浅析项目风险管理实施步骤和响应计划

  摘要:我曾以项目经理的身份主持了某太阳能电力公司旗下的信息管理项目的实施工作。本文基于该项目为案例,概要论述了项目风险管理的实施步骤以及相应的风险应对措施,同时讨论了实施过程中的不足方面,并在结尾中总结了在项目风险管理方面需要重视的要素。

  关键词:项目;风险管理;措施

  该太阳能电力公司的信息化项目是一个综合性的系统工程。作为乙方的项目经理,我负责其子公司内部的信息化系统工程的建设。该子公司以生产单晶硅为主,是典型的制造型企业。所采用的信息系统是C/S架构;同时也保持与母公司一样的SAP系统管理平台和数据库。该企业同时上线了多个软件模块组—如财务管理、工厂管理、生产管理、人力资源等。因此必须从整体的角度全盘考虑系统上线的进度规划;同时它涉及到总公司对子公司以及子公司内部的多种信息的传输、监控和管理,因此项目的业务系统接口众多也是其特点之一。因此该项目的实施范围所涉及的面较广并且实施的周期较长,属于大型的系统工程项目。本文既是基于该项目为案例背景,讨论项目风险管理工作中的各项具体实施步骤以及相应的应对措施和实施中的不足。

  对于项目的成功而言,首先制定一份完善而全面的风险管理计划是必不可少的。风险管理计划主要内容就是对项目的风险管理职责进行责任的分配。在该项目进展过程中,我们结合了此项目的特点,比如总公司对子公司的管控要点、同时上线的各模块要求和进度计划等,以及外部的环境特点、受制的条件—如技术平台的各接口要求等,并且参考了本公司以往类似的项目的组织过程资产,初步的拟定了一份风险管理计划方案,在里面规定了各项风险活动的处理流程,比如对风险的识别和分析,出现紧急情况的应对措施等。但在项目进展的过程中,该方案都将是被不断优化的。

  在制定风险管理计划的基础上,首先需要对风险进行对风险分析和分类。我收集了项目的范围说明书、资源管理计划以及项目的组织结构图等信息,并进一步针对WBS的各项要素进行对风险的确认。可能发生的风险大致分为如下几类:(一)技术风险主要来源于甲方与甲方子公司之间需要实现实时的数据双向同步。这就要求在完成SAP各模块的安装调配的同时还需要搭建一个边界的数据交换平台,以便让内网与外网之间的数据交换必须通过边界交换的平台来实现。这就要求边界数据交换平台的设计和开发必须精确到位,并有一个完好的数据交换的接口标准。并且在系统部署之前先要对数据交换进行联调才能上线。(二)外部风险是由于甲方该子公司的原有数据,特别是技术数据的存储混乱。比如,原有的技术数据管理系统都分属不同的开发商进行开发。三条技术生产线共有三个不同的开发商。因此对于外部数据接口的衔接问题,若有任何一个外部接口的开发进度出现问题,都会对项目的进度造成影响。(三)内部风险主要体现在资源协调方面,表现为我们的项目组之前的项目正处于维护期,一旦系统出现问题,系统维护必然要占用项目组成员的工作时间,进而可能对项目的进度产生影响。(四)项目的管理风险主要体现在应被曝光过严格的控制各个阶段的任务进度。对于里程碑等主要任务的确认必须有效的控制在相应的各任务节点上。并严格的把控甲方的需求变更等因素,否则难保各个阶段任务及进度的顺利实现。

  所谓定性分析就是要对各项相关风险的记录进行有效排序,分析出哪些是优先级别高的活动,并且通过概率估算进行进一步分析。由于同时上线的接口较多,针对于数据接口的技术风险和外部风险掌控起来较为复杂,优先级较高。而在优先级排序后则需要通过定量分析来确定其影响程度的大小。在该项目中我们组织了项目的核心团队成员通过决策树估算法量化了各种风险的影响程度,结果记录到监控表内目的是制定下一步的风险应对措施。

