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星辉建筑集团财务管理优化设计研究
时间:2021-06-20 09:51 | 栏目:职称论文 | 浏览:次
硕士论文网第2021-06-20期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇职称论文文章《星辉建筑集团财务管理优化设计研究》，供大家在写论文时进行参考。
【摘要】集团公司在设计企业集团的财务管理模式时，应该在维护集团利益的前提下，一方面要充分的尊重成员公司的法人地位，保障其享有的权益，以便更好的发挥下属子公司的主观能动性和积极性；另一方面要加强对下属子公司的控制，实现统一的管理和协调的发展，进一步发挥集团的整体优势。
【关键字】企业；财务管理；设计
一、星辉建筑集团内部财务管理制度
（一）集团财务管理特色
（1）财务管理
一是建立了集团统一的财务管理制度.包括：会计核算管理办法、税务管理办法、联营合作项目财务管理办法、《资金结算中心管理办法》、《全面预算管理制度》。二是定期召开财务工作月度调度会。每月上旬召开由各分（子）公司财务总监参加的月度财务工作调度会，由财务总监分别上报收入、利润完成情况，项目盈亏情况，与年（季）度预算指标进行对比、分析、总结财务管理工作中取得的成绩，存在的问题和采取的对策，确定月度财务重点工作，对集团财务运行情况做到心中有数，加强了财务工作的计划性和财务预算的可执行性。三是组织分（子）公司、项目年终（中）绩效考核。
（2）资金结算管理
资金集中管理，全集团银行账户统一管理，开通了建行、工行、农行的银企直联实现系统内实时查询银行账户余额、交易明细等资金动态信息，目前已上线建行财资系统，实现了全集团建行资金的归集，减少银行贷款，节约了资金成本，对资金进行合理的配置。
（3）预算管理
全集团已实现资金预算管理，通过出纳系统的收付款单的结算功能和预算编制和调整的审批流上线，实现全集团资金预算的控制。与资金结算、会计核算形成“三算合一”的内部控制体系，强化集团、分（子）公司本部的财务管控能力。
（二）集团财务管理模式存在的问题
（1）各管理层级的权限和责任的相关制度不明确。星辉集团存在集团公司、分（子）公司、项目部三个管理层级，三者的权限划分不清，没有明确各级管理层的权力和责任，致使各层次财务管理权限与责任设定模糊。
（2）财务管理制度不健全，没有统一会计核算办法。在检查中发现，各子分公司、项目部在财务管理制度不健全，如没有统一的固定资产调拨管理制度，造成固定资产调拨管理混乱；没有项目部的财务开支标准与审核制度，部分项目部的费用开支明显偏高。
（3）财务管理薄弱，监管乏力集团公司设立了财务核算部、财务管理部、特派办等部门，分别负责公司的财务核算、资金管理、项目监督，但由于职能过分分散、部门之间配合难度大，导致整体财务管理水平不高，对整个集团财务的指导、管理、监督力度不够。
（4）固定资产管理不善。集团通过对固定资产盘算清理发现，固定资产流失比较严重。
二、优化方案设计应该遵循的原则
（1）事实原则。
正确的决策需要企业管理者以事实或者正确的信息为基础，应用合乎逻辑的决策理论与方法，并结合科学严谨的态度，最终做出正确的财务决断。
（2）效益原则。
集团公司的财务管理目标应该与成本效益原则相联系，且集团财务管理模式构建的根本目标应该节约交易费用，并追求边际效益的最大化。
（3）系统管理原则
为有效的执行集团的财务方针，高效的实现企业的财务战略和整体的财务目标，使个别制度的功能与整体制度的功能均能有益于系统管理。
（4）权责利相结合的原则
在设计财务管理体制时应始终贯彻以责任，权力为保证，利益为手段，建立企业内部的财务管理责任体制。
三、优化设计方案的主要目标及影响因素分析
（一）财务管理优化方案应该达到的目标
不同的财务管理目标会产生不同的财务管理运行机制，财务管理的目标应该由宏观上的整体把握细化到具体的实施方法手段，才能在白热化的竞争环境中跟上时代的步伐。因此，结合当下的政治经济大环境以及星辉建筑集团财务管理存在的问题，针对本集团财务管理的目标提出以下几点：
