，进一步探索、创新并完成自有的一套行之有效的经营管理模式。在新零售的背景下，尤其是以连锁店经营管理为主的传统零售商应当如何转型升级，调整适合眼下经济发展行之有效的经营管理模式，是摆在大部分企业面前的迫切问题。

1.2 公司的基本情况和问题（Basic Situation and Problems of theCompany）

1.2.1 苏宁易购集团及徐州公司基本情况

  苏宁电器于 1990 年在南京成立，经营种类包括传统家电、消费电子、日用百货、日用品、书籍、虚拟产品等综合品类，到 2018 年，成为中国民营第二大和零售第一大企业。公司自 1999 年以来已经进行了 10 年的电子商务研究，先后访问了 8848、新浪网等网站，组织了新浪网第一家电子商务商城，尝试了门户网购嫁接，并于 2005 年成立了 B2C 部门，开始了电子商务的尝试。2017 年，苏宁在各大互联网企业仍在进行线下转型创新、打破流量“桎梏”的情况下，实现了线上线下的融合。随后，在 2017 年底，苏宁推出了大开发战略，提出到 2020年实现 20000 家互联网门店的目标。截至 2019 年 9 月 30 日，苏宁 e-buy 有 6292家各种各样的商店，有自己的产权面积 208200 平方米，包括在线和离线、家电、母亲和婴儿、新鲜食品、汽车、家具和其他多通道和多业务形式，其中并不包括苏宁小商店的快速增长；与此同时，苏宁在线也通过自营、开放、跨平台运营，跻身中国最大的 B2C 市场之列，引领了主流电子商务的发展。2018 年，苏宁电子商务营业收入 2.453 亿元，同比增长 30.53%。在零售业整体放缓的背景下，零售业连续两年实现两位数增长；商品销售规模 3371.35 亿元，同比增长 38.54%。2018 年，苏宁电商实现归属于母公司的净利润 133.2 亿元。徐州苏宁电子商务有限公司成立于 1998 年。截至 2019 年 6 月，它有各种各样的 179 家门店，其中包括 17 苏宁电子商务商店，43 个电子商务商店，4 家苏宁大润发店，79 家苏宁小商店，24 家苏宁电子商务商店，7 家苏宁红孩子，1 家苏宁精品超市，1 家苏宁电影城市，1 家小商店仓库前,苏宁彩票商店。到 2020 年，苏宁将在徐州完成 312家门店的布局。根据苏宁的财务报表显示，2013 年是苏宁转型线上线下协同发展战略的关键一年。但业绩并不理想，总利润同比下降 95.55%。主要有两个原因：一是中国经济转型调整和增长放缓。据中国商业信息中心统计，2013 年全国 100 家重点大型零售企业零售销售增速同比下降 1.9%。其次，苏宁在创新上投入了大量资金，这导致了运营成本的增加。2014 年，苏宁完成了物流建设、信息化建设、管理体制建设等方面的改革，全面、系统地实施了新的零售经营战略，实现利润总额 9.73 亿元，比上年增长 573.62%；2015 年，苏宁的网络零售模式完成，在外部市场的缓慢增长的情况下，苏宁实现了营业收入 1356.76 亿元，比上年增长 24.44% % 2016 年，外部市场环境仍不乐观，但苏宁通过之前的转型进入收获阶段，营业收入同比增长 9.69%；2017 年，苏宁在全渠道消费场景建设、零售业态创新等方面取得快速突破，形成覆盖全领域的消费需求，营业收入 1879亿元，同比增长 26.48%。徐州苏宁公司也紧跟集团整体步伐。2014-2015 年实体零售“寒潮”期间，出现经营亏损。“新零售”模式必须注入力量，扭转这种局面。

2苏宁徐州公司零售业现状分析诊断

2Analysis of Suning Xuzhou Company's RetailIndustry

2.1 零 售 业 发展 趋 势 与 面 临 挑战 （Development Trends andChallenges of the National Retail Industry）

  据国家统计局数据统计，2019 年全国社会消费品零售额达到 411649 亿元，同比增长 8 个百分点。其中，根据消费区域来看，城镇、乡村的消费品零售额各占 351317 亿元和 60332 亿元，分别增长了 7.9%和 9.0%。根据消费结构来看，商品类和餐饮类销售额各占 364928 亿元和 46721 亿元，分别增加 7.9%和 9.4%。其中实物商品的网络销售额占 85239 亿元，根据可比口径，同比增长 19.5 个百分点，同时占社会消费品零售额的 20.7%，同比增长 2.3%。

2.2 苏宁徐州公司零售业现状分析（Analysis of Suning XuzhouCompany's Retail Industry）

  十年前，苏宁家电连锁零售发展迅速，但创始人张近东毅然决定转型互联网，如今，苏宁不仅是国内商业连锁企业的领跑者，更是“线上线下一体化”战略的引领者，保持线上线下双入口，打开全场景智慧零售大门。徐州公司线上线下协同发展虽然依托集团总部资源，按照集团总部既定路线实施，但结合当地实际的经营管理效果并不乐观。