  有效的风险应对方案应该基于对风险进行定性和定量分析后的结果进行制定。在该项目中,针对于数据、接口众多的相关技术风险,我先与边界交换平台的开发技术人员确定该项目的技术方案,再商定接口开发实施的各项进程安排。同时对各干系人明确该任务内容的重要性。并确立了相应的沟通计划,确保数据交换接口的顺利实施和开发。针对于外部带来的风险问题,比如各接口的开发商不同,甲方也有自己的技术IT部门,为了便于项目组对各方目标的协同管理,我在项目团队内指派了小组成员,专门负责协调各方的沟通和利益问题。除了在相应的阶段内把各外部相关干系人列人日常沟通管理计划,我们也会对突发的各种问题进行及时的响应。几乎在应对各种信息项目的实施过程中,不可避免的总是会发生用户需求变更的事宜。所以针对于用户变更事宜,一般企业总是会有良好的变更流程和方案来规避各项风险。比如用户变更的时候,必须请他们确认签字,不可以项目成员私自应允。其中的各项危害,组员都在各项培训和经历中已经知晓,因此这在我们项目组内已经形成共识。为了减少甲方的随意变更请求,我曾经多次通过培训和宣讲其对项目进度和完成的重要性,以此预防措施来规避或减少甲方的变更意愿。同时,在应对变更请求时,良好的沟通技巧也是必不可少的。在有效控制项目进行的过程中,项目经理需要不断的监控现有资源和项目完成状态,并且识别潜在的项目风险。作为项目风险责任的第一首要责任人,必须在例会上对现状和风险可能的发生状态都进行总结和宣讲,以便确保所有的组员以及干系人都对此有一个清晰的认知。一旦出现意外都需要请求上级领导的审批或者调配资源应对突发事态。

  有人说项目管理是一门遗憾的艺术,尽管各种预测、筹划和监控还是会发生各种突发状况。下面我就列举两个在项目实施过程中的典型问题以及相应的解决办法。  (一)在项目开展前期的时候对风险的识别不够充分,由于用户该甲方子公司身处中原,而甲方刚刚并购此公司,相应的各项规章制度部分还依然沿袭该公司并购前的制度规范,薪资水平和相关项目激励非常有限。而该项目实施的周期长,相应甲方的项目组成员承受了巨大的压力。在项目初期的一个月内,甲方成员还能够严格的执行碰头会、例会制度。但时间一长,部分的用户组成员就开始以各种理由逃避和抗议会议的频繁开展,并且无法完成相应的项目组交代的任务。在我了解原委后,第一时间与用户方的高层进行了沟通,并严肃的告知了该项目对于甲方总公司上马的迫切性和关键性,同时我还列举了该项目组成员在项目进展的一年多钟所面临的各种压力和责任,希望他们高层能够通过各种有效的激励措施能够配合项目的展开。同时我也暗示若由于甲方的配合,导致了项目进展不顺利,我会第一时间对其总公司,也是我公司多年的合作伙伴,进行上报,但这也是无奈之举。在经过与几个相关副总的深人讨论后,甲方开始着手修订过去相应的项目专属激励规范制度,并公开对甲方项目组成员多次承诺,会依据激励规范执行,希望大家能够积极配合。  (二)项目组内成员对风险的防范意识不强一经济探索项目在实施过程中,一些问题的解决后,项目人员没有进行进一步的风险分析,并形成有效的记录。比如在各生产线数据接口被二次开发后,相关的开发人员并没有对每次的修改版本进行有效的记录,并记录相应的问题原因。由于这些数据接口最终要被集成到统一的数据交换平台上,未来还需要做集成测试和系统测试等才能最终被用户确认。因此针对项目组成员表现出的风险意识不强的问题,后来我利用了项目实施过程的间隙对项目成员进行了风险意识的多次培训。同时也要求对问题的处理进行更进一步的分析和探讨,避免其它的工程再出现类似的问题。对于该项目的实施成功,可以归功于实施单位具有多年的软件工程的实施经验,也有成熟的项目团队,能够把握对项目管理的全面控制。尤其是对风险管理的控制,它直接关系到项目的进展、完成的质量以及客户的满意度。因此必须能够正确的评估项目中的风险,规范风险管理流程,懂得制订风险应对策略,并能够根据风险针对性的分配相应的资源。同时提高项目全员对风险控制的认识是预防性措施的关键一个环节,要懂得善用和总结不断累计的组织过程资产,从而能够保证项目的顺利进行。

 

【l]蔡黎亚《剖析大型制造业信息系统的项目风险控制要点》信息系统工程2012.

2[]周雄《浅析信息系统项目的风险管理》计算机光盘软件与应用2014.

作者：蔡黎亚       单位：苏州工业园区服务外包职业学院。