（1）资金管理
为加强资金管理，确保公司内部财务目标的一致性，应从以下几点着手，一是投资管理，星辉集团只有通过不断的有效投入才能实现可持续的发展，但是投资同时又是一项风险活动，在项目的选择上只有当投资收益率高于资本成本率时，项目才是可行的，能够创造价值的；二是筹资方面，在筹资过程中应该考虑资本结构和负债率两个方面的问题，筹资时应该关注资本结构的优化问题和资本负债率两个问题；三是营运方面，要切实的认识到资产也是有成本的，资产的沉淀意味着成本的增加以及财富的减少，最大限度的减少资产的沉淀；四是利润分配，利润是企业在一定时间内的财务成果和可分配的价值，又是企业补充资本金、扩大经营规模的源泉，处于财务管理的需要，通过企业利润分析，可以改善经营成果、提高经济效益，若是没有更好的投资机会可以考虑将利润上缴给政府以减少资本的占用，降低资本成本。
（2）提高持续盈利能力
要求在保证盈利能力最大化的基础上需要结合星辉建筑集团的要求进行综合的考虑，企业的发展要有长期的成长性，财务管理应追求盈利能力的可持续性，保持净资产收益率的最大化，只有有可持续的盈利能力，才能使星辉建筑集团拥有足够的协调能力，才能保证集团内部利益各方获得的利益是长久的。否则，集团在发展过程中的利益难以得到保证，其发展也将是短暂的。
（3）统一会计核算方法
会计作为一个信息系统，会计核算是一个信息交换、加工和传输的过程。在目前的审核和填制记账凭证的会计核算方法可以说在事项法会计中趋于消失，因此，统一会计核算方法，确保企业内部会计核算口径与会计计算方法的一致性有重要的意义。
（4）建立统一的财务报告体系
建立全面、有效的财务报告体系，提升企业财务信息质量，使得财务报表信息能够为公司经营管理提供有效的数据支撑，为集团企业内部财务信息共享、数据的来源一致性提供了保障，同时加强财务信息化管理，提高工作效率，使得能够自动生成报表并且快速转化成具有分析性的报表。在改进的财务报告体系中，应增编预测财务报告，适量的增加报表附注中的非财务信息，提高会计信息的相关性和可靠性，且要求衍生金融工具及其风险在财务报表附注中应按其公允价值披露，如实的反映企业的财务状况，提高会计披露信息质量。
（二）优化设计方案的主要影响因素
（1）集团发展战略
企业集团财务管理模式的构建就是为了满足集团战略发展的需求，星辉建筑集团提出了“用5－10年的时间，把公司打造成为省国资委授权经营的路桥建设主体和紧贴市场运作的真正产权主体，制定切合实际的财务管理模式，以助形成以施工生产、建设管理、产业经营和资本运作等多种形式扩张发展的良性经营格局，使公司的整体实力和主要经济、技术指标在同业中名列前茅。
（2）集团公司的阶段性管控目标
财务管理模式的构建应该适应不同的阶段集团的管控目标。管控目标可以分成两个角度，第一个角度从集团的发展阶段的纵向来看，在集团发展的初期，为了追逐市场需要灵活的反应机制，由此集团的财务管理模式也应该采用灵活机动的方式以便于各个公司工作的开展；随着集团的发展，集团可能需要从由单纯的追求市场拓展向整体共同规范控制发展，以减轻内部管理带来的巨大的压力，同时避免下属公司只图自身利益而忽视集团利益的情况。第二个角度从横向来看，具体分析集团的管控目标是强调集团公司的价值最大化还是分支公司的价值最大化，若是前者，则倾向于集权型的财务管控模式，相反后者倾向于分权型的财务管理模式，构建财务管理体系时应该主要保证各个分支公司能够自行决策、快速响应。
（3）竞争环境
在竞争激烈的市场环境中，每个公司都应该对市场及其经营环境的变化作出快速的反应，这对集团公司的财务管理作出了要求，需要分公司更多的拥有自主权和财务决策权。在集团公司构建财务管理体系时，对一些必要的基础管理进行集中统一，而对财务控制则可以相对的放松，以便于下属的分公司能够快速满足市场变化的需求。
四、优化设计的方法
集团公司财务管理体系的优化工作要配合公司的发展战略来进行，财务组织结构要与战略战略目标相符合，并不断调整以适应公司发展的需要。诸如大额资金支付、资产处置、投融资等重大事项企业应财务高度集权管理，但集权管理和分权管理要控制得当。