（1）徐州公司销售业绩分析

   如下图 2018-2019 年各类型门店经营数据，目前主要门店类型为电器店、超市店、直营店，公司从 2018 年年底开始开设超市店新业态类型，同时缩减亏损直营店规模，可以看出电器店销售额及利润额占公司销售及利润的主要部分，但电器店销售下滑 12%；超市店销售增长同比增长 226.15%，第二年开始盈利，利润增长率达到 804.71%，而直营店在关闭较多门店后销售下滑 59.26%，持续亏损。利润提升全靠新增超市店业态带动，传统易购门店呈下滑态势，直营店整体亏损

3 苏宁徐州公司新零售下连锁模式影响因素分析

3.1线上线交易消费者消费行为的改变

3.2互联网技术和手机电商平台的技术进步影响

3.3消费者对线上交易产品的认知影响

3.4交易后线下物流和门店配送网络

4 新零售下苏宁徐州公司经营管理模式构建

4.1苏宁徐州公司经营管理模式选择的依据

4.2苏宁徐州公司的经营模式选择

4.3徐州公司经营模式的功能

4.4徐州公司经营模式目标调整

5 苏宁徐州管理模式的实施和运行

5.1新零售下徐州公司的组织职能调整

5.2徐州公司的统一订货仓储系统保障

5苏宁徐州管理模式的实施和运行

5Implementation and Operation of ManagementMode

5.1 新零售下徐州公司的组织职能调整(Organizational Functionsunder New Retail)

1.信息共享的结构

  建立信息分享的机制是门店管理的基础，这是整个团队能够在既保持活力的情况下又不会造成混乱的保障。组织内部的工作效率也通过信息共享得以提升，信息共享给每一个员工，让他们对各自的职责了解得更详细，每个个体才能在此基础上作出更加明智的抉择。各个角色相互间信息渠道畅通是新型零售门店管理过程中要重点关注的，必须保障各用户间的内部沟通渠道畅通和信息迅速发布机制的健全，确保不同角色相互间，如公司同门店；同等角色间，如各门店店长间，都能保持高效的信息共享。若要将公司真正凝聚成为一个团队，那么就要充分发挥不同角色之间的信息共享的纽带作用。同等角色之间的信息共享，向企业提出了具体的要求：创建优质的企业平台，提供公平竞争的舞台，完善内部竞争体系。和谐的公平竞争体系，对核心员工相互间的沟通协作意义重大，也能够把市场竞争的压力和转变经营方式的意义明确到每一位员工。

2.员工个人的成长

  企业要想实现长足的发展，离不开优秀的员工；员工要想进一步实现自己的人生价值，同样也离不开一家优质的企业。所以说，在共同进步方面，企业和员工二者并不是对立的关系。如果可以给予员工更多成长方面的关注与帮助，就能够有效激发员工的上进心，工作效率和积极性都会有所提升。相对的，企业通过给于员工学习的平台及空间，也能让企业管理人员在管理中更加全面充分的对员工进行评估和考察，做好人才的梯队管理。将清晰的等级制度建立到新零售门店的管理系统中。给员工足够的空间满足其发展需求，帮助其明确对自己的定位，分析上升空间，教会其尽快晋升的方法。员工不断向上的动力需要明确的规则来激发。3.调整资源的供给在企业中，员工要想完全通过自身努力取得进步基本上是不可能的，企业提供的形式多样的辅助资源才能够保障其工作的顺利开展和成长的进步，企业能够将所有有用的资源毫无保留地提供给员工，并且指引员工充分利用这些优势
6 总结与展望

6 Summary and outlook

  新零售的发展是将彻底颠覆消费者传统消费方式，它使得用户能够从全方位获取购物体验，但由此也给互联网模式下新零售门店提出更高的管理要求。第一，本文对全国零售业现状进行概括，提取出新零售背景下苏宁徐州公司运营中所面临的冲击和对零售业的挑战，新零售门店管理的现实矛盾，并分析总结了在新零售下连锁模式所受到的影响因素，聚焦线上线下交易消费者消费行为的改变、消费者对产品认知的影响、交易后配套服务模式改变、新零售对线下价格的冲击几个重点影响因素展开分析，提出出在实际经营过程中新零售门店管理出现的问题，通过对新零售发展前景展望归纳当下出门店管理存在的现实冲突。第二，本文提出基于现代互联网技术支持，建立一种线上线下全方位销售渠道的智慧零售生态组织，适应消费者的个性化消费特征，并以此为目标提升创新经营管理模式，实现门店经营管理模式的转型的模式构建方案。并对公司经营管理模式选择的依据铺开阐述，对门店独立经营又要有连锁化管理以及同意下单统一配送的供应链资源的优化配置提供了要求。第三，本文搭建了苏宁徐州公司新零售下管理模式实施和运营的保障体系，并进行了模式的具体设计实践。新零售门店整个组织架构设计“层级扁平化”，供应链、物流体系更加创新，连锁门店内部管理机制突出服务并增强过程中的监管和绩效考核，门店为配合智慧零售的构建进行优化，更具竞争优势，整体设计使徐州苏宁新零售经营管理模式的调整更具保障。任何管理模式的开展都要经历一个系统而复杂的演变历程。建立一种高效的动态管理运行架构需要企业各层领导和全体员工的共同参与，学习新零售发展的最新资讯，革除旧的管理体制，协同努力创新，最终建设符合本公司发展规划的管理体制。本文在研究过程中始终秉承积极探索的态度，希望通过所搜集并学习的新零售知识与公司运营管理相关的总结和分析，进而为苏宁徐州公司未来发展提出积极建议，并期待对新零售时代下的企业管理水平提升有所益处。