（一）建立有效的财务管理制度
企业内部财务管理制度作为一个系统包括的内容比较多，划分所依据的标准不同，内容也是不同的，如果按照管理的对象可以分为财务管理制度、资产管理制度、成本管理制度、资本金管理制度、财务报告和评价制度以及收入管理制度；如果按照管理的环节划分可以将其分为财务控制和制度、财务结算与计划制度、财务监督检查制度以及财务考核评价制度；如果按照管理的职能进行划分可以分为内部责任制度、内部控制制度、决策制度以及内部决算制度。
集团财务管理制度设计需要借助文字说明、流程图和表格等具体的形式来反映制度内容，但是更重要的是需要运用恰当的方法来进行调查和分析。但是，由于财务管理制度所要解决的问题具有不同的性质和范围，不同企业的实际情况是各不相同的，制度设计的条件、要求和方式各异。因此，方法的选择应综合考虑各个方面选择并依据具体问题而进行具体的分析。通常情况下，企业内部财务管理制度设计的方法有以下三种，一是分析比较法；二是实地调查方法；三是系统分析法。
（二）提高项目资金利用率
（1）建立集团公司的“资金池”
在集团层面上建立结算中心，形成集团公司的“资金池”，并按照收支两条线路对企业进行严格的资金控制。充分发挥集团资金池的作用，实现资金的集中化管理，让集团所有企业的经营资金实行统一调度，各企业的资金严格按照银行收支进行控制管理。资金集中管理的实现方式多种多样，而目前比较的常见的方式是由集团内部各个成员企业共同出资成立财务公司，或是在母公司设立资金结算中心，其成立的财务公司的功能与外界独立的第三方财务公司的资金管理职能功能是一致的，即资金结算中心通过办理内部各成员企业的现金支付和往来结算业务来实现其功能。
（2）建立财务预警系统
集团企业以信息化为基础，建立财务预警系统，实行追踪控制。虽经营管理活动中潜在的风险进行实施监控，坚持“一支笔”批款原则，结合企业各期间的实际需要，实事求是的又企业财务部门进行汇总整理，按照季度和年度编制企业采购、投资和收支等的计划工作。企业预算内费用原则上由各使用单位负责人按批复的额度严格掌握，预算外的费用应由使用部门报总经理签批后可实施，其费用使用部门应就费用项目、预计数额、用途以及超预算的原因等条款进行编制。
（三）提高预算管理执行能力
为进一步深化对企业的管理，并有效的监督和控制下属企业的经营运作，应制定科学合理的预算管理制度，按照“自上而下及自下而上”或者是“二上二下”的操作流程，把各级预算和总预算做细、做实、做准，最大限度地减少资金的沉淀和浪费，确保集团各企业持续健康稳定发展。这种自下而上和自上而下的全面预算管理制度能够将星辉建筑集团的成本效益和经济运行紧密的结合起来，星辉建筑集团在下属的十几家子公司推行全面预算管理机制，建立全体员工是参与机制，各个公司部门上报资金收支详情，最后由公司最高管理者制定预算总目标，并根据建立的预警机制，加强对预算执行情况的分析和监控，通过科学的选择预警指标，合理的确定预警区间，有针对性的采取纠偏措施，以防止产生较大的预算偏差。
（四）提高财务人员的专业化水平
为不断提升集团财务人员整体素质，确保会计信息质量，以适应集团业务工作不断扩展的需要，财务人员的专业化素质的提升显得尤为重要。因此，需要建立完善有效的培训机制，提取足额的教育培训经费，营造良好的环境，谋求人才的可持续发展；构建职业道德体系，提高财务人员的职业道德素质，开展财务人员的思想政治及职业道德教育活动, 加强财务人员的业务素质及管理能力的培养；建立有效的激励机制，充分调动员工积极性。
五、结语
企业内部的管理制度在企业的发展过程中所起到的作用是非常重要的，财务管理作为企业管理的核心部分，更是需要加强管理完善。因此，我们需要结合集团自身的情况与先进的管理理念，设计出合理的管理体系，使集团在竞争日益激烈的市场中获得可持续的发展。
参考文献
[1] 谷祺.《财务管理》东北财经大学出版社,2008.
[2]马开朗.我国企业内部财务会计制度设计的研究[J].科技情报开发与经济，2005(11).
[3]史晓燕.浅谈加强企业集团财务管理[J].财经纵横,2011,10: 144-146.
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【摘要】集团公司在设计企业集团的财务管理模式时，应该在维护集团利益的前提下，一方面要充分的尊重成员公司的法人地位，保障其享有的权益，以便更好的发挥下属子公司的主观能动性和积极性；另一方面要加强对下属子公司的控制，实现统一的管理和协调的发展，进一步发挥集团的整体优势。
【关键字】企业；财务管理；设计
一、星辉建筑集团内部财务管理制度
（一）集团财务管理特色
（1）财务管理
一是建立了集团统一的财务管理制度.包括：会计核算管理办法、税务管理办法、联营合作项目财务管理办法、《资金结算中心管理办法》、《全面预算管理制度》。二是定期召开财务工作月度调度会。每月上旬召开由各分（子）公司财务总监参加的月度财务工作调度会，由财务总监分别上报收入、利润完成情况，项目盈亏情况，与年（季）度预算指标进行对比、分析、总结财务管理工作中取得的成绩，存在的问题和采取的对策，确定月度财务重点工作，对集团财务运行情况做到心中有数，加强了财务工作的计划性和财务预算的可执行性。三是组织分（子）公司、项目年终（中）绩效考核。
（2）资金结算管理
资金集中管理，全集团银行账户统一管理，开通了建行、工行、农行的银企直联实现系统内实时查询银行账户余额、交易明细等资金动态信息，目前已上线建行财资系统，实现了全集团建行资金的归集，减少银行贷款，节约了资金成本，对资金进行合理的配置。
（3）预算管理
全集团已实现资金预算管理，通过出纳系统的收付款单的结算功能和预算编制和调整的审批流上线，实现全集团资金预算的控制。与资金结算、会计核算形成“三算合一”的内部控制体系，强化集团、分（子）公司本部的财务管控能力。
（二）集团财务管理模式存在的问题
（1）各管理层级的权限和责任的相关制度不明确。星辉集团存在集团公司、分（子）公司、项目部三个管理层级，三者的权限划分不清，没有明确各级管理层的权力和责任，致使各层次财务管理权限与责任设定模糊。
（2）财务管理制度不健全，没有统一会计核算办法。在检查中发现，各子分公司、项目部在财务管理制度不健全，如没有统一的固定资产调拨管理制度，造成固定资产调拨管理混乱；没有项目部的财务开支标准与审核制度，部分项目部的费用开支明显偏高。
（3）财务管理薄弱，监管乏力集团公司设立了财务核算部、财务管理部、特派办等部门，分别负责公司的财务核算、资金管理、项目监督，但由于职能过分分散、部门之间配合难度大，导致整体财务管理水平不高，对整个集团财务的指导、管理、监督力度不够。
（4）固定资产管理不善。集团通过对固定资产盘算清理发现，固定资产流失比较严重。
二、优化方案设计应该遵循的原则
（1）事实原则。
正确的决策需要企业管理者以事实或者正确的信息为基础，应用合乎逻辑的决策理论与方法，并结合科学严谨的态度，最终做出正确的财务决断。
（2）效益原则。
集团公司的财务管理目标应该与成本效益原则相联系，且集团财务管理模式构建的根本目标应该节约交易费用，并追求边际效益的最大化。
（3）系统管理原则
为有效的执行集团的财务方针，高效的实现企业的财务战略和整体的财务目标，使个别制度的功能与整体制度的功能均能有益于系统管理。
（4）权责利相结合的原则
在设计财务管理体制时应始终贯彻以责任，权力为保证，利益为手段，建立企业内部的财务管理责任体制。
三、优化设计方案的主要目标及影响因素分析
（一）财务管理优化方案应该达到的目标
不同的财务管理目标会产生不同的财务管理运行机制，财务管理的目标应该由宏观上的整体把握细化到具体的实施方法手段，才能在白热化的竞争环境中跟上时代的步伐。因此，结合当下的政治经济大环境以及星辉建筑集团财务管理存在的问题，针对本集团财务管理的目标提出以下几点：
（1）资金管理
为加强资金管理，确保公司内部财务目标的一致性，应从以下几点着手，一是投资管理，星辉集团只有通过不断的有效投入才能实现可持续的发展，但是投资同时又是一项风险活动，在项目的选择上只有当投资收益率高于资本成本率时，项目才是可行的，能够创造价值的；二是筹资方面，在筹资过程中应该考虑资本结构和负债率两个方面的问题，筹资时应该关注资本结构的优化问题和资本负债率两个问题；三是营运方面，要切实的认识到资产也是有成本的，资产的沉淀意味着成本的增加以及财富的减少，最大限度的减少资产的沉淀；四是利润分配，利润是企业在一定时间内的财务成果和可分配的价值，又是企业补充资本金、扩大经营规模的源泉，处于财务管理的需要，通过企业利润分析，可以改善经营成果、提高经济效益，若是没有更好的投资机会可以考虑将利润上缴给政府以减少资本的占用，降低资本成本。
（2）提高持续盈利能力
要求在保证盈利能力最大化的基础上需要结合星辉建筑集团的要求进行综合的考虑，企业的发展要有长期的成长性，财务管理应追求盈利能力的可持续性，保持净资产收益率的最大化，只有有可持续的盈利能力，才能使星辉建筑集团拥有足够的协调能力，才能保证集团内部利益各方获得的利益是长久的。否则，集团在发展过程中的利益难以得到保证，其发展也将是短暂的。
（3）统一会计核算方法
会计作为一个信息系统，会计核算是一个信息交换、加工和传输的过程。在目前的审核和填制记账凭证的会计核算方法可以说在事项法会计中趋于消失，因此，统一会计核算方法，确保企业内部会计核算口径与会计计算方法的一致性有重要的意义。
（4）建立统一的财务报告体系
建立全面、有效的财务报告体系，提升企业财务信息质量，使得财务报表信息能够为公司经营管理提供有效的数据支撑，为集团企业内部财务信息共享、数据的来源一致性提供了保障，同时加强财务信息化管理，提高工作效率，使得能够自动生成报表并且快速转化成具有分析性的报表。在改进的财务报告体系中，应增编预测财务报告，适量的增加报表附注中的非财务信息，提高会计信息的相关性和可靠性，且要求衍生金融工具及其风险在财务报表附注中应按其公允价值披露，如实的反映企业的财务状况，提高会计披露信息质量。
（二）优化设计方案的主要影响因素
（1）集团发展战略
企业集团财务管理模式的构建就是为了满足集团战略发展的需求，星辉建筑集团提出了“用5－10年的时间，把公司打造成为省国资委授权经营的路桥建设主体和紧贴市场运作的真正产权主体，制定切合实际的财务管理模式，以助形成以施工生产、建设管理、产业经营和资本运作等多种形式扩张发展的良性经营格局，使公司的整体实力和主要经济、技术指标在同业中名列前茅。
（2）集团公司的阶段性管控目标
财务管理模式的构建应该适应不同的阶段集团的管控目标。管控目标可以分成两个角度，第一个角度从集团的发展阶段的纵向来看，在集团发展的初期，为了追逐市场需要灵活的反应机制，由此集团的财务管理模式也应该采用灵活机动的方式以便于各个公司工作的开展；随着集团的发展，集团可能需要从由单纯的追求市场拓展向整体共同规范控制发展，以减轻内部管理带来的巨大的压力，同时避免下属公司只图自身利益而忽视集团利益的情况。第二个角度从横向来看，具体分析集团的管控目标是强调集团公司的价值最大化还是分支公司的价值最大化，若是前者，则倾向于集权型的财务管控模式，相反后者倾向于分权型的财务管理模式，构建财务管理体系时应该主要保证各个分支公司能够自行决策、快速响应。
（3）竞争环境
在竞争激烈的市场环境中，每个公司都应该对市场及其经营环境的变化作出快速的反应，这对集团公司的财务管理作出了要求，需要分公司更多的拥有自主权和财务决策权。在集团公司构建财务管理体系时，对一些必要的基础管理进行集中统一，而对财务控制则可以相对的放松，以便于下属的分公司能够快速满足市场变化的需求。
四、优化设计的方法
集团公司财务管理体系的优化工作要配合公司的发展战略来进行，财务组织结构要与战略战略目标相符合，并不断调整以适应公司发展的需要。诸如大额资金支付、资产处置、投融资等重大事项企业应财务高度集权管理，但集权管理和分权管理要控制得当。
（一）建立有效的财务管理制度
企业内部财务管理制度作为一个系统包括的内容比较多，划分所依据的标准不同，内容也是不同的，如果按照管理的对象可以分为财务管理制度、资产管理制度、成本管理制度、资本金管理制度、财务报告和评价制度以及收入管理制度；如果按照管理的环节划分可以将其分为财务控制和制度、财务结算与计划制度、财务监督检查制度以及财务考核评价制度；如果按照管理的职能进行划分可以分为内部责任制度、内部控制制度、决策制度以及内部决算制度。
集团财务管理制度设计需要借助文字说明、流程图和表格等具体的形式来反映制度内容，但是更重要的是需要运用恰当的方法来进行调查和分析。但是，由于财务管理制度所要解决的问题具有不同的性质和范围，不同企业的实际情况是各不相同的，制度设计的条件、要求和方式各异。因此，方法的选择应综合考虑各个方面选择并依据具体问题而进行具体的分析。通常情况下，企业内部财务管理制度设计的方法有以下三种，一是分析比较法；二是实地调查方法；三是系统分析法。
（二）提高项目资金利用率
（1）建立集团公司的“资金池”
在集团层面上建立结算中心，形成集团公司的“资金池”，并按照收支两条线路对企业进行严格的资金控制。充分发挥集团资金池的作用，实现资金的集中化管理，让集团所有企业的经营资金实行统一调度，各企业的资金严格按照银行收支进行控制管理。资金集中管理的实现方式多种多样，而目前比较的常见的方式是由集团内部各个成员企业共同出资成立财务公司，或是在母公司设立资金结算中心，其成立的财务公司的功能与外界独立的第三方财务公司的资金管理职能功能是一致的，即资金结算中心通过办理内部各成员企业的现金支付和往来结算业务来实现其功能。
（2）建立财务预警系统
集团企业以信息化为基础，建立财务预警系统，实行追踪控制。虽经营管理活动中潜在的风险进行实施监控，坚持“一支笔”批款原则，结合企业各期间的实际需要，实事求是的又企业财务部门进行汇总整理，按照季度和年度编制企业采购、投资和收支等的计划工作。企业预算内费用原则上由各使用单位负责人按批复的额度严格掌握，预算外的费用应由使用部门报总经理签批后可实施，其费用使用部门应就费用项目、预计数额、用途以及超预算的原因等条款进行编制。
（三）提高预算管理执行能力
为进一步深化对企业的管理，并有效的监督和控制下属企业的经营运作，应制定科学合理的预算管理制度，按照“自上而下及自下而上”或者是“二上二下”的操作流程，把各级预算和总预算做细、做实、做准，最大限度地减少资金的沉淀和浪费，确保集团各企业持续健康稳定发展。这种自下而上和自上而下的全面预算管理制度能够将星辉建筑集团的成本效益和经济运行紧密的结合起来，星辉建筑集团在下属的十几家子公司推行全面预算管理机制，建立全体员工是参与机制，各个公司部门上报资金收支详情，最后由公司最高管理者制定预算总目标，并根据建立的预警机制，加强对预算执行情况的分析和监控，通过科学的选择预警指标，合理的确定预警区间，有针对性的采取纠偏措施，以防止产生较大的预算偏差。
（四）提高财务人员的专业化水平
为不断提升集团财务人员整体素质，确保会计信息质量，以适应集团业务工作不断扩展的需要，财务人员的专业化素质的提升显得尤为重要。因此，需要建立完善有效的培训机制，提取足额的教育培训经费，营造良好的环境，谋求人才的可持续发展；构建职业道德体系，提高财务人员的职业道德素质，开展财务人员的思想政治及职业道德教育活动, 加强财务人员的业务素质及管理能力的培养；建立有效的激励机制，充分调动员工积极性。
五、结语
企业内部的管理制度在企业的发展过程中所起到的作用是非常重要的，财务管理作为企业管理的核心部分，更是需要加强管理完善。因此，我们需要结合集团自身的情况与先进的管理理念，设计出合理的管理体系，使集团在竞争日益激烈的市场中获得可持续的发展。
参考文献
[1] 谷祺.《财务管理》东北财经大学出版社,2008.
[2]马开朗.我国企业内部财务会计制度设计的研究[J].科技情报开发与经济，2005(11).
[3]史晓燕.浅谈加强企业集团财务管理[J].财经纵横,2011,10: 144-146.
以上论文内容是由硕士论文网为您提供的关于《星辉建筑集团财务管理优化设计研究》的内容，如需查看更多硕士毕业论文范文，查找硕士论文、博士论文、研究生论文参考资料，欢迎访问硕士论文网职称论文栏